ANÁLISE DA DECOMPOSIÇÃO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS BRASILEIRAS UTILIZANDO MODELOS LINEARES MISTOS E DE
COMPONENTES DE VARIÂNCIA
Tese apresentada à Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Doutor em Administração de Empresas. Campo de conhecimento: Administração Estratégica.
Orientador: Prof. Dr. Flávio Carvalho de Vasconcelos
Moraes, Edmilson Alves
Análise da decomposição do desempenho de empresas brasileiras utilizando modelos lineares mistos e de componentes de variância /
Edmilson Alves de Moraes. 2005. 200 f.
Orientador: Flávio Carvalho de Vasconcelos
Tese (doutorado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Desempenho - Medição. 2. Vantagem competitiva. 3. Análise de variância. 4. Modelos lineares – Estatística 5. Empresas – Brasil -
Indicadores. 6. Eficiência industrial – Brasil. I. Vasconcelos, Flávio Carvalho de. II. Tese (doutorado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
ANÁLISE DA DECOMPOSIÇÃO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS BRASILEIRAS UTILIZANDO MODELOS LINEARES MISTOS E DE
COMPONENTES DE VARIÂNCIA
Tese apresentada à Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, como requisito para a obtenção do título de Doutor em Administração.
Campo de conhecimento: Administração Estratégica.
Orientador: Prof. Dr. Flávio Carvalho de Vasconcelos
Data de aprovação: ____/____/_______ Banca Examinadora
__________________________________ Prof. Dr. Flávio C. Vasconcelos (Orientador) EAESP/FGV
__________________________________ Prof. Dr. Wilton de Oliveira Bussab
EAESP/FGV
__________________________________ Prof. Dr. Clovis Luis Machado da Silva EAESP/FGV
__________________________________ Prof. Dr. João Luiz Becker
EA/UFRGS
À minha amada Celi, e
Elevo os olhos para os montes: de onde me virá o socorro? O meu socorro vem do SENHOR, que fez o céu e a terra. Ele não permitirá que os teus pés vacilem, não dormitará aquele que te guarda. É certo que não dormita, nem dorme o guarda de Israel. O SENHOR é quem te guarda; o SENHOR é a tua sombra à tua direita. De dia não te molestará o sol, nem de noite, a lua. O SENHOR te guardará de todo o mal; guardará a tua alma. O SENHOR guardará a tua saída e a tua entrada, desde agora e para sempre. Salmos 121:1-8
Somente aqueles que nos vales da vida ousaram olhar e confiar seu caminhar nas mãos do SENHOR DEUS, podem compreender a profundidade das palavras do salmista. Ao SENHOR DEUS, que no mais profundo vale da minha vida me estendeu sua mão, me fortaleceu e me proporcionou as oportunidades para chegar até aqui, eu sou grato acima de tudo.
À minha amada esposa Celi e aos meus filhos André e Daniel, maiores presentes que DEUS me deu, eu agradeço pela compreensão e amor que sempre demonstraram, apoiando-me durante as longas horas de estudo e preparação de deste trabalho.
Ao meu orientador Flávio Carvalho de Vasconcelos, que durante o tempo que temos trabalhado juntos têm se mostrado um amigo precioso, eu só tenho palavras de agradecimento. Sua vida, dedicação e trabalho têm sido inspiração e exemplo para mim.
A determinação e a mensuração da importância das principais fontes de vantagem competitiva, ainda é um tema em discussão na área de Estratégia. Uma linha de pesquisa, iniciada em meados dos anos 80, tem seu foco principal na determinação e quantificação da importância dos fatores que poderiam explicar as diferenças no desempenho de um grupo de empresas, utilizando a decomposição da variância dos valores do desempenho através das técnicas de Regressão Linear ou de Componentes de Variância. Nesta linha de pesquisa, desenvolveram-se uma série de trabalhos empíricos cujo propósito principal é quantificar, entre outros fatores, qual a importância do setor industrial em que a empresa atua, qual a importância do ano, qual a importância de se fazer parte de um grupo econômico e qual a importância dos fatores idiossincráticos da empresa na explicação do desempenho apresentado em determinados períodos. Dos resultados destes trabalhos surgiram discussões importantes sobre o papel da estratégia corporativa e sobre a importância relativa de tais fatores na determinação da vantagem competitiva. Este trabalho se insere nesta linha de pesquisa, cujo objetivo é, utilizando uma base de dados brasileira muito mais abrangente e completa que os estudos anteriores, quer nacionais e internacionais, primeiramente verificar se a realidade apontada nos estudos internacionais se assemelha à do Brasil. Em segundo lugar, contribuir com um refinamento teórico, refazendo estas análises utilizando modelos lineares mistos, mais apropriados para estes conjuntos de dados, que os modelos de componentes de variância. Em terceiro lugar, utilizando dois tipos de matriz de covariância, verifica se o desempenho de um determinado ano influi no desempenho dos anos imediatamente subseqüentes, verificando, assim, a possível existência de medidas repetidas para a variável ano. Finalmente, analisa se parte da variabilidade do desempenho das empresas brasileiras pode ser atribuído ao fato da empresa se localizar em determinada Unidade da Federação.
The delimitation of the main sources of competitive advantage and the quantification of their importance, are still relevant issues in the strategy field of studies. At the middle of the 80´s, a new stream of research emerged, focusing in determining and quantifying the importance of the factors which could explain the differences among the performance of a set of firms, through the decomposition of factors variance using linear regression or variance components. In this set of works, there was developed several empirical researches whose main purpose was to quantify the importance of factors as industrial sector, year, corporate affiliation and idiosyncratic issues in explaining the firm performance. From the results presented in these papers several discussions raised about the hole of corporate strategy and about the relative importance of those factors in the determination of the competitive advantage. The investigation developed in this work, which is aligned with this set of researches, uses a broad and complete data base of Brazilians´ firms, first, to verify if the findings about international firms are similar to Brazilian firms. Second, develop new analysis using linear mixed models, which are theoretically more appropriate for this type of analysis. Third, by the use of two types of covariance matrices, test the existence of repeated measures for the variable year, to verify if the results of performance of a year influence the performance of the subsequent years. Finally, it is analyzed if being established in a specific Brazilian State impacts the firm performance.
Quadro 1 – Sumário dos dados...80
Quadro 2 – Estrutura do banco de dados ...102
Índice de Figuras Figura 1 – Fatores determinantes da competitividade da indústria ...21
Figura 2 – Hélice Dupla...24
Figura 3 – Cinco níveis de transformação de negócios baseado em TI...26
Figura 4 – As correntes explicativas da vantagem competitiva ...31
Figura 5 – Forças que determinam a concorrência na indústria...34
Figura 6 – Três estratégias genéricas ...36
Figura 7 – Destruição criativa...43
Figura 8 – Busca da Competitividade...46
Figura 9 – Concepção da empresa diversificada ...47
Figura 10 – Definição da agenda de competências essenciais...48
Figura 11 – Estrutura do Modelo de Análise de Variância e de Regressão ...82
Figura 12 – Modelo de Análise de Variância ...83
Figura 13 – Modelo de Análise de Regressão ...83
Figura 14 – Modelo de Análise de Variância ...84
Índice de Gráficos Gráfico 1 – Distribuição dos valores do índice EBITDA/Ativos Totais ...104
Gráfico 2 – Distribuição dos valores de EBITDA/Ativos Totais para empresas pertencentes e não pertencentes a grupos econômicos ...105
Gráfico 3 – Distribuição dos valores de EBITDA/Ativos Totais por indústria ...106
Gráfico 4 – Total de empresas apresentando de 2 a 14 observações ...107
Gráfico 5 – Total de observações para os anos de 1990 a 2003 ...107
Gráfico 6 – Empresas por Estados da Federação...108
Gráfico 7 – EBITDA/Ativos de empresas pertencentes a grupos econômicos por UF ...158
Índice de Tabelas
Tabela 2.1 – Resultados apresentados por Rumelt ...59
Tabela 2.2 – Resultados da análise de componentes de variância...64
Tabela 5.1 – Distribuição dos valores de EBITDA/Ativos Totais ...103
Tabela 5.2 – Distribuição das empresas e observações pelos setores...104
Tabela 5.3 – Número de observações por empresa ...106
Tabela 5.4 – Empresas por Unidade da Federação...108
Tabela 6.1 – Grupos econômicos por total de empresas controladas...112
Tabela 6.2 – Total de empresas e observações segmentadas por número de observações por empresa ...113
Tabela 6.3 – Número de empresas por indústria ...113
Tabela 6.4 – Distribuição dos valores de EBITDA por Ativos totais ...114
Tabela 6.5 – Análise dos dados globais das empresas pertencentes a grupos econômicos utilizando Modelos I e II...114
Tabela 6.6 – Análise dos dados globais das empresas pertencentes a grupos econômicos utilizando Modelos III e IV ...115
Tabela 6.7 – Análise dos dados globais utilizando Modelos III e IV com estrutura de covariância AR(1) para fator ano...115
Tabela 6.8 – Análise dos dados globais utilizando Modelos III e IV com estrutura de covariância CS para fator ano ...116
Tabela 6.9 – Grupos econômicos por total de empresas controladas no setor primário ...117
Tabela 6.10 – Total de empresas e observações segmentadas por número de observações por empresa ...117
Tabela 6.11 – Quantidade de empresas por indústria...118
Tabela 6.12 – Distribuição dos valores de EBITDA por Ativos totais ...119
Tabela 6.13 – Análise das empresas do setor primário utilizando Modelos I e II ....119
Tabela 6.14 – Análise das empresas do setor primário utilizando Modelos III e IV.119 Tabela 6.15 – Análise das empresas do setor primário utilizando Modelos III e IV com estrutura de covariância AR(1) para fator ano...120
Tabela 6.63 – Análise das empresas do setor primário utilizando Modelos VII e VIII
...144
Tabela 6.64 – Total de empresas e observações segmentadas por número de observações por empresa ...145
Tabela 6.65 – Quantidade de empresas por indústria...145
Tabela 6.66 – Distribuição dos valores de EBITDA por Ativos totais ...146
Tabela 6.67 – Análise das empresas do setor manufatura utilizando Modelos V e VI ...146
Tabela 6.68 – Análise das empresas do setor manufatura utilizando Modelos VII e VIII...147
Tabela 6.69 – Total de empresas e observações segmentadas por número de observações por empresa ...147
Tabela 6.70 – Quantidade de empresas por indústria...148
Tabela 6.71 – Distribuição dos valores de EBITDA por Ativos totais ...148
Tabela 6.72 – Análise das empresas do comércio utilizando Modelos V e VI ...149
Tabela 6.73 – Análise das empresas do comércio utilizando Modelos VII e VIII...149
Tabela 6.74 – Total de empresas e observações segmentadas por número de observações por empresa ...150
Tabela 6.75 – Quantidade de empresas por indústria...151
Tabela 6.76 – Distribuição dos valores de EBITDA por Ativos totais ...151
Tabela 6.77 – Análise das empresas de serviços utilizando Modelos V e VI...152
Tabela 6.78 – Análise das empresas de serviços utilizando Modelos VII e VIII ...152
Tabela 6.79 – Sumário das análises utilizando o Modelo VII ...153
Tabela 6.80 – Sumário das análises das empresas pertencentes a grupos econômicos utilizando o Modelo III e não pertencentes utilizando o modelo VII em percentagem ...155
Tabela 6.81 – Resultados de estudos anteriores ...156
Tabela 6.82 – Resultados de estudos anteriores (continuação) ...156
Tabela 6.79 – Número de empresas por setor e por Unidade da Federação ...158
Tabela 6.80 – Percentagem de empresas por setor e por Unidade da Federação .159 Tabela 6.81 – Escores brutos das análises das empresas pertencentes a grupos econômicos utilizando o Modelo IX ...159
Tabela 6.83 – Resultado do teste de hipótese para igualdade das médias dos fatores fixos das análises utilizando o Modelo IX ...160 Tabela 6.84 – Número de empresas por setor e por Unidade da Federação ...162 Tabela 6.85 – Percentagem de empresas por setor e por Unidade da Federação .162 Tabela 6.86 – Escores brutos das análises dos Arquivos I, II, III e IV utilizando o Modelo X ...163 Tabela 6.87 – Escores percentuais das análises dos Arquivos I, II, III e IV utilizando o Modelo X ...163 Tabela 6.88 – Resultado do teste de hipótese para igualdade das médias dos fatores fixos das análises utilizando o Modelo X ...163
Lista de abreviaturas e siglas
AIC ... Critério de informação de Akaike (Akaike´s information criterion) ANOVA... Análise de variância (Analysis of variance)
AR(1) ... Auto-regressiva de ordem 1 (Autoregressive of order 1)
BLUP ... Melhor predição linear não viesada (Best linear unbiased predictors) COV ... Componentes de Variância
CP ... Componentes principais
CS ... Simetria Composta (Compound symmetry)
DDF ... Número de graus de liberdade do denominador (Denominator degrees of freedom)
EBITDA ... Lucro antes dos juros, taxas, depreciação e amortização (Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization)
F-Value... Valor da estatística F
Iid ... Independente e distribuído identicamente (Independent and identically distributed)
IO ... Organização industrial (Industrial organization) ML ... Máxima verossimilhança (Maximum likelihood)
MINQE ... Estimação quadrática de norma mínima (Minimum norm quadratic estimator)
MINQUE ... Estimador quadrático não viesado de norma mínima (Minimum norm quadratic unbiased estimator)
Mixed... Modelos lineares mistos
MML ... Máxima verossimilhança marginal (Marginal maximum likelihood)
NDF ... Número de graus de liberdade do numerador (Numerator degrees of freedom)
OLS ... Mínimos quadrados ordinários (Ordinary least squares) p-value ... Valor p
PCA... Análise por Componentes Principais (Principal Components Analysis) REML ... Máxima verossimilhança restrita ou residual (Restricted or residual
maximum likelihood)
RBV... Visão baseada em recursos (Resource–based view) ROA ... Retorno sobre ativos (Return on Assets)
1. INTRODUÇÃO ...16
2. REVISÃO DA TEORIA ...20
2.1. Fatores Sistêmicos que Afetam a Competitividade ...22
2.2. Vantagem Competitiva e Estratégia Competitiva ...27
2.2.1. Vantagem Competitiva ...28
2.2.2. Estratégia Competitiva ...30
2.3. Disputas teóricas utilizando pesquisas baseadas em decomposição da variância do desempenho ...49
2.3.1. Efeito indústria e efeito empresa...52
2.3.2. Efeito Corporação ...53
2.4. Revisão teórica dos trabalhos empíricos de decomposição de variância do desempenho ...56
3. JUSTIFICATIVA ...72
3.1. Contribuições deste trabalho...72
4. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS ...75
4.1. Antecedentes históricos ...75
4.2. Conceitos ...80
4.3. Modelos Estatísticos Lineares...81
4.3.1. Análise Variância e Análise de Regressão...82
4.4. Tipos de Modelos Lineares ...85
4.4.1. Modelos de Efeitos Fixos ...85
4.4.2. Modelos Aleatórios...86
4.4.3. Modelos Mistos ...88
4.5. Fixo versus Aleatório: o fator Ano ...88
4.6. Medidas Repetidas e o Fator Ano...90
4.7. Dados Balanceados e Não Balanceados ...91
4.8. ANOVA e VCA ...92
4.9. Métodos de solução de Modelos Lineares ...95
4.10. A mensuração do construto desempenho...98
5. BASE DE DADOS ...100
5.1. A SERASA ...100
5.3. Tratamento dos dados ...102
5.4. Apresentação dos dados...104
6. ANÁLISES DAS EMPRESAS BRASILEIRAS ...109
6.1. Nomenclatura e modelos ...109
6.2. Análise das empresas pertencentes a grupos econômicos ...111
6.2.1. Análise dos dados globais...112
6.2.2. Análise do setor primário...116
6.2.3. Análise do setor manufatura ...121
6.2.4. Análise do setor comércio ...125
6.2.5. Análise do setor serviços ...128
6.2.6. Análise dos resultados obtidos para empresas pertencentes a grupos econômicos ...132
6.3. Análise das empresas não pertencentes a grupos econômicos ...134
6.3.1. Análise dos dados globais...135
6.3.2. Análise do setor primário...142
6.3.3. Análise do setor manufatura ...144
6.3.4. Análise do setor comércio ...147
6.3.5. Análise do setor de serviços ...150
6.3.6. Análise e comparação dos resultados das empresas não pertencentes com as pertencentes a grupos econômicos ...152
6.4. Comparação entre os das análises das empresas brasileiras e os resultados de pesquisas anteriores ...154
6.5. Verificação do efeito localização ...157
6.5.1. Análise das empresas pertencentes a grupos econômicos ...157
6.5.2. Empresas não pertencentes a grupos econômicos ...161
6.5.3. Análise dos resultados dos testes de hipótese ...164
7. CONCLUSÃO ...165
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...171
APÊNDICE A – QUADRO COMPLETO DOS CÓDIGOS DE INDÚSTRIAS DA SERASA ...183
1. INTRODUÇÃO
Uma disputa entre duas grandes correntes de pensamento, sobre as fontes de vantagem competitiva, se desenvolveu utilizando os resultados de trabalhos empíricos apresentados em uma linha de pesquisa que estuda a decomposição da variabilidade do desempenho existente em determinados grupos de empresas.
De acordo com uma das linhas de pensamento, o desempenho superior de uma empresa se deve à estrutura da indústria da qual a empresa faz parte e ao seu posicionamento dentro desta indústria de modo a se defender das forças competitivas ou influenciá-las em favor próprio.
Segundo esta corrente de pensamento, a competição leva as empresas a direcionarem seus recursos para atividades que produzam maiores retornos e quando existe persistentemente, em determinado setor industrial, retornos superiores à média, verifica-se a presença de impedimentos ao fluxo dos recursos. A investigação sobre tais impedimentos é o foco de estudo da linha de pensamento teórico denominado economia industrial ou organização industrial (IO), onde a principal unidade de análise é o setor industrial ou simplesmente indústria. O pressuposto implícito a esta corrente de pensamento é que as maiores imperfeições de mercado são resultados do comportamento coletivo das empresas.
Durante os anos 60 e 70, grande quantidade de trabalhos, na linha de pesquisa da organização industrial (IO), foram publicados, apresentando ensaios empíricos utilizando análise de regressão para explicar o desempenho da empresa com base em características da indústria, como concentração de fornecedores, intensidade de propaganda e gastos com pesquisa e desenvolvimento (McGAHAN; PORTER, 2002). O objetivo era explorar as relações entre barreiras estruturais para novos entrantes, acordos tácitos e desempenho da indústria.
desempenho das empresas que a compunham. Sob o pressuposto de que era a estrutura da indústria que influenciava o desempenho, tal modelo teórico excluía a possibilidade de outras direções de causalidade. Não havia a possibilidade da conduta ser influenciada pelo desempenho ou que a conduta fosse influenciada pela estrutura da indústria.
Em resposta a tais limitações, foram desenvolvidos trabalhos utilizando a decomposição da variância do desempenho das empresas, que não buscavam analisar relações causais entre os fatores, mas documentar estes relacionamentos (RUMELT, 1991, SCHMALENSEE, 1985, WERNERFELT; MONTGOMERY, 1988).
Fazendo uma revisão da literatura da época, Schmalensee (1985) reinterpretou os resultados, até então obtidos sobre a estrutura e o desempenho das indústrias, como descrições sobre regularidades observáveis em vez de evidências conclusivas sobre relacionamentos causais.
Buscando ampliar o escopo das pesquisas até então apresentadas, Schmalensee (1985) utilizou, de forma inédita, técnicas de decomposição de variância do lucro contábil para avaliar a importância associada aos fatores que a teoria indicava como determinantes do desempenho das empresas. Duas conclusões interessantes apontadas no trabalho de Schmalensee (1985), foram, primeiramente, que o efeito corporação não existia e em segundo lugar, que o efeito indústria além de estar presente, era importante explicando cerca de 20% da variância do retorno das empresas e mais de 75% da variância dos retornos das indústrias.
Tais resultados provocaram polêmica no campo da estratégia, que advoga que os maiores impedimentos aos fluxos provêem das ações individuais das corporações ou unidades de negócios.
Nelson (1991) afirma que a teoria microeconômica tradicional, com seu foco na indústria, ignorou o fato de que a empresas fazem escolhas distintas e tais escolhas não são idênticas entre empresas de uma mesma indústria, causando diferenças no desempenho das empresa dentro de uma indústria.
Enquanto Mason (1939) e Bain (1956) fizeram seus estudos procurando analisar a lucratividade dos monopólios e oligopólios, preocupados com o desenvolvimento de políticas regulatórias que promovessem a concorrência, Michael Porter utilizou este mesmo modelo básico, para a formular estratégias que utilizassem o poder dos monopólios como vantagem para a empresa (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
A RBV forneceu uma explicação alternativa para as diferenças de desempenho dentro das indústrias, propondo que competências específicas de cada empresa em acumular e alavancar recursos, que seriam únicos ou de difícil imitação, forneceriam vantagem competitiva implicando em diferenças de desempenho das empresas. Para que o desempenho superior fosse sustentável, os recursos deveriam ser raros, difíceis de serem copiados e não comercializáveis (BARNEY, 1991, DIERICKX; COOL, 1989, WERNERFELT, 1984). As empresas passam, então, a não serem mais vistas como “caixas pretas”, mas como coleções de capacidades distintas que formam os recursos que determinam as diferenças nos desempenhos.
Como resultado destas diferenças teóricas, surgiram pesquisas empíricas tentando identificar a importância da indústria e das características da própria empresa como fatores explicativos de seu desempenho. Utilizando a fatia de mercado como medida de heterogeneidade entre as empresas, Schmalensee (1985), foi o primeiro a apresentar um estudo tentando identificar empiricamente a importância da indústria e de fatores ligados à empresa, como elementos explicativos de sua rentabilidade. A este trabalho pioneiro, seguiram-se diversas pesquisas empíricas aperfeiçoando a metodologia e utilizando bases de dados mais detalhadas. Como resultado, todos os estudos mostraram que as especificidades das empresas representam o fator mais importante na determinação da variação dos desempenhos.
possuem diversas empresas. Como a decomposição de variância identifica diferenças entre as firmas, tal técnica fornece um meio de investigar fontes de heterogeneidade no desempenho das empresas (ADNER; HELFAT, 2003).
Este trabalho se insere dentro desta linha de pesquisas empírica, procurando investigar a decomposição da variabilidade do desempenho das grandes empresas que atuam no território nacional.
Com tal objetivo, no capítulo 2 será feita uma revisão teórica das correntes de pensamento estratégico, que têm utilizado estas pesquisas na disputa pela supremacia no campo.
No capítulo 3 serão apresentadas as justificativas e as questões que se pretende investigar neste trabalho.
No capítulo 4, serão discutidos os fundamentos metodológicos sobre os quais as técnicas utilizadas nesta pesquisa se baseiam.
No capítulo 5, será apresentada a base de dados utilizada, enquanto que as análises propriamente ditas, serão desenvolvidas no capítulo 6.
2. REVISÃO DA TEORIA
O tema competitividade torna-se cada dia mais importante, tendo sido muito impulsionado pela aprovação do GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) em 1994 e da WTO (World Trade Organization). Este tratado abriu caminho para a formação de blocos regionais e acordos comerciais multilaterais como MERCOSUL, ALCA e NAFTA, permitindo às empresas atuar globalmente e conseqüentemente competir com empresas de todo o mundo pela conquista de consumidores em áreas geográficas específicas.
Este processo permitiu um crescente aumento do relacionamento entre empresas e clientes, rompendo as barreiras geográficas. Os consumidores ficam cada vez mais expostos ao assédio de produtos de empresas localizadas em várias partes do planeta, fazendo com que haja cada vez mais concorrentes disputando um mesmo cliente, aumentando significativamente a competição.
A competitividade está intimamente relacionada com a disputa pelos clientes e para ser considerada competitiva, a empresa deverá ter vantagens sobre as outras na conquista e manutenção destes clientes. Dentro desta perspectiva, a seguinte definição de competitividade pode ser utilizada:
“...a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.” (COUTINHO; FERRAZ, 1995, p. 18).
A competitividade é alcançada através da utilização de ferramentas administrativas, que permitam formular e implementar estratégias que, se desenvolvidas com foco na entrega de um valor superior, levarão a empresa a um relacionamento duradouro e lucrativo com seu cliente.
macroeconômicos. Na Figura 1 são sumarizados os fatores determinantes da competitividade da indústria e as características relacionadas a sua origem (COUTINHO; FERRAZ, 1995).
Figura 1 – Fatores determinantes da competitividade da indústria Fonte: Coutinho e Ferraz, 1995
Os fatores internos, normalmente, estão sob o controle da empresa, podendo esta modificá-los conforme suas necessidades. Neste contexto estão as decisões sobre as estratégias que serão adotadas, sistemas de gestão, políticas de capacitação e treinamento, investimentos em novas plantas e tecnologia, que são fatores total controle da empresa.
Os fatores estruturais são representados pelas condições reinantes na indústria ou setor em que a empresa atua. As condições da concorrência, do mercado consumidor, grau de verticalização, escalas de operação, propriedade dos meios de produção e sistema fiscal e tributário, são fatores estruturais inerentes à indústria e afetam-na sem que ela tenha controle direto sobre eles, podendo apenas se posicionar estrategicamente diante deles.
Os fatores sistêmicos são aqueles cuja influência vai além do setor ou indústria, como condições macroeconômicas, taxa de câmbio, taxas de juros, políticas
FATORES INTERNOS À
EMPRESA
Estratégia e Gestão
Capacidade para inovação
Capacitação Produtiva
Recursos Humanos
Macro-econômicos Internacionais
Sociais Tecnológicos
Infra-estruturais
Fiscais e Financeiros
Político-institucionais
FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS (SETORIAIS)
Setores
Mercado Configuração da
tributárias, regulatórias, ambientais, de incentivo ao desenvolvimento de novas tecnologias, etc. Este modelo apresenta a noção de competitividade sistêmica, onde o resultado da empresa é dependente não apenas de fatores internos, mas também de fatores estruturais externos à empresa.
Os fatores internos e estruturais serão tratados no próximo capítulo, quando serão analisadas as principais correntes teóricas que procuram explicar as fontes de vantagem competitiva. Enquanto fatores estruturais da indústria são considerados determinantes do desempenho das empresas por algumas das correntes predominantes, os fatores internos e idiossincráticos da empresa são tidos, por outras correntes teóricas, como sendo os aqueles que realmente causam a diferenciação existente no desempenho das empresas.
A seguir serão apresentados dois fatores sistêmicos, cujos efeitos ultrapassam as barreiras setoriais e regionais e cujo impacto tem sido tão importante que tem mudado a base de competição e de concorrência nos mercados globais.
2.1. Fatores Sistêmicos que Afetam a Competitividade
Alguns destes fatores externos à organização afetam atualmente vários ramos industriais e têm paulatinamente expandido seus efeitos para outros que pareciam imunes aos seus efeitos, modificando significativamente as bases da competição global. Normalmente são tendências que se manifestam sem que as empresas tenham controle sobre elas.
em tempo real, aumentando a agilidade da empresa através da diminuição do tempo de resposta às demandas do ambiente.
Para Fine (1999) a vantagem competitiva é temporária e está associada à velocidade evolutiva da indústria, uma vez que quanto maior a velocidade evolutiva menor será o tempo de duração da vantagem competitiva. Ela é transitória e temporária porque existe uma dinâmica na evolução das indústrias.
Nenhuma capacidade é inexpugnável, nenhuma liderança é inalcançável, nenhum reino é imbatível. De fato, quanto mais alta a velocidade evolutiva, mais breve o reinado. A vantagem sustentável é um conceito típico de uma situação de baixa velocidade evolutiva; a vantagem temporária é o conceito predominante nos ambientes de alta velocidade evolutiva. (FINE, 1999, p. 23).
A velocidade evolutiva representa a velocidade com que as mudanças relacionadas ao produto, processo e à organização, ocorrem em determinado setor industrial. Esta dinâmica é comparada por Fine (1999) ao conceito Schumpeteriano de destruição criativa:
A imagem e a teoria da destruição criativa, notoriamente um parente próximo da velocidade evolutiva, é de Joseph Schumpeter, Capitalism, Socialism, and Democracy (Nova York: Harper and Row, 1975). (FINE, 1999, p. 240).
Figura 2 – Hélice Dupla Fine (1999, p. 58)
Dentro deste contexto, a sobrevivência da empresa depende de algumas funções críticas a serem desempenhadas, que são:
9 Habilidade superior para antecipar as mudanças tecnológicas e de mercado.
9 Habilidade superior de antecipar, adaptar-se e elaborar novas estratégias ganhadoras frente às ações da concorrência.
9 Habilidade superior de monitorar e gerenciar as novas tecnologias, a rápida evolução do mercado e as novas táticas dos concorrentes.
Segundo este modelo, quando a estrutura setorial é vertical e a arquitetura do produto é integrada, surgirão forças de desintegração, como entrada de concorrentes, esforços de manutenção de liderança e inflexibilidade organizacional. Estas forças tendem, a enfraquecer as grandes e verticalizadas empresas e acabam por criar pressões em direção à desintegração no sentido de uma maior horizontalização e modularização do produto.
Por outro lado, quando a estrutura é horizontal e o produto modular, forças como avanço tecnológico, poder dos fornecedores, poder das patentes e dos sistemas
Pressões para desintegrar
Pressões para integrar
Produto modular, setor
horizontal Produto
integrado, setor vertical Competidores
de nicho
Alta complexidade
dimensional
Inflexibilidades organizacionais
Avanços técnicos
Poder de mercado dos fornecedores
integrados, agem no sentido de conduzir a um movimento de verticalização e transformação do produto para uma arquitetura mais integrada.
Sob a ótica da velocidade evolutiva e das forças da hélice dupla, existe um constante movimento de geração de inovações tanto na transformação da arquitetura do produto e processo como nas técnicas gerenciais necessárias para lidar com as mudanças, que afetam todas as empresas de um determinado segmento.
Apesar de influenciar de maneira distinta os diversos setores industriais, o aumento da velocidade evolutiva é um fator sistêmico uma vez que a velocidade de mudanças de todos estes setores tem aumentado de forma generalizada, em maior ou menor grau.
A tecnologia é outro fator que tem assumido importante papel na transformação do ambiente competitivo, pois tem influenciando diretamente na velocidade de surgimento de inovações, através da aceleração do fluxo de informações que contribuem diretamente para a diminuição dos ciclos de concepção, produção e lançamento de novos produtos.
Tal é a importância da tecnologia da informação que atualmente ela pode chegar a ser utilizada como base para a redefinição do negócio das organizações, representando grande potencial para a criação de inovações estratégicas e gerenciais. O grande potencial da tecnologia da informação está em utilizá-la alinhada às estratégias e processos da empresa, caso contrário, seu impacto será somente na otimização de tarefas com pequeno ganho de produtividade (VENKATRAMAN, 1994).
Figura 3 – Cinco níveis de transformação de negócios baseado em TI Fonte: Venkatraman, 1994
Neste modelo de cinco níveis, os dois primeiros são considerados como evolucionários causando pequeno impacto nos processos da empresa. Os três níveis superiores são considerados no âmbito das mudanças radicais ou revolucionárias, demandando alterações estruturais nas rotinas organizacionais.
No primeiro nível temos a utilização de aplicações básicas de tecnologia de informação (TI), não trazendo vantagens significativas em relação aos concorrentes.
O segundo nível é uma extensão do primeiro, uma vez que busca sistematizar as capacidades de TI através da construção de infra-estrutura interna para integração de processos.
No terceiro nível, porém, a empresa deve repensar a forma como conduz seu negócio, fazendo o redesenho de processos com foco em sua visão de negócio e objetivos estratégicos. Neste estágio, não se consegue extrair todos os benefícios da TI, se sua implantação for feita sobre os processos vigentes. Assim, as empresas devem estudar e compreender a razão dos processos vigentes, seus pontos fortes e fracos e proceder ao redesenho racional e sistemático dos processos de negócio.
Baixo
Alto
Alto
Exploração localizada
Integração interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negócios
Redefinição do escopo dos negócios
Níveis evolucionários Níveis revolucionários
Amplitude de benefícios potenciais
Grau de
tra
n
sf
o
rmação nos
negó
cios
No quarto nível, tem-se uma mudança externa à empresa, com redesenho da forma de troca de informações com clientes e fornecedores. Este redesenho é encarado como estratégico, uma vez que possibilita o conhecimento dos negócios dos parceiros, o aumento da eficiência administrativa e operacional e a utilização de competências compartilhadas. A reestruturação do relacionamento da rede pode gerar produtos superiores permitindo a extensão do negócio, que é o quinto nível.
No quinto nível, a empresa explora as funcionalidades da TI no mercado ou nos seus produtos. Surgem, assim, empreendimentos conjuntos, alianças, sociedades e redes de negócios virtuais mais flexíveis e fluídas. Algumas tarefas podem ser terceirizadas fortalecendo a rede, tendo a TI como suporte para controle do processo da rede como um todo.
Estas possibilidades de transformações estruturais no âmbito dos negócios têm acelerado o processo de surgimento de inovações, tanto de produto e processo como em novas formas organizacionais e gerenciais, modificando a forma de competição das empresas.
2.2. Vantagem
Competitiva e Estratégia Competitiva
A partir dos anos 70, novas correntes do pensamento econômico começaram a discutir a questão da vantagem competitiva utilizando diferentes abordagens, o que levou ao surgimento das diferentes teorias de estratégia empresarial. Neste estudo, estratégia empresarial é definida como: um conjunto de objetivos, políticas e planos, a fim de definir o escopo do empreendimento e sua abordagem, visando sobrevivência e sucesso (RUMELT, 2001).
vantagem competitiva, uma vez que procura criar ou explorar vantagens mais convincentes, duráveis e difíceis de serem duplicadas (RUMELT, 2001).
A seção seguinte é dedicada à análise detalhada dos conceitos de vantagem competitiva e das principais correntes de estratégia competitiva.
2.2.1. Vantagem
Competitiva
A vantagem competitiva pode ser encarada sob o aspecto do posicionamento dentro da indústria (PORTER, 1991), ou simplesmente, a capacidade de fazer as coisas melhor do que a concorrência (SLACK, 1993), ou ainda como o resultado da utilização de recursos únicos ou raros pertencentes à empresa (BARNEY, 1991, BARNEY, 2001b, WERNERFELT, 1984).
Sua principal característica é permitir que algumas empresas apresentem desempenho superior ao dos seus concorrentes, independente da atratividade do ramo industrial em que atuam (BHARADWAJ; VARADARAJAN; FAHY, 1993).
A abordagem teórica da economia industrial assume que as empresas tendem a se igualarem, focando-se, então, no estudo do mercado ou da indústria como resultado conjunto das ações de diversas empresas. Por outro lado, as correntes do pensamento estratégico se interessam pelo resultado individual da empresa, tentando identificar os fatores que fazem com que uma difira de outra (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994a).
como o da General Motors que na década de 20 se antecipou à mudança nas demandas do mercado consumidor ultrapassando a Ford, até então líder de mercado (SLOAN, 1964) ou da Sears que percebeu antecipadamente o movimento de mudança dos centros de compra para os subúrbios levando-a a se antecipar e se distanciar de seus concorrentes (CHANDLER, 1962).
O tema vantagem competitiva, porém, só se difundiu amplamente no final da década de 70 e início da década de 80 (ALLEN, 1978, GLUCK; KAUFMAN; WALLECK, 1980, MORRISON; LEE, 1979, OHMAE, 1978, SOUTH, 1981), tendo uma abordagem eminentemente prática, uma vez estes textos provinham de consultores e de diretores de grandes corporações (ROTHSCHILD, 1984a, ROTHSCHILD, 1984b). A partir de meados da década de 80, a academia passou a pesquisar de forma crescente o tema vantagem competitiva (AAKER, 1984, CAVES, 1984, PORTER, 1989, SPENCE, 1984), tendo se tornado, desde então, um tema constante e obrigatório na literatura de estratégia.
Uma definição abrangente de vantagem competitiva utilizando os pressupostos da visão baseada em recursos (RBV) é a seguinte:
... diz-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva sustentável quando ela está implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo implementada simultaneamente por qualquer concorrente ou potencial competidor e quando não for possível a estas outras empresas duplicar os benefícios desta estratégia. (BARNEY, 1991, p. 102, tradução nossa).
Segundo esta visão, a vantagem competitiva se configuraria como uma estratégia que criasse valor para a empresa e que não pudesse ser implementada pelas empresas competidoras.
Quando se considera o tema vantagem competitiva, o essencial é saber o que sustenta esta vantagem, fazendo com que a concorrência desista de tentar imitá-la (RUMELT, 2001). A resposta está no fundamento da vantagem, que pode ser baseada em:
uso. As atividades com base no conhecimento geram a maior parte do valor nos serviços e na fabricação.
9 Recursos superiores: patentes, marcas registradas, ativos físicos especializados e fontes de matéria prima e canais de distribuição privilegiados.
9 Posição superior: consiste dos produtos e serviços que oferece, o segmento em que atua e o grau de isolamento da concorrência.
Cada um destes fundamentos como fonte de vantagem competitiva foi desenvolvido e sistematizado por distintas escolas de estratégia competitiva, que são as correntes teóricas que estudam as estratégias como meios de se conquistar vantagem frente aos concorrentes.
2.2.2. Estratégia
Competitiva
As teorias de Estratégia Empresarial que tratam da vantagem competitiva podem ser classificadas através de duas diretrizes principais: segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva e segundo suas premissas sobre a concorrência (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Quanto à origem da vantagem competitiva, existem as estratégias que a consideram como conseqüência do posicionamento da empresa em relação à estrutura da indústria, sendo, portanto, um fator externo à empresa. Uma segunda corrente de pensamento atribui a origem da vantagem competitiva às competências desenvolvidas dentro da organização que a levam a ter um desempenho superior.
As teorias de estratégia que procuram explicar as fontes de vantagem competitiva dentro destas dimensões podem ser agrupadas em quatro correntes distintas, conforme demonstrado na Figura 4.
Figura 4 – As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: Vasconcelos e Cyrino, 2001
Estas várias correntes explicativas representam as diversas escolas do pensamento estratégico, sendo sustentadas por premissas e concepções próprias.
Nos capítulos seguintes serão apresentadas as discussões de duas destas correntes que disputam a supremacia de seus pressupostos, utilizando argumentos baseados nos resultados apresentados em uma linha de pesquisas empíricas, na qual este trabalho procura contribuir.
Seguindo a classificação proposta por Vasconcelos e Cyrino (2000), serão estudadas mais detalhadamente a seguir, as diferentes correntes de formação de vantagem competitiva, apresentando algumas estratégias típicas de cada um destes grupos.
3 – Processos de mercado
Escola Austríaca (Hayek, Schumpeter)
4 – Capacidades dinâmicas
Teoria das Capacidades Dinâmicas A vantagem competitiva
explica-se por fatores externos (mercados e estrutura das indústrias).
