SUGESTÕES PARA VIABILIZAR MAIOR INTEGRAÇÃO NAS RELAÇÕES

CAMPUS RIO GRANDE.

Nesta seção, tendo por base o referencial teórico deste trabalho, bem como a análise dos dados, sugerimos um conjunto de práticas com o objetivo de fortalecer, a nosso ver, a integração entre as relações entre a autoavaliação institucional e a gestão estratégica no Campus Rio Grande. A descrição das práticas corresponde ao delineamento de um modelo de gestão baseado em um ciclo integrado entre os processos, sistematicamente acompanhando por um comitê gestor. Além disso, o ciclo deve ser apoiado por uma política constante de capacitação dos colaboradores, análise e revisão permanente dos processos envolvidos no ciclo, sustentado pelo envolvimento e comprometimento dos gestores nos diversos níveis organizacionais e um plano de comunicação assertivo, capaz de promover, de modo mais eficaz, a compreensão sobre a importância da autoavaliação institucional e da gestão estratégica.

5.5.1 Readequação do Ciclo de Gestão Integrado

O desenvolvimento de um modelo de gestão baseado em um ciclo integrado de processos pode servir como base para esclarecer o propósito e contribuição de cada ferramenta sobre o desempenho organizacional. É possível apresentarmos uma série de razões que justifiquem sua aplicação, como: estabelecer uma clara direção de interação entre planejamento, orçamento, autoavaliação institucional e o relatório de gestão anual de gestão; servir de orientação na compreensão dos

objetivos previstos para cada ferramenta; oferecer uma base de coordenação entre os processos; aumentar sinergias e reduzir duplicidades de esforços; eliminar conflitos de responsabilidades; entre outros.

O ciclo de gestão integrado demonstrado na figura 20 é o modelo proposto dentro do PDI do Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC). Dentro dessa perspectiva, o PDI exerce uma ação gravitacional sobre os outros instrumentos de gestão para que suas operações garantam sua implementação. Por essa razão, o modelo proposto é altamente pertinente com nosso entendimento, pois busca traduzir a gestão estratégica, representada pela PDI, pela articulação, em termos operacionais, de vários instrumentos de gestão.

Figura 20 - Ciclo Integrado

Fonte - Plano de Desenvolvimento Institucional IFSC

Resumidamente, o ciclo gestor integrado é conduzindo pelo Plano de Densenvolvimento Institucional como um planejamento institucional que orienta as diretrizes e estratégias nas suas diversas dimensões institucionais. Os planos anuais são um conjunto de ações e atividades propostas pelos diferentes níveis organizacionais, que traduzem essas diretrizes e estratégias, em termos operacionais. Os planos devem ser apoiados por previsões de rubricas orçamentárias e referenciados por metas quantificáveis. Durante o ano subsequente, os planos e previsão orçamentária são implementados, e, ao final da

execução, além do monitoramento e acompanhamento dos controles internos da implementação, a avaliação institucional seria aplicada de forma complementar para subsidiar os gestores no processo de tomada de decisão, principalmente agregando as contribuições dos segmentos não-gestores. Ao relatório de gestão caberia apresentar a consolidação da aplicação orçamentária, descrever qualitativamente e quantitavimente os conjunto de objetivos atingidos, as dificuldades encontradas e os desafios adiante.

Atualmente, no Campus Rio Grande, o ciclo de gestão prevê a integração de alguns desses processos, como a gestão estratégica, representada formalmente pelo PDI e os planos anuais, a programação orçamentária, o relatório de gestão, muito embora por vezes esteja longe da realidade concreta. Mas, para sua readequação, trazemos, como novidade propositiva, a autoavaliação institucional ampliar sua presença como elemento referencial nesses diversos contextos de gestão.

A integração da autoavaliação institucional nesse ciclo de gestão junto aos demais processos permitiria colaborar de diversas maneiras: tornar-se efetivamente um subsídio aos gestores com as percepções e contribuições dos segmentos não gestores; como apoio na formulação dos planos anuais; servir como referencial de avaliação da implementação dos planos anuais; fornecer elementos institucionais de apoio na aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários, integrando o relatório de gestão na seção relacionamento com a sociedade; e permanentemente realimentar os próximos ciclos de planejamento anual com deficiências percebidas ou apontar a continuidade de estratégias exitosas.

5.5.2 Formação de Comitê Permanente de Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional

É fundamental, para uma adequada funcionalidade de uma gestão integrada de processos, um sistema de controles focado na avaliação e acompanhamento do ciclo. Assim, adicionalmente, sugerimos um gerenciamento através de um Comitê Permanente de Acompanhamento do Desenvolvimento Institucional. O comitê deveria ser constituído pela participação de diversos segmentos representativos da instituição, contