Estratégia competitiva e vantagem competitiva

MICHAEL PORTER, professor da Universidade de Harvard - USA, surgiu na década de 80 como um dos principais expoentes no campo da Estratégia nos últimos anos.

Através das teorias expressas em seus dois livros, Competitive Strategy (Estratégia Competitiva - 1984), e Competitive Advantage (Vantagem Competitiva - 1985), PORTER introduziu um novo e criativo enfoque que, associado ao rigor lógico com o qual apresentava seus conceitos, acarretou inúmeras adesões às suas idéias. Estas idéias estão baseadas na análise da estratégia com ênfase na posição competitiva das empresas, tanto em um determinado segmento como em relação a seus concorrentes. Um segmento aqui é definido como qualquer ramo empresarial (indústria, comércio ou serviços) onde exista “..um grupo de

empresas fabricantes de produtos (produtos e/ou serviços) que são substitutos bastante aproximados entre si” (PORTER, 1986, p. 24).

A concorrência passa a ser considerada como um fator de sucesso ou de fracasso das empresas e saber lidar com a concorrência tornou-se uma questão vital, especialmente depois que alguns mercados anteriormente em crescimento, têm se tornado estáveis e até recessivos e os consumidores com isto vão se tornando cada vez mais exigentes quanto a preço e qualidade dos produtos /serviços.

A estratégia competitiva seria a busca de uma posição competitiva lucrativa e sustentável em um determinado segmento, contra as forças que determinam a concorrência neste mesmo segmento. Na verdade em termos estratégicos, importa cada vez menos se uma empresa apresenta um bom desempenho, mas o quão bom este desempenho está em relação aos competidores, ou fazendo uma analogia, não importa se uma empresa está correndo rápido, mas se está correndo mais rápido que a concorrência.

Segundo PORTER (1986), a escolha de uma estratégia competitiva envolve dois aspectos:

n A atração de um segmento em termos de rentabilidade de longo prazo: pois segmentos diferentes oferecem oportunidades de rentabilidade diferentes.

n A posição competitiva (rentabilidade) relativa de uma empresa, dentro de um segmento: pois algumas empresas dentro de um mesmo segmento são mais rentáveis que outras.

Ou seja, o objetivo de uma empresa é procurar estar em um segmento atrativo (vale dizer, lucrativo), sem deixar de estabelecer também diferenciais competitivos vantajosos em relação aos demais participantes do segmento em questão, atingindo assim uma rentabilidade acima da média de seus concorrentes. Tanto a atração de um segmento quanto uma determinada posição competitiva, podem ser modeladas pelas empresas através da escolha de uma estratégia competitiva pois a estratégia competitiva não está somente sujeita ao ambiente como também procura ajustar este meio ambiente em favor da empresa que a utiliza.

A concorrência em um segmento, na visão de PORTER, adquire um caráter mais amplo que o sentido tradicional, onde são considerados apenas as outras empresas concorrentes. Aqui, os “concorrentes“ são representados em cinco forças chamadas “competitivas” a saber:

n a rivalidade entre os atuais concorrentes n ameaças à entrada de novos concorrentes n ameaças relativas a substituição de produtos n poder de negociação dos fornecedores n poder de negociação dos clientes

Estas cinco forças competitivas estarão agindo no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido de um segmento específico (potencial de lucro final), procurando diminuir esta taxa aos níveis básicos de concorrência perfeita ou no mínimo às taxas de retorno equivalentes aos títulos do governo.

A missão de uma empresa dentro de um segmento e de acordo com os conceitos da estratégia competitiva, é se defender destas forças e/ou influenciá-las a seu favor pois os investidores não tolerarão retornos reduzidos e irão procurar melhores oportunidades e isso fará com que a empresa obtenha cada vez retornos mais baixos e acabe saindo do negócio.

A intensidade e conformação das forças competitivas vai determinar a estrutura de um segmento, cada segmento possuindo sua configuração e sua atração (lucros potenciais) próprias, sendo que esta mesma configuração vai se modificando à medida que o segmento evolui.

Temos então que a lucratitividade potencial de uma empresa é determinada pelas cinco forças que são por sua vez determinadas pela estrutura industrial e suas características técnicas e econômicas .Assim, quanto maior a pressão das forças dentro de uma estrutura industrial, menor a condição de as empresas que atuam nesta indústria produzirem retornos atrativos sobre seus investimentos pois maior será a pressão sobre preços, custos e investimentos.

Dentro deste contexto, uma empresa terá que inicialmente saber analisar e escolher bem o seu segmento, procurando sempre lidar com as forças competitivas de maneira mais eficiente que seus concorrentes, mas ela poderá também além disto influenciar e modificar as cinco forças através de suas estratégias competitivas, mudando assim as regras da concorrência e em conseqüência disto, a estrutura e a rentabilidade potencial do seu segmento.

A metodologia das cinco forças de PORTER (1986) procura capacitar as empresas a compreender seus ambientes e detectar fatores críticos para a concorrência. Na verdade esta metodologia destaca as questões mais relevantes para a rentabilidade de longo prazo.

Vale a pena observar que, ao lado deste esquema está uma visão que pressupõe um papel crucial (no longo prazo), da estrutura de um segmento na geração/apropriação do valor criado pela produção de produtos e serviços, bem como na oferta/procura de bens e seus efeitos para a rentabilidade deste segmento.

Além do enfoque voltado para a atração do segmento, o outro determinante para a rentabilidade das empresas é a sua posição relativa dentro do mesmo. Este posicionamento irá dizer se a rentabilidade está abaixo ou acima da média. O objetivo no longo prazo será sempre buscar uma rentabilidade acima da média e este desempenho superior será obtido através da criação e manutenção de alguma vantagem competitiva.

Segundo PORTER (1992), existem a princípio duas formas/fontes de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciação de produtos/serviços. Estas vantagens se originariam da habilidade com a qual as empresas enfrentam as cinco forças competitivas. Estas duas formas de vantagens, combinadas com a amplitude com a qual a empresa resolve atuar - escopo amplo ou estreito de atuação - vão produzir as estratégias genéricas a saber: liderança em custos, diferenciação e enfoque (enfoque no custo ou enfoque na diferenciação).

A diferenciação seria o atributo percebido pelo consumidor e que impede sua comparação com os competidores, ou ainda uma forma de estratégia onde “...uma empresa única em sua indústria....” (PORTER, 1992, p. 12). Pode ser um produto diferente ou uma

qualidade diferenciada, o objetivo principal é diferenciar o produto criando um atributo que seja percebido pelos compradores como único, por exemplo, a Mercedes Benz para automóveis ou a Rolex para relógios.

A liderança em custos significa obter um diferencial que, através de processos, eficiência ou com equipamentos, suplante a concorrência atingindo um custo baixo em relação à mesma, por exemplo, a Texas Instruments no ramo eletrônico ou a BIC para canetas.

O enfoque significa atuar em um segmento específico, especializando-se e conseguindo desta forma atender melhor que os concorrentes. Pode ser uma focalização regional, focalização por tipo de cliente ou por segmento de atividade.

Cada estratégia genérica implic a em procedimentos e posicionamentos diferentes, surgindo a necessidade de que a empresa, para atingir um desempenho acima da média de sua indústria, faça uma escolha clara pois do contrário não será gerada uma vantagem competitiva e assim seu desempenho será abaixo da média sendo que esta empresa estará então na posição denominada “meio termo“ ( PORTER, 1992, p. 15).

Um outro conceito importante dentro da estratégia competitiva é o conceito de sustentabilidade, isto é, uma empresa que deseja obter um desempenho acima da média de sua indústria deve praticar uma estratégia competitiva genérica que seja sustentável perante os seus concorrentes e ao longo do tempo. Em outras palavras, a vantagem competitiva que uma empresa adquire deve proporcionar-lhe condições de resistir aos fatores que possam atuar no sentido de enfraquecê-la tais como a ação de outros concorrentes e a evolução da própria indústria. Para isso, é preciso que sejam erguidas barreiras que dificultem a imitação de uma estratégia e que estas barreiras sejam, sempre que possível, incrementadas via investimentos para a melhoria de posição.