Estratégia Competitiva

As teorias de Estratégia Empresarial que tratam da vantagem competitiva podem ser classificadas através de duas diretrizes principais: segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva e segundo suas premissas sobre a concorrência (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Quanto à origem da vantagem competitiva, existem as estratégias que a consideram como conseqüência do posicionamento da empresa em relação à estrutura da indústria, sendo, portanto, um fator externo à empresa. Uma segunda corrente de pensamento atribui a origem da vantagem competitiva às competências desenvolvidas dentro da organização que a levam a ter um desempenho superior.

Quanto às premissas sobre a concorrência, as estratégias competitivas dividem-se entre aquelas que possuem uma visão estrutural e essencialmente estática da concorrência e aquelas que se focam nos aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, ressaltando fenômenos como as inovações radicais como elementos de desequilíbrio do ambiente.

As teorias de estratégia que procuram explicar as fontes de vantagem competitiva dentro destas dimensões podem ser agrupadas em quatro correntes distintas, conforme demonstrado na Figura 4.

Figura 4 – As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: Vasconcelos e Cyrino, 2001

Estas várias correntes explicativas representam as diversas escolas do pensamento estratégico, sendo sustentadas por premissas e concepções próprias.

Nos capítulos seguintes serão apresentadas as discussões de duas destas correntes que disputam a supremacia de seus pressupostos, utilizando argumentos baseados nos resultados apresentados em uma linha de pesquisas empíricas, na qual este trabalho procura contribuir.

Seguindo a classificação proposta por Vasconcelos e Cyrino (2000), serão estudadas mais detalhadamente a seguir, as diferentes correntes de formação de vantagem competitiva, apresentando algumas estratégias típicas de cada um destes grupos.

3 – Processos de mercado Escola Austríaca (Hayek, Schumpeter)

4 – Capacidades dinâmicas Teoria das Capacidades Dinâmicas A vantagem competitiva

explica-se por fatores externos (mercados e estrutura das indústrias).

A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos à firma

Estrutura da indústria Estática: equilíbrio e estrutura

Processos de mercado (market process) Dinâmica: mudança e

incerteza 2 – Recursos e competências

Teoria dos Recursos 1 – Análise estrutural da indústria

Análise de Posicionamento (Porter)

2.2.2.1. Análise Estrutural da Indústria

Um dos mais influentes pensadores desta corrente teórica é Michael Porter. Seu trabalho foi construído sobre sólidas bases da economia industrial desenvolvido inicialmente por Edward Mason (1939) e Joe Bain (1956) sobre a estrutura da indústria, que ficou conhecido como análise SCP (Structure-Conduct-Performance) (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Mason (1939) argumentava, no final dos anos 30, que havia uma relação determinística entre a estrutura de mercado e a lucratividade das empresas. O pressuposto básico sob esta alegação era que as características estruturais da indústria ou mercado determinavam o desempenho das empresas. Tais características, que freqüentemente eram operacionalizadas através da utilização de medidas de concentração de mercado, representavam as restrições quanto às possíveis estratégias que as empresas poderiam adotar.

As estratégias, que eram as responsáveis pelos diferentes níveis de desempenho observado entre as empresas, dependiam, então, da estrutura da indústria que estavam atuando. As empresas em determinada indústria eram tidas como semelhantes diferenciando-se somente no tamanho ou escala de atuação, fazendo com que o foco da análise recaísse fortemente sobre o setor industrial (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994b).

Baseada em tais pressupostos, a economia industrial clássica assumiu, então, a indústria ou mercado como seu objeto de estudo tratando-os como principal unidade de pesquisa. Partiu-se do pressuposto de que as diferenças entre as empresas são transitórias, uma vez que no longo prazo todas tendem a se igualar. O ponto de equilíbrio de uma determinada indústria é alcançado pela habilidade das empresas estabelecidas em restringir a rivalidade no setor e pela forma como se protegem de novos entrantes através da construção de barreiras de entrada no setor.

Desde o final dos anos 70, a linha teórica conhecida como economia industrial ou organização industrial (IO) tem fornecido os pressupostos teóricos básicos para a explicação do desempenho da empresa. O argumento central é que as características estruturais das indústrias são os principais determinantes das diferenças de desempenhos entre empresas (PORTER, 1980).

A base conceitual da economia industrial se apóia na estrutura-conduta- desempenho (SCP) que pressupõe a existência de uma relação determinística entre a estrutura do mercado e a rentabilidade ou desempenho das empresas individuais (HAWAWINI; SUBRAMANIAN; VERDIN, 2003). As características estruturais de uma indústria restringem o comportamento (conduta ou estratégia) das empresas que a compõe, que leva a uma diferença de desempenho entre empresas de diferentes indústrias (MASON, 1939).

Para esta corrente teórica, a estrutura da indústria em que a empresa opera é o principal elemento para explicação da variação de desempenho entre empresas. Uma importante linha de pesquisa dentro desta linha teórica são é aquela que investiga o impacto do tamanho da empresa como um fator explicativo de diferenças de desempenhos (BAUMOL, 1967, HALL; WEISS, 1967). O tamanho seria uma fonte de vantagem competitiva porque grandes empresas seriam mais eficientes que pequenas empresas.

Segundo esta visão, o desempenho de uma empresa está diretamente relacionado com a estrutura da indústria na qual ela está inserida, sendo esta sua principal unidade de análise e não a firma individualmente. A estrutura da indústria é que determina o comportamento dos agentes econômicos responsáveis diretos pelo comportamento da empresa. O posicionamento da mesma dentro da estrutura de determinada indústria é o fator principal para se alcançar vantagem competitiva.

“Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes em relação à indústria. Do ponto de vista estratégico, as condições cruciais são o posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva. Onde a empresa deve se posicionar em relação aos substitutos? Contra as fontes de barreiras de entrada? Competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos?” (PORTER, 1991, p. 45).

O grau de concorrência em uma indústria, conforme demonstrado na Figura 5, depende de cinco forças competitivas básicas, que são: ameaça de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

Figura 5 – Forças que determinam a concorrência na indústria Fonte: Porter, 1989

Novas empresas entrando para uma indústria aumentam sua capacidade instala de produção, trazendo maior concorrência, fazendo com que os preços caiam. A ameaça de entrada de novos concorrentes depende das barreiras de entrada existentes, que se forem altas dificultarão os movimentos de entrada.

Uma das formas de criar barreiras à entrada é através do fornecimento de um pacote de valor diferenciado para o cliente, composto por processos, práticas e

Concorrentes Fornecedores Produtos substitutos Novos entrantes Poder de negociação Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos Rivalidade entre as empresas existentes Clientes Poder de negociação Barreiras de Entrada Economias de escala

Diferenças de produtos patenteados Identidade da marca

Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizagem Acesso a insumos necessários Projeto de produtos de baixo custo Política governamental

Retaliação esperada

Determinantes do poder do fornecedor

Diferenciação de insumos Custos de mudança dos

fornecedores e das empresas da industria

Presença de insumos substitutos

Concentração de fornecedores Importância do volume para o fornecedor

Custo relativo a compras totais na industria

Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para

frente em relação à ameaça de integração para trás pelas

Determinantes da ameaça de substituição

Desempenho do preço relativo dos substitutos Custos de mudança Propensão do comprador a substituir Determinantes da Rivalidade Crescimento da industria

Custos fixos (ou de armazenamento)/ valor adicionado

Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos Identidade de marca Custos de mudança Concentração e equilíbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída Determinantes do poder do comprador Alavancagem de negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volume do comprador

Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informação do comprador Possibilidade de integração para

trás

Produtos substitutos Pull

Sensibilidade ao preço Preço/compras totais Diferenças dos produtos Identidade de marca Impacto sobre

várias características tangíveis e intangíveis que um concorrente levará muito tempo para copiar ou melhorar, permitindo à empresa ter uma vantagem competitiva sustentável.

A rivalidade em uma indústria acontece porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem oportunidades de melhorar seu posicionamento, podendo esta rivalidade variar de cavalheiresca a impiedosa.

A existência de produtos substitutos faz com que os retornos potenciais da indústria sejam reduzidos, colocando um teto nos preços praticados pela indústria. Quanto mais atrativa for a relação preço-desempenho oferecida pelo produto substituto, maior será a pressão sobre os lucros da indústria.

Quando o grupo comprador de uma determinada indústria é muito poderoso, ele pode influenciar no preço de venda dos produtos desta indústria, jogando os concorrentes uns contra os outros, acirrando a rivalidade nesta indústria. Fornecedores poderosos com poder para elevar preços, podem diminuir a rentabilidade de uma indústria que for incapaz de repassar os aumentos de custos para o preço de seus produtos.

Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1991) apresenta três abordagens estratégicas genéricas para superar outras empresas em uma indústria (Figura 6): a liderança no custo, a diferenciação do produto e enfoque.

Optando pela liderança no custo, a empresa procurará tornar-se o produtor de baixo custo de sua indústria. Custo baixo em relação aos concorrentes passa a ser o foco de toda a estratégia da empresa.

A segunda estratégia faz com que a empresa procure ser única no oferecimento de determinadas características oferecendo um pacote de valor superior ao da concorrência. Através desta estratégia, a empresa procura ser única em sua indústria, selecionando alguns atributos que os compradores valorizam e posicionando-se de forma diferenciada para satisfazer estas necessidades.

Figura 6 – Três estratégias genéricas Fonte: Porter, 1991

A terceira estratégia, o enfoque, diferencia-se das outras duas, porque uma vez adotando esta estratégia, a empresa irá procurar atender a um segmento restrito dentro da indústria. A empresa seleciona um segmento da indústria e prepara sua estratégia para atendê-lo, sendo que o enfoque pode ser em custo ou diferenciação. O enfoque no custo explora a diferença no comportamento em relação ao custo de algum segmento, enquanto que o enfoque em diferenciação procura atender necessidades especiais de algum segmento da indústria.

A estratégia competitiva definirá o posicionamento da empresa dentro da sua indústria, o que determinará se sua rentabilidade será superior ou não à média da indústria (PORTER, 1989).

Nesta visão as tecnologias-chave da indústria já estão difundidas, as relações da cadeia de valor já estão estabelecidas e a estrutura da indústria já está a longo tempo estabilizada. Assim, as únicas fontes de vantagem competitiva são o posicionamento e a diferenciação.

Este, porém, não é o caso de indústrias de alta velocidade evolutiva onde o surgimento de tecnologias de ruptura é uma constante, mudando continuamente a base da competição. DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE VANTAGEM ESTRATÉGICA Apenas um segmento particular

Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo No âmbito de toda a indústria ALVO EST RATÉGICO

Este modelo é bastante frágil quando se trata de novos valores oferecidos através de inovações descontínuas, uma vez que seu foco está no posicionamento em uma indústria, presumindo que não haverá rupturas significantes na tecnologia, cadeia de valor ou estrutura de mercado (MOORE, 2000). É, portanto, uma visão estática de um ambiente que pode ser radicalmente modificado pela introdução de inovações radicais. Schumpeter, descrevendo a análise neoclássica da economia como sendo “estática”, analisa as limitações desta:

“Mas a análise ‘estática’ não é apenas incapaz de predizer as conseqüências de mudanças descontínuas no modo tradicional de fazer as coisas, ela também não pode explicar a ocorrência de tais revoluções produtivas, nem o fenômeno que as acompanham. (SCHUMPETER, 1955, p. 62, tradução nossa).

Algumas das correntes estratégicas que serão estudadas na seqüência, contemplam uma visão mais dinâmica da concorrência e do mercado, onde se procura competir com base na geração de inovações.

2.2.2.2. Recursos e Competências

Ao contrário da escola do posicionamento, a unidade de análise principal da teoria dos recursos é a empresa, que é o local onde se desenvolvem os recursos e competências que são os fatores-chave da vantagem competitiva. A competitividade decorrente da estrutura da indústria e de seu posicionamento nela é visto de modo secundário.

O sucesso da empresa depende essencialmente da coordenação de atividades e recursos a fim de levar a meios eficazes de agregar valor para o cliente, desenvolvendo visão sistêmica e de longo prazo das necessidades potenciais que o mercado possa vir a ter.

Nesta visão estratégica as firmas são vistas como um feixe de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990) que as diferenciam entre si, sendo que estes recursos são considerados elementos raros e de difícil imitação, compostos por recursos tangíveis e intangíveis (HALL, 1992). As diferenças de desempenho entre empresas são causadas pelas diferentes dotações de recursos que cada empresa possui e na forma como elas combinam estes recursos.

O fato dos recursos terem capacidade de gerar vantagem competitiva implica que estes sejam raros, quer seja pela dificuldade de desenvolvê-los internamente na empresa, quer seja por razões estruturais do mercado, como a posse de patentes, licenças para exploração de recursos naturais, reservas legais de mercado, etc. Características como imitabilidade imperfeita, que impedem que outras empresas reproduzam os recursos e substitutibilidade imperfeita impedem que outras empresas ofereçam produtos substitutos que tenham o mesmo desempenho, funcionam como mecanismos de sustentabilidade da vantagem competitiva.

A função principal da administração é gerenciar os processos de criação, acumulação e difusão interna de recursos diferentes ou raros, que permitam à empresa desenvolver estratégias diferenciadas, através de combinações únicas destes recursos, para gerar valor para seu cliente (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Apesar do desenvolvimento teórico da RBV ser relativamente recente, datado do final da década de 80, suas origens podem ser atribuídas a abordagens bem mais antigas (BARNEY; ARIKAN, 2001), como: a abordagem das competências distintivas, a abordagem econômica de Ricardo, o trabalho de Penrose sobre o crescimento da firma e o questionamento das iniciativas antitruste na economia americana.

A primeira abordagem está relacionada com o conceito de competência distintiva, cuja origem é encontrada na obra de Selznick (1957), que foi um dos primeiros a identificar a habilidade gerencial como uma das muitas competências distintivas que uma empresa pode possuir. Naquele trabalho foi introduzido o conceito de liderança

institucional como sendo aquela que define a razão de ser da organização, criando uma visão e um propósito para ela. Tal processo leva ao surgimento de competências distintivas que se materializam como atividades que elas conseguem desempenhar melhor que a maioria dos seus concorrentes. O desenvolvimento moderno do tema competências distintivas em estratégia foi apresentado por Hitt e Ireland (1985), elaborando sobre conceitos que surgiram primeiramente nos trabalhos de Learned et al. (1965) e de Ansoff (1965).

A segunda abordagem relaciona-se com a obra de Ricardo (1937), que foi o primeiro a associar os recursos possuídos individualmente pelas firmas com a variabilidade existente no desempenho das empresas. Seu exemplo clássico versa sobre a produtividade da terra, onde as terras mais férteis seriam as primeiras a serem utilizadas no plantio por apresentarem maior produtividade. Se a demanda assim o exigisse, a terras menos e menos férteis também seriam utilizadas, até que seu preço atingisse o custo marginal de produção. Aqueles que possuíssem as terras mais férteis teriam rendas superiores aos demais por possuírem um recurso que incorreria em menores custos. Estas rendas superiores são denominadas rendas ricardianas. A RBV, por sua vez, tem como pressuposto que a criação, manutenção e descarte de recursos únicos ou raros, por parte da empresa, são os diferenciais que possibilitam um desempenho superior (BARNEY, 1986b, DIERICKX; COOL, 1989).

A terceira abordagem fundamenta-se no trabalho de Penrose (1959) que foi a primeira a definir a firma como um conjunto de recursos sob coordenação administrativa, e sua visão sobre a concepção do que é a firma e de seu modo de operação estão nos fundamentos da RBV, tornando-a referência no desenvolvimento histórico da RBV (COCKBURN; HENDERSON; STERN, 2000, CONNER, 1991, GRANT, 1991, MAHONEY; PANDIAN, 1992, PETERAF, 1993, WILLIAMS, 1994). Muitas das questões atuais de pesquisa referentes à RBV foram inspiradas no trabalho de Penrose (KOR; MAHONEY, 2000).

