Estratégia

Barney (1991) entende que as organizações devem escolher as melhores estratégias para gerar retornos financeiros baseadas nos seus recursos, desenvolvendo os ajustes convenientes para aproveitar as oportunidades. Então, a formulação de estratégias deve considerar as mudanças organizacionais, tecnológicas e as capacidades essenciais específicas de cada organização para obter uma vantagem competitiva sustentável.

Porter (1990) destaca que as empresas devem buscar um posicionamento adequado para obter uma vantagem competitiva perante os seus concorrentes. Seu conceito está firmado no valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação de uma empresa. Este posicionamento pode ser obtido através de três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e foco. A liderança no custo visa a vantagem competitiva através da transformação da empresa, busca o menor custo do produto, a simplificação dos produtos, do investimento em equipamentos modernos e da fixação agressiva de preços com o objetivo de consolidar uma maior parte do mercado. A diferenciação consiste em apresentar o produto ou serviço de forma a criar algo que seja considerado único perante seus concorrentes. A maneira mais comum de se obter tal estratégia é investir em projetos, imagem da marca, qualidade diferenciada do produto, oferta de assistência técnica especializada ou estilo. A estratégia de foco é caracterizada pela centralização de um determinado grupo de compradores, mercado ou segmento de linha de produto. Tal estratégia consiste em atender a um alvo, diferenciando-se da concorrência que opta por uma abordagem mais ampla.

A estratégia, na visão de Wheelwright (1984) está relacionada a três níveis: a) estratégia corporativa, que define em quais negócios a empresa participará e quais recursos corporativos serão utilizados na estratégia; b) estratégia do negócio, que especifica o escopo ou limites em um vínculo operacional entre a estratégia de negócios com a estratégia corporativa, e ainda, especifica a base sobre a qual a unidade de negócios alcançará e manterá uma vantagem competitiva; e a c)

estratégia funcional, a qual especifica como se dará o suporte à vantagem competitiva. Neste sentido, para Baker, Grinstein e Harmancioglu (2016) a vantagem competitiva e o desempenho de inovação não derivam apenas de recursos internos, mas de recursos críticos das relações externas que possam ajudar a desenvolver conhecimentos. Na visão de Penrose (2007) a estratégia competitiva de uma empresa envolve uma motivação para adquirir uma vantagem competitiva e a organização dos recursos para realização do objetivo, o que demonstra que os recursos estão ligados diretamente a algum propósito estratégico. Iannone et al. (2013) destacam que em mercados de alta competitividade, as empresas podem manter sua vantagem competitiva através da remodelação de processos, voltados para alcançar maior flexibilidade e dinamismo. As decisões sobre onde e como produzir, tornaram-se cada vez mais importantes na cadeia de suprimentos global e são críticas para que as empresas obtenham vantagens competitivas (MACCHION; MORETTO; CANIATO, 2015).

Na visão de Olavarrieta e Ellinger (2006) a exploração do recurso logístico de uma empresa oferece uma maneira significativa de criar um serviço de valor agregado e manutenção de uma vantagem competitiva sustentável. Para Afrouzy, Nasseri e Mahdavi (2016), como o desejo dos clientes está mudando rapidamente, para sobreviver em uma indústria competitiva, as estratégias das empresas devem ser adequadas. Para isto, a integração do processo de desenvolvimento de novos produtos e a cadeia de suprimento devem oferecer uma vantagem competitiva sustentável. Neste sentido, Birtwistle, Siddiqui e Fiorito (2003) descreveram que para sustentar uma vantagem competitiva, os varejistas de moda devem ter um eficiente gerenciamento da cadeia logística. Brun e Castelli (2008) concordam e complementam que a cadeia de suprimentos é vista pelas empresas de moda como uma área onde as vantagens competitivas sustentáveis podem ser alcançadas. Por exemplo, a necessidade de contar com uma ampla rede de fornecedores, terceirizados e varejistas, exige que as empresas de moda modifiquem os limites de sua atividade de gerenciamento para a colaboração com parceiros. Moon, Lee e Lai (2017) destacam que a dimensão competitiva do mercado de moda está relacionada com a agilidade e a sua colaboração intensiva na cadeia de suprimentos. Porém, Robinson e Hsieh (2016) discordam e ilustram que a renovação da estratégia da cadeia de suprimentos na moda - elevando o controle em sua operação - é parte integrante do reposicionamento de sua marca. O aumento do controle manual na

cadeia de suprimentos, juntamente com a proximidade do desenvolvimento e fabricação, permite que a promessa de qualidade e identidade da marca seja realizada. A consequência refletiu-se na elevação das receitas e dos valores da marca estudada pelos autores. Para Afrouzy, Nasseri e Mahdavi (2016) o desenvolvimento e produção de novos produtos requer uma cadeia de suprimentos eficiente rápida. À medida que novos produtos aparecem no mercado, os produtos antigos poderiam tornar-se obsoletos e ser, em seguida, eliminados.

Para Hauge, Malmberg e Power (2009) países de alto custo conseguem manter uma presença considerável no mundo da moda. Para as empresas desses países, a criação de valor e rentabilidade geralmente se baseiam na capacidade de produzir design inovador, valor de marca, canais de marketing eficientes, logística e distribuição. Neste sentido, Govindan et al. (2014) afirmam que a cadeia de suprimentos tem um papel vital na geração de vantagem competitiva para as empresas. Na visão de Crandall (2017) os varejistas descobriram que o tempo de resposta tornou-se uma vantagem competitiva.

Peroni e Vitali (2017) destacam que a tomada de decisão é crucial na indústria de moda, uma vez que afeta definitivamente a venda de produtos. De fato, as restrições de tempo nas indústrias de moda rápida são apertadas e tomar decisões erradas sobre quais itens produzir na semana seguinte, podem trazer uma perda imediata de recursos financeiros. Mentzer, Flint e Hult (2001) afirmam que para assegurar uma vantagem, as empresas devem personalizar seus serviços de logística por segmentos de clientes. Resultados de Khan, Christopher e Creazza (2012) ilustram que o alinhamento do design do produto com a cadeia de suprimentos é importante para melhorar a vantagem competitiva para a empresa. A importância da relação entre o design do produto ou o desenvolvimento e a cadeia de suprimentos é vital para a vantagem competitiva das empresas (CARIDI; PERO; SIANESI, 2012; D’AVOLIO et al., 2015; LO; POWER, 2010; STAVRULAKI; DAVIS, 2013). Para D’Avolio et al. (2015) a concorrência na indústria da moda está cada vez mais centrada na capacidade de reagir oportunamente às mudanças nos desejos dos clientes. As empresas de moda precisam equilibrar a necessidade de reduzir os prazos das coleções, minimizando os estoques e o risco de obsolescência. Neste contexto, ser capaz de gerenciar a cadeia de suprimentos para conseguir a parceria entre todos os participantes, está se tornando vital na indústria da moda. Walters (2008) destaca que as empresas com maior sucesso no mercado da moda,

conseguiram voltar as suas estratégias para o mais importante: o cliente. Isto é feito com imaginação e criatividade. Assim, Jafarian e Bashiri (2014) afirmam que o desenvolvimento do novo produto tem um efeito significativo na configuração da cadeia de suprimentos.