Estratégia

Mas, afinal, o que é estratégia?

O maior grau de complexidade do ambiente organizacional, alinhado com a intensificação da competição, reduz ao mínimo o espaço para erros por parte da gestão. Esse cenário competitivo e desafiador é destacado por Hitt, Ireland e Hoskisson (2013) pelo surgimento de uma economia globalizada e de rápidas mudanças tecnológicas.

Dentro dessa perspectiva de negócios, Thompson, Strinkland e Gamble (2008) indicam três perguntas básicas com que os administradores, frequentemente, acabam se defrontando:

- Qual a situação atual da empresa?

- Para onde a empresa precisa ir a partir desse ponto? - De que modo deve chegar lá?

Esse conjunto de questionamentos está no âmago daquilo de que trata a estratégia ou pensamento estratégico – processo contínuo, dinâmico e interativo de escolha tendo como propósito descobrir novas estratégias para alcançar um futuro desejado. O pensar e o agir estrategicamente, por vezes, são os fatores determinantes no sucesso ou sobrevivência organizacional. Corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional.

Já que estamos falando de conceitos, pretendemos fornecer uma conceituação para orientar o discernimento sobre estratégia. Na maioria das vezes, uma definição nos remete a uma ideia de esclarecimento detalhado, conciso e de fácil entendimento. No entanto, ao examinarmos os debates teóricos, em detalhes, percebemos o quanto é cheia de nuances a conceituação de estratégica. Logo, não há uma conceituação universalmente aceita.

Se indagarmos a um grupo de pessoas sobre o conceito, provavelmente, o entendimento mais comum seria de um plano. Muito embora seja uma das formas de interpretação desse conceito, existem várias outras maneiras de entendê-lo.

O entendimento de estratégia apresentado por Mintzberg (2006), por não promover uma visão única, mas múltiplas definições, encaixa-se melhor para sua

compreensão em diversos contextos, de forma mais profunda e útil, e amplia as perspectivas de compreensão do tema.

Desse modo, Mintzberg (2006) oferece uma série de definições conhecidas como os cinco Ps para estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

A estratégia pode ser um plano. Nesse caso, é definida como um curso de ação conscientemente pretendido para lidar com uma situação e tem como finalidade atingir os objetivos. Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente. As estratégias enquadradas nesse conceito passaram a ser chamadas de estratégias pretendidas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2006).

A estratégia pode ser um padrão. É definida como uma consistência no comportamento ao longo do tempo, pretendida ou não. Trata-se de um padrão de ação que se infere consistentemente a partir de um comportamento e rotula-se isso como estratégia. Já essas estratégias podem também ser categorizadas como estratégias realizadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2006).

Se adotarmos um modelo descritivo do modo com a formulação da estratégia ocorre, percebemos o cruzamento de ambas as estratégias.

Inicialmente, há uma sequência lógica de etapas para formulação de uma estratégica “ideal”, sendo posteriormente buscada sua implantação pelos membros da organização através da execução dos planos previstos. Mas, ao analisarem-se os acontecimentos após sua ocorrência, em geral, descobrem-se eventos desordenados ou intenções não perfeitamente realizadas.

Como Andersen (2014) constata, na realidade, grande parte da estratégia concebida jamais é concretizada pelo fato das condições ambientais mudarem ou porque as suposições iniciais se revelaram falsas, à medida que se começa a executá-la.

Portanto, a parte da estratégia pretendida que tenha sido plenamente realizada segundo suas intenções acaba se transformando em estratégia deliberada, e a outra parte, por não ter sido executada conforme planejado, em estratégia não- realizada.

Além disso, uma organização ágil e atenta deve reagir, prontamente, a novos fatos; dessa maneira reagirá tempestivamente às mudanças e explorará novas

oportunidades de negócio. Os efeitos dessas circunstâncias, muitas vezes, são o surgimento de estratégias emergentes, nas quais um padrão é realizado sem ter sido expressamente pretendido.

Como vimos, nenhuma estratégia, na sua essência, é puramente pretendida ou emergente. É um processo resultante da interação de ambas. A figura 10 ilustra claramente esse processo.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006, p. 18), “[...] assim, as estratégias emergentes não são necessariamente más, nem as estratégias deliberadas são sempre boas; os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados”.

Figura 10 - Estratégicas Deliberadas, Emergentes e Realizadas

Fonte: Mintzberg (1978) apud Andersen (2014)

Ao retomarmos as definições do 5Ps da estratégia, sinalizamos que, de acordo com Mintzberg (2006), a estratégia também pode ser vista como um pretexto. Nesse caso, estratégia é definida como uma manobra específica para superar um concorrente, um estratagema que induz seus competidores a terem uma percepção errônea de seus movimentos competitivos.

A estratégia ainda pode ser uma posição. Nessa perspectiva, é definida como a ação de escolher a localização de determinados produtos dentro de um mercado, ou, de forma mais ampla, um meio de escolher a localização da organização dentro das suas relações com ambiente. Essa é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida através de um

plano e/ou ser alcançada em função de um padrão ou pretexto (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2006).

A estratégia pode, por fim, ser uma perspectiva. Nesse caso, ela é concebida por uma visão compartilhada pelos membros da organização. Essa estratégia se difunde através dos pensamentos, valores e culturas da organização. Uma implicação importante é ressaltar as estratégias como abstrações na cabeça das partes interessadas, sua visão de mundo a ser compartilhada. Por isso, olha-se para dentro da organização - a mente dos estrategistas: “a formação de estratégia é como ler essa mente coletiva – para entender como as intenções se espalham pelo sistema chamado organização para se tornarem compartilhadas e que ações devem ser praticadas em bases coletivas e consistentes” (MINTZBERG, 2006, p. 27).

Para ilustrar as relações entre a estratégias como posição e a estratégia como perspectiva, poderíamos nos valer das análises das mudanças de estratégias de um centro de educação. Como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006) afirmam, mudar de posição dentro da mesma perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando manter a posição, não é.

Figura 11 - Mudando de Posição e Perspectiva

Estratégia como Perspectiva

Antiga Nova Est ratégi a c o m o P o si çã o N

ova Educação Profissional com _{Tempo Integral} Educação com Tempo _Integral

A

nti

ga

Educação Profissional Educação Profissional com EAD (Ensino a Distância)

Fonte: autor adaptada de Mintzberg (2006)

Como sugerido anteriormente, vimos algumas relações entre as definições de estratégias. Da mesma maneira que não há uma definição simples, as inter-relações dos Ps se constituem de forma complexa, ou seja, a cada momento um tipo de perspectiva de estratégia terá relevância, não importando qual a precedência de

uma sobre as demais. Todas têm seu grau de influência para nosso entendimento de estratégica:

[...] Nem todos os planos tornam-se padrão, e nem todos os padrões desenvolvem-se como planejado; alguns pretextos são menos do que posições, enquanto que outras estratégias são mais do que posições embora menos do que perspectivas. Cada definição acrescenta elementos importantes ao nosso entendimento de estratégia; na verdade, as definições nos encorajam a tratar de questões sobre as organizações como um todo. (MINTZBERG, 2006, p. 28).