A quarta abordagem sobre a origem da RBV tem suas raízes no estudo da regulação antitruste, iniciado na década de 70 nos Estados Unidos. Estes estudos assumiram um posicionamento mais crítico em relação à importância da estrutura do

ramo de negócios como determinante do desempenho da empresa, afirmando que a existência de uma empresa que apresentasse lucros muito acima da média não representaria, necessariamente, que esta estivesse utilizando práticas anticompetitivas. Um desempenho superior poderia ser atribuído, entre outros fatores, a capacidade gerencial da empresa ou o fato de possuir técnicas difíceis de se duplicar (DEMSETZ, 1973).

Estas diferentes abordagens forneceram os fundamentos para o desenvolvimento na década de 80 da visão baseada em recursos ou RBV. Dentre os primeiros trabalhos sobre a RBV destaca-se o de Wernerfelt (1984) que coloca o conceito de recurso como fundamental para a estratégia empresarial.

O trabalho de Rumelt (1984) propõe elementos de uma teoria da firma sob a perspectiva estratégica onde a firma é vista como um conjunto de recursos, onde as incertezas prévias da utilidade de certos recursos podem se transformar em posteriores fontes de renda através de mecanismos de isolamento que impeçam que as firmas se tornem iguais. Assim, por exemplo, mudanças tecnológicas, nas preferências do consumidor, nas estruturas legais e institucionais ou novas descobertas e inovações podem criar oportunidades para que determinados recursos se tornem mais valiosos e fontes de rendas superiores para os que os detém, sendo a atividade empreendedora a principal responsável por tais mudanças.

Outro trabalho clássico fundamentando a RBV foi apresentado por Barney (1986b), onde ele discute o mercado de fatores estratégicos, evidenciando a importância da análise das habilidades pertencentes à empresa, a fim de que esta possa aproveitas oportunidades de compra e de desenvolvimento de recursos. Um determinado recurso, portanto, deve ser adquirido quando uma análise dos custos de aquisição em relação aos potenciais benefícios demonstrar sua viabilidade econômica. No entanto imperfeições no mercado de fatores competitivos levam à possibilidade teórica da vantagem competitiva sustentável.

Dierickx e Cool (1989) ampliaram os conceitos apresentados por Barney (1986b), afirmando que os mercados de fatores estratégicos, além de imperfeitos, seriam também incompletos. Desenvolveram uma estrutura para análise de fatores para os

quais não existiam mercados, uma vez que apesar serem acumuláveis pelas empresas, não seriam passíveis de negociação. Por exemplo, a experiência e o conhecimento adquiridos em um longo processo de criação e desenvolvimento de novos produtos, se configura como um recurso não passível de comercialização ou imitação, que pode permitir. Assim, os recursos mais importantes para a empresa seriam aqueles já possuídos por elas, sendo em geral não negociáveis, não imitáveis e não substituíveis. Algumas vezes, porém, estes recursos poderiam se apresentar como não identificáveis ou não controláveis (NELSON; WINTER, 1982).

Diversos trabalhos influenciaram a RBV em sua fase inicial, dentre eles destacam-se os seguintes trabalhos:

9 Barney (1986a) apresentou o tema cultura organizacional recurso passível de fornecer vantagem competitiva;

9 Castanias e Helfat (1991) aplicaram a lógica da RBV na avaliação da capacidade gerencial da alta administração como recurso relevante;

9 Barney (1991) explorou características como raridade, valor, inimitabilidade, insubstitutibilidade como configuradoras de recursos que fornecem vantagem competitiva;

9 Peteraf (1993) formalizou o conceito de vantagem competitiva utilizando conceitos microeconômicos;

9 Amit e Shoemaker (1993) desenvolveram noções de ativos estratégicos e fatores estratégicos como falhas de Mercado que permitem o surgimento de rendas.

Um grupo que pode se considerado como precursor da teoria dos recursos é a escola do design estratégico (ANDREWS, 1987), que desenvolveu o modelo de análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) que apresenta uma visão muito semelhante àquela apresentada pela teoria dos recursos, onde o