A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos à firma
Estrutura da indústria
Estática: equilíbrio e estrutura
Processos de mercado (market process) Dinâmica: mudança e
incerteza 2 – Recursos e competências
Teoria dos Recursos 1 – Análise estrutural da indústria
2.2.2.1. Análise Estrutural da Indústria
Um dos mais influentes pensadores desta corrente teórica é Michael Porter. Seu trabalho foi construído sobre sólidas bases da economia industrial desenvolvido inicialmente por Edward Mason (1939) e Joe Bain (1956) sobre a estrutura da indústria, que ficou conhecido como análise SCP (Structure-Conduct-Performance) (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Mason (1939) argumentava, no final dos anos 30, que havia uma relação determinística entre a estrutura de mercado e a lucratividade das empresas. O pressuposto básico sob esta alegação era que as características estruturais da indústria ou mercado determinavam o desempenho das empresas. Tais características, que freqüentemente eram operacionalizadas através da utilização de medidas de concentração de mercado, representavam as restrições quanto às possíveis estratégias que as empresas poderiam adotar.
As estratégias, que eram as responsáveis pelos diferentes níveis de desempenho observado entre as empresas, dependiam, então, da estrutura da indústria que estavam atuando. As empresas em determinada indústria eram tidas como semelhantes diferenciando-se somente no tamanho ou escala de atuação, fazendo com que o foco da análise recaísse fortemente sobre o setor industrial (RUMELT; SCHENDEL; TEECE, 1994b).
Desde o final dos anos 70, a linha teórica conhecida como economia industrial ou organização industrial (IO) tem fornecido os pressupostos teóricos básicos para a explicação do desempenho da empresa. O argumento central é que as características estruturais das indústrias são os principais determinantes das diferenças de desempenhos entre empresas (PORTER, 1980).
A base conceitual da economia industrial se apóia na estrutura-conduta-desempenho (SCP) que pressupõe a existência de uma relação determinística entre a estrutura do mercado e a rentabilidade ou desempenho das empresas individuais (HAWAWINI; SUBRAMANIAN; VERDIN, 2003). As características estruturais de uma indústria restringem o comportamento (conduta ou estratégia) das empresas que a compõe, que leva a uma diferença de desempenho entre empresas de diferentes indústrias (MASON, 1939).
Para esta corrente teórica, a estrutura da indústria em que a empresa opera é o principal elemento para explicação da variação de desempenho entre empresas. Uma importante linha de pesquisa dentro desta linha teórica são é aquela que investiga o impacto do tamanho da empresa como um fator explicativo de diferenças de desempenhos (BAUMOL, 1967, HALL; WEISS, 1967). O tamanho seria uma fonte de vantagem competitiva porque grandes empresas seriam mais eficientes que pequenas empresas.
Segundo esta visão, o desempenho de uma empresa está diretamente relacionado com a estrutura da indústria na qual ela está inserida, sendo esta sua principal unidade de análise e não a firma individualmente. A estrutura da indústria é que determina o comportamento dos agentes econômicos responsáveis diretos pelo comportamento da empresa. O posicionamento da mesma dentro da estrutura de determinada indústria é o fator principal para se alcançar vantagem competitiva.
O grau de concorrência em uma indústria, conforme demonstrado na Figura 5, depende de cinco forças competitivas básicas, que são: ameaça de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
Figura 5 – Forças que determinam a concorrência na indústria Fonte: Porter, 1989
Novas empresas entrando para uma indústria aumentam sua capacidade instala de produção, trazendo maior concorrência, fazendo com que os preços caiam. A ameaça de entrada de novos concorrentes depende das barreiras de entrada existentes, que se forem altas dificultarão os movimentos de entrada.
Uma das formas de criar barreiras à entrada é através do fornecimento de um pacote de valor diferenciado para o cliente, composto por processos, práticas e
Concorrentes Fornecedores Produtos substitutos Novos entrantes Poder de negociação
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos Rivalidade entre as empresas existentes Clientes Poder de negociação Barreiras de Entrada
Economias de escala
Diferenças de produtos patenteados Identidade da marca
Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizagem Acesso a insumos necessários Projeto de produtos de baixo custo Política governamental
Retaliação esperada
Determinantes do poder do fornecedor
Diferenciação de insumos Custos de mudança dos
fornecedores e das empresas da industria
Presença de insumos substitutos
Concentração de fornecedores Importância do volume para o fornecedor
Custo relativo a compras totais na industria
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação Ameaça de integração para
frente em relação à ameaça de integração para trás pelas
Determinantes da ameaça de substituição
Desempenho do preço relativo dos substitutos
Custos de mudança Propensão do comprador a
substituir
Determinantes da Rivalidade
Crescimento da industria
Custos fixos (ou de armazenamento)/ valor adicionado
Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos
Identidade de marca Custos de mudança Concentração e equilíbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída
Determinantes do poder do comprador
Alavancagem de negociação Concentração de compradores
versus concentração de empresas
Volume do comprador
Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informação do comprador Possibilidade de integração para
trás
Produtos substitutos Pull
várias características tangíveis e intangíveis que um concorrente levará muito tempo para copiar ou melhorar, permitindo à empresa ter uma vantagem competitiva sustentável.
A rivalidade em uma indústria acontece porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem oportunidades de melhorar seu posicionamento, podendo esta rivalidade variar de cavalheiresca a impiedosa.
A existência de produtos substitutos faz com que os retornos potenciais da indústria sejam reduzidos, colocando um teto nos preços praticados pela indústria. Quanto mais atrativa for a relação preço-desempenho oferecida pelo produto substituto, maior será a pressão sobre os lucros da indústria.
Quando o grupo comprador de uma determinada indústria é muito poderoso, ele pode influenciar no preço de venda dos produtos desta indústria, jogando os concorrentes uns contra os outros, acirrando a rivalidade nesta indústria. Fornecedores poderosos com poder para elevar preços, podem diminuir a rentabilidade de uma indústria que for incapaz de repassar os aumentos de custos para o preço de seus produtos.
Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1991) apresenta três abordagens estratégicas genéricas para superar outras empresas em uma indústria (Figura 6): a liderança no custo, a diferenciação do produto e enfoque.
Optando pela liderança no custo, a empresa procurará tornar-se o produtor de baixo custo de sua indústria. Custo baixo em relação aos concorrentes passa a ser o foco de toda a estratégia da empresa.
Figura 6 – Três estratégias genéricas Fonte: Porter, 1991
A terceira estratégia, o enfoque, diferencia-se das outras duas, porque uma vez adotando esta estratégia, a empresa irá procurar atender a um segmento restrito dentro da indústria. A empresa seleciona um segmento da indústria e prepara sua estratégia para atendê-lo, sendo que o enfoque pode ser em custo ou diferenciação. O enfoque no custo explora a diferença no comportamento em relação ao custo de algum segmento, enquanto que o enfoque em diferenciação procura atender necessidades especiais de algum segmento da indústria.
A estratégia competitiva definirá o posicionamento da empresa dentro da sua indústria, o que determinará se sua rentabilidade será superior ou não à média da indústria (PORTER, 1989).
Nesta visão as tecnologias-chave da indústria já estão difundidas, as relações da cadeia de valor já estão estabelecidas e a estrutura da indústria já está a longo tempo estabilizada. Assim, as únicas fontes de vantagem competitiva são o posicionamento e a diferenciação.
Este, porém, não é o caso de indústrias de alta velocidade evolutiva onde o surgimento de tecnologias de ruptura é uma constante, mudando continuamente a base da competição.
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
ENFOQUE
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Apenas um segmento
particular
Unicidade observada pelo cliente
Posição de baixo custo
No âmbito de toda a indústria
ALVO EST
Este modelo é bastante frágil quando se trata de novos valores oferecidos através de inovações descontínuas, uma vez que seu foco está no posicionamento em uma indústria, presumindo que não haverá rupturas significantes na tecnologia, cadeia de valor ou estrutura de mercado (MOORE, 2000). É, portanto, uma visão estática de um ambiente que pode ser radicalmente modificado pela introdução de inovações radicais. Schumpeter, descrevendo a análise neoclássica da economia como sendo “estática”, analisa as limitações desta:
“Mas a análise ‘estática’ não é apenas incapaz de predizer as conseqüências de mudanças descontínuas no modo tradicional de fazer as coisas, ela também não pode explicar a ocorrência de tais revoluções produtivas, nem o fenômeno que as acompanham. (SCHUMPETER, 1955, p. 62, tradução nossa).
Algumas das correntes estratégicas que serão estudadas na seqüência, contemplam uma visão mais dinâmica da concorrência e do mercado, onde se procura competir com base na geração de inovações.
2.2.2.2. Recursos e Competências
Ao contrário da escola do posicionamento, a unidade de análise principal da teoria dos recursos é a empresa, que é o local onde se desenvolvem os recursos e competências que são os fatores-chave da vantagem competitiva. A competitividade decorrente da estrutura da indústria e de seu posicionamento nela é visto de modo secundário.
Nesta visão estratégica as firmas são vistas como um feixe de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990) que as diferenciam entre si, sendo que estes recursos são considerados elementos raros e de difícil imitação, compostos por recursos tangíveis e intangíveis (HALL, 1992). As diferenças de desempenho entre empresas são causadas pelas diferentes dotações de recursos que cada empresa possui e na forma como elas combinam estes recursos.
O fato dos recursos terem capacidade de gerar vantagem competitiva implica que estes sejam raros, quer seja pela dificuldade de desenvolvê-los internamente na empresa, quer seja por razões estruturais do mercado, como a posse de patentes, licenças para exploração de recursos naturais, reservas legais de mercado, etc. Características como imitabilidade imperfeita, que impedem que outras empresas reproduzam os recursos e substitutibilidade imperfeita impedem que outras empresas ofereçam produtos substitutos que tenham o mesmo desempenho, funcionam como mecanismos de sustentabilidade da vantagem competitiva.
A função principal da administração é gerenciar os processos de criação, acumulação e difusão interna de recursos diferentes ou raros, que permitam à empresa desenvolver estratégias diferenciadas, através de combinações únicas destes recursos, para gerar valor para seu cliente (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Apesar do desenvolvimento teórico da RBV ser relativamente recente, datado do final da década de 80, suas origens podem ser atribuídas a abordagens bem mais antigas (BARNEY; ARIKAN, 2001), como: a abordagem das competências distintivas, a abordagem econômica de Ricardo, o trabalho de Penrose sobre o crescimento da firma e o questionamento das iniciativas antitruste na economia americana.
institucional como sendo aquela que define a razão de ser da organização, criando uma visão e um propósito para ela. Tal processo leva ao surgimento de competências distintivas que se materializam como atividades que elas conseguem desempenhar melhor que a maioria dos seus concorrentes. O desenvolvimento moderno do tema competências distintivas em estratégia foi apresentado por Hitt e Ireland (1985), elaborando sobre conceitos que surgiram primeiramente nos trabalhos de Learned et al. (1965) e de Ansoff (1965).
A segunda abordagem relaciona-se com a obra de Ricardo (1937), que foi o primeiro a associar os recursos possuídos individualmente pelas firmas com a variabilidade existente no desempenho das empresas. Seu exemplo clássico versa sobre a produtividade da terra, onde as terras mais férteis seriam as primeiras a serem utilizadas no plantio por apresentarem maior produtividade. Se a demanda assim o exigisse, a terras menos e menos férteis também seriam utilizadas, até que seu preço atingisse o custo marginal de produção. Aqueles que possuíssem as terras mais férteis teriam rendas superiores aos demais por possuírem um recurso que incorreria em menores custos. Estas rendas superiores são denominadas rendas ricardianas. A RBV, por sua vez, tem como pressuposto que a criação, manutenção e descarte de recursos únicos ou raros, por parte da empresa, são os diferenciais que possibilitam um desempenho superior (BARNEY, 1986b, DIERICKX; COOL, 1989).
A terceira abordagem fundamenta-se no trabalho de Penrose (1959) que foi a primeira a definir a firma como um conjunto de recursos sob coordenação administrativa, e sua visão sobre a concepção do que é a firma e de seu modo de operação estão nos fundamentos da RBV, tornando-a referência no desenvolvimento histórico da RBV (COCKBURN; HENDERSON; STERN, 2000, CONNER, 1991, GRANT, 1991, MAHONEY; PANDIAN, 1992, PETERAF, 1993, WILLIAMS, 1994). Muitas das questões atuais de pesquisa referentes à RBV foram inspiradas no trabalho de Penrose (KOR; MAHONEY, 2000).
ramo de negócios como determinante do desempenho da empresa, afirmando que a existência de uma empresa que apresentasse lucros muito acima da média não representaria, necessariamente, que esta estivesse utilizando práticas anticompetitivas. Um desempenho superior poderia ser atribuído, entre outros fatores, a capacidade gerencial da empresa ou o fato de possuir técnicas difíceis de se duplicar (DEMSETZ, 1973).
Estas diferentes abordagens forneceram os fundamentos para o desenvolvimento na década de 80 da visão baseada em recursos ou RBV. Dentre os primeiros trabalhos sobre a RBV destaca-se o de Wernerfelt (1984) que coloca o conceito de recurso como fundamental para a estratégia empresarial.
O trabalho de Rumelt (1984) propõe elementos de uma teoria da firma sob a perspectiva estratégica onde a firma é vista como um conjunto de recursos, onde as incertezas prévias da utilidade de certos recursos podem se transformar em posteriores fontes de renda através de mecanismos de isolamento que impeçam que as firmas se tornem iguais. Assim, por exemplo, mudanças tecnológicas, nas preferências do consumidor, nas estruturas legais e institucionais ou novas descobertas e inovações podem criar oportunidades para que determinados recursos se tornem mais valiosos e fontes de rendas superiores para os que os detém, sendo a atividade empreendedora a principal responsável por tais mudanças.
Outro trabalho clássico fundamentando a RBV foi apresentado por Barney (1986b), onde ele discute o mercado de fatores estratégicos, evidenciando a importância da análise das habilidades pertencentes à empresa, a fim de que esta possa aproveitas oportunidades de compra e de desenvolvimento de recursos. Um determinado recurso, portanto, deve ser adquirido quando uma análise dos custos de aquisição em relação aos potenciais benefícios demonstrar sua viabilidade econômica. No entanto imperfeições no mercado de fatores competitivos levam à possibilidade teórica da vantagem competitiva sustentável.
quais não existiam mercados, uma vez que apesar serem acumuláveis pelas empresas, não seriam passíveis de negociação. Por exemplo, a experiência e o conhecimento adquiridos em um longo processo de criação e desenvolvimento de novos produtos, se configura como um recurso não passível de comercialização ou imitação, que pode permitir. Assim, os recursos mais importantes para a empresa seriam aqueles já possuídos por elas, sendo em geral não negociáveis, não imitáveis e não substituíveis. Algumas vezes, porém, estes recursos poderiam se apresentar como não identificáveis ou não controláveis (NELSON; WINTER, 1982).
Diversos trabalhos influenciaram a RBV em sua fase inicial, dentre eles destacam-se os seguintes trabalhos:
9 Barney (1986a) apresentou o tema cultura organizacional recurso passível de fornecer vantagem competitiva;
9 Castanias e Helfat (1991) aplicaram a lógica da RBV na avaliação da capacidade gerencial da alta administração como recurso relevante;
9 Barney (1991) explorou características como raridade, valor, inimitabilidade, insubstitutibilidade como configuradoras de recursos que fornecem vantagem competitiva;
9 Peteraf (1993) formalizou o conceito de vantagem competitiva utilizando conceitos microeconômicos;
9 Amit e Shoemaker (1993) desenvolveram noções de ativos estratégicos e fatores estratégicos como falhas de Mercado que permitem o surgimento de rendas.
Um grupo que pode se considerado como precursor da teoria dos recursos é a escola do design estratégico (ANDREWS, 1987), que desenvolveu o modelo de análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) que apresenta uma visão muito semelhante àquela apresentada pela teoria dos recursos, onde o diferencial competitivo de uma empresa está na sua capacidade de selecionar e combinar recursos adequados e mutuamente complementares (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
críticos sugerirem que falta muito para que ela se torne uma teoria (PRIEM; BUTLER, 2001), a RBV assumiu no início do século XXI o status de paradigma dominante em estratégia (BARNEY; ARIKAN, 2001, FOSS, 2002) e passa atualmente por um processo autocrítica e de questionamento de suas premissas fundamentais (FOSS; FOSS, 2005, LIPPMAN; RUMELT, 2003a, LIPPMAN; RUMELT, 2003b).
