SÍNTESE INTEGRADORA

A análise documental considerou uma série de documentos propostos em diferentes instâncias institucionais que delimitam a normatização dos processos de autoavaliação institucional e a gestão estratégica. Os documentos carregam em si as pretensões e intenções propostas em um dado momento pelos diferentes atores, de modo a representar um conjunto de regulamentos que prescrevem um modelo do tipo “ideal” para o desenvolvimento dos processos de autoavaliação institucional e a gestão estratégica.

Na documentação da autoavaliação institucional vimos as definições de atribuições e papéis da CPA e SPA, o alinhamento do PAIIFRS com o SINAES, a concepção dos instrumentos avaliativos, a metodologia de aplicação via plataforma

on-line e a intenção da finalidade dos resultados da autoavaliação institucional como elementos para subsidiar o planejamento na tomada de decisão.

Por outro lado, a documentação da gestão estratégica também partiu de uma premissa de normatização, expressando os fundamentos de um modelo formal de gestão estratégica, embasados em princípios das escolas prescritivas da gestão estratégica, em que as decisões dos gestores são essencialmente tomadas por um modelo racional. Os documentos introduzem uma formulação tradicional de estratégias decompostas por uma série de etapas a serem percorridas e evidenciando uma clara distinção entre formulação e implementação. Nessa direção, vimos a menção do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI como elemento central da gestão estratégica da instituição. O PDI aparece valorizado como o instrumento definidor da missão e das estratégicas, capaz de servir de orientação na tomada de decisão dos gestores. Na sequência, discutimos as leis e documentos norteadores da elaboração do PDI e os órgãos responsáveis por conduzir sua metodologia de elaboração. Os planos anuais materializam o planejamento de curto prazo, sendo capazes de desdobrar o PDI em termos de ações, atividades, metas e objetivos estratégicos. Adiante, enumeramos um conjunto de etapas indicados aos campi para efetivação dos planos anuais do IFRS e, por fim, identificamos as recomendações prescritas para estabelecer interfaces entre a gestão estratégia e autoavaliação institucional.

A análise documental indica como premissa que a autoavaliação institucional e a gestão estratégica são processos vitais para a organização, devendo estar incorporadas na tomada de decisão dos gestores, sendo indispensáveis suas relações dialógicas, como forma de impulsionar e impactar no desempenho organizacional.

A sinopse da análise documental exprimiu a concepção dos processos de uma forma idealizada por etapas perfeitamente estruturadas, com alta fluidez de conteúdos e práticas, mas, ao cruzarmos essa visão com as percepções de gestores e não-gestores sobre os processos expressas nas entrevistas e questionários, evidenciou-se uma realidade, na prática, longe da sua excelência. Dessa forma, o cruzamento dos diferentes instrumentos de coleta de dados nos permitiu identificar aspectos convergentes e divergentes entre eles.

O estudo demonstrou que os gestores expressam convergência em relação ao modelo de orientações e construção da autoavaliação institucional expressas no

PAIIFRS. Isso fica evidenciado pela indicação da forma pela qual foi elaborado o PDI, da maneira como os planos anuais são viabilizados, segundo o manual de elaboração, proporcionando, de tempos em tempos, um exercício sistêmico de planejamento decomposto por etapas, técnicas e controles.

No entanto, as entrevistas explicitam várias divergências quanto ao modo pelo qual a autoavaliação institucional, o PDI e os planos anuais exercem interferências na dinâmica da instituição, principalmente na tomada de decisão dos gestores. As divergências dizem respeito a deficiências operacionais que limitam a potencialidade de sua aplicabilidade, ocasionadas, geralmente, pela complexidade das relações organizacionais, muitas não previstas na normatização. Com efeito, os gestores expressaram, de modo geral, a visão de que a autoavaliação institucional e a gestão estratégica não são processos eficientemente considerados como referenciais para tomada de decisões ou questões estratégicas institucionais.

As convergências sinalizadas entre os aspectos documentais e as respostas ao questionário aplicado no grupo de não-gestores são a valorização da autoavaliação institucional como uma importante ferramenta de gestão educacional, assim como a compreensão sobre a finalidade da autoavaliação institucional baseada em um modelo sistêmico, retroalimentado para atender um caráter regulatório e um caráter formativo. Não se constatou, porém, uma predominância de perspectiva. O grupo reforçou o entendimento de que a operacionalização da autoavaliação institucional produz uma aprendizagem das dimensões organizacionais capaz de produzir autoconhecimento para desvendar fragilidades e deficiências. Em seguida, os entrevistados não-gestores também ratificaram que as recomendações apresentadas no relatório final pela CPA são pertinentes para alcançar melhorias de gestão, objetivo indicado pelo PAIIFRS.

Como divergências entre os aspectos documentais e os questionários aplicados, destaca-se que o segmento não-gestor indicou a necessidade de melhorias na participação da autoavaliação institucional na tomada de decisão dos gestores, situação atestada, consequentemente, pela baixa incorporação dos resultados da autoavaliação institucional no planejamento estratégico do campus. Além disso, julgaram como ineficiente o papel da comunicação em informar quais estratégicas estão sendo tomadas em função dos resultados e das contribuições apontados pela autoavaliação institucional.

Torna-se claro, portanto, que ambos segmentos, gestores e não-gestores, chegam a conclusões próximas sobre a não eficiência do estágio atual das relações entre autoavaliação institucional e a gestão estratégica no campus, apesar de os gestores apresentarem um ponto de vista mais enfático, condizente com o seu maior conhecimento sobre o processo de tomada de decisão no campus. É importante ressaltar, também, que uma boa parcela dos participantes não-gestores manteve-se sem opinião, o que nos levou a considerar a existência de um relativo desconhecimento desse grupo em relação aos processos.

5.5 SUGESTÕES PARA VIABILIZAR MAIOR INTEGRAÇÃO NAS RELAÇÕES