Um fator limitante da teoria dos recursos é o fato desta se basear no pressuposto de que os fatores estruturais da concorrência permanecem relativamente estáveis no longo prazo. Porém, após uma revolução Schumpeteriana, o que era um ponto fraco pode se tornar em ponto forte e vice-versa; assim, embora se consiga uma vantagem competitiva sustentável, esta pode ser perdida por mudanças estruturais no ambiente competitivo (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
2.2.2.3. Processos de Mercado
A Escola Austríaca de Economia, composta por nomes como Carl Menger, Von Mises, Hayek, Kirzner e Schumpeter, desenvolveu a visão de competitividade como resultado dos Processos de Mercado, onde a teoria sobre vantagem competitiva está focada na dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que as estruturas das indústrias ou os arranjos estáveis de recursos (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Para Schumpeter (1955), o empreendedor é o responsável pela introdução de inovações, que por sua vez acabam por provocar uma onda de transformações. Estas transformações do antigo para o novo, na ótica de Schumpeter, implicavam em uma “destruição criativa” (Figura 7), uma vez que o novo não nasce do velho, mas sim paralelo a ele e depois o supera.
Figura 7 – Destruição criativa
Fonte: Adaptado de Schumpeter, 1955
A inovação desencadeia primariamente uma série de efeitos cumulativos, como o estímulo para o crescimento da renda, aumento da demanda de bens e elevação do nível dos investimentos e secundariamente impulsiona o aparecimento de outras inovações, que em conjunto alavancam as atividades econômicas, gerando efeitos multiplicadores e aceleradores do crescimento, elevando o sistema econômico a um novo patamar.
Este processo apresenta descontinuidade temporal, fazendo com que a economia se desenvolva através de períodos de expansão e de depressão, sendo que no primeiro há redução nos custos de produção, incorporação de novas combinações e aparecimento de novos empreendimentos, enquanto no segundo as empresas sofrem perdas num ambiente de incertezas, levando-as a adotar novos métodos que lhes permitam sobreviver, caso contrário a conseqüência mais comum é mudar de indústria ou a liquidação.
Temos, assim, longos ciclos de desenvolvimento, através de um conjunto de inovações que levam um setor a se tornar líder na economia, impulsionando seu crescimento como um todo. As crises acontecem quando ocorre a exaustão das inovações, uma vez que elas tendo sido difundidas e incorporadas ao sistema como um todo, param de gerar os altos lucros que impulsionaram o crescimento
Empreendedor Introdução da inovação
Difusão de inovação
econômico. A economia passa, então por um período de depressão, que só é superado quando uma nova onda de empreendedores volta a introduzir inovações gerando os lucros que alavancarão novamente as empresas e a economia (SCHUMPETER, 1939).
2.2.2.4. Capacidades Dinâmicas
O aumento da velocidade evolutiva em várias indústrias, representada pela dinâmica dos mercados, mostrou que a vantagem competitiva como feixe de recursos, não é sempre sustentável em um ambiente de rápidas mudanças. Para lidar com estes ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos, surgiu a teoria de vantagem competitiva baseada em capacidades dinâmicas.
A dependência de recursos estáticos pode levar a empresa à superespecialização e rigidez em suas competências e recursos, o que certamente é extremamente arriscado em um ambiente marcado por mudanças rápidas. Assim, enquanto na teoria dos recursos estes são tratados essencialmente como dados mais ou menos fixos, como se fossem variáveis de estoque, na teoria das capacidades dinâmicas a ênfase não está na quantidade de recursos que se possui, mas sim na capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar vantagem competitiva em ambientes em mutação (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
culturas e as prioridades que influenciam a produção de ativos tangíveis e intangíveis.
O enfoque nas capacidades dinâmicas da firma leva à formulação de estratégias mais flexíveis, em que a concorrência baseada nas competências da empresa torna-se mais importante que a concorrência entre produtos e torna-serviços, uma vez que sua base de recursos e competências tem que ser constantemente renovada para lidar com as mudanças nas condições ambientais.
Segundo a teoria das capacidades dinâmicas, algumas competências são mais importantes que outras para a conquista da vantagem competitiva, e como as empresas só conseguem se destacar em poucas, elas devem identificar estas capacidades mais importantes, que são denominadas de competências essenciais, e devem focar seus esforços em aprimorá-las e desenvolvê-las. Prahalad & Hamel (1990) enfatizaram a importância de se identificar, cultivar e explorar tais competências essenciais:
“O mais poderoso meio de prevalecer na competição global ainda é invisível para muitas empresas... Nos anos 90, eles [os executivos] serão julgados por sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível ... (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 79, tradução nossa).
A literatura gerencial difundiu largamente estes conceitos, como novas formas para se conseguir vantagens competitivas, argumentando que até então, os esforços para a criação de tais vantagens estavam mais relacionados a alcançar os concorrentes do que superá-los. Como as empresas de consultoria, na década de 70, indicavam os efeitos da escala e experiência mundial como vantagens fundamentais, enquanto que os consultores, na década de 80, indicavam a qualidade como meta e nos anos 90 indicavam a velocidade, eles tinham a resposta correta, porém com 10 anos de atraso. Assim, estavam indicando aos clientes o caminho para alcançar os concorrentes e não para superá-los (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Para ser diferente, através da reavaliação, regeneração e reinvenção, a empresa teria que focar no desenvolvimento das competências essenciais, que representam um conjunto de habilidades e tecnologias (STALK; EVANS; SHULMAN, 1992).
Figura 8 – Busca da Competitividade Fonte: Hamel e Prahalad, 1995
As competências essenciais podem ser descritas como sendo a combinação de tecnologias individuais e habilidades produtivas que estão por trás das linhas de produtos da empresa. A competência da Sony em miniaturização, permite que ela fabrique desde o Walkman e vídeo cassetes a computadores portáteis. A competência da Canon em ótica, imagem e microprocessamento permitiram-na entrar em diversos mercados, como o de copiadoras, impressoras a laser, câmeras e scanners (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Para uma competência ser considerada essencial, ela deve fornecer acesso potencial a uma grande variedade de mercados, deve contribuir significativamente para o valor percebido pelo cliente e deve ser de difícil imitação (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
A ligação entre as competências essenciais e os produtos finais são os assim denominados produtos essenciais. Os motores da Honda são exemplos de produtos essenciais, que levaram ao desenvolvimento de diversos produtos finais. A Figura 9
Reestruturação do Portfólio e Downsizing
Reengenharia de Processos e Melhoria Contínua
Reinvenção dos Setores e Regeneração de Estratégias A Busca da
Competitividade
mostra o relacionamento entre as competências essenciais e os produtos finais em uma empresa diversificada.
Figura 9 – Concepção da empresa diversificada Fonte: Hamel e Prahalad, 1995, p. 295
Dentro desta concepção, a empresa deve procurar identificar suas competências essenciais e seus produtos essenciais, e se estruturar de modo a tirar o máximo proveito deles, pois assim aumentará suas chances de vencer a concorrência.
Empresas podem alcançar um melhor futuro se pensar em termos de famílias de produtos, plataformas de produtos e políticas necessárias para aumentar as competências essenciais. (MEYER; UTTERBACK, 1993, p. 45).
As quatro estratégias básicas, fundamentadas na aquisição e utilização das competências essenciais, para se atingir níveis superiores de competitividade, são apresentadas na matriz competência-produto (Figura 10). Neste modelo, as estratégias são divididas em quatro quadrantes segundo dois eixos principais que as influenciam, que são: a novidade da competência e a novidade do produto-mercado.
No “preenchimento dos espaços”, temos a representação das competências e produtos da empresa, que devem ser mapeados a fim de se identificar novas possibilidades para sua exploração.
A “liderança em 10” enfatiza a preocupação com o longo prazo, onde é sugerido o questionamento sobre quais as competências que serão necessárias para se garantir vantagem competitiva em um prazo de 10 anos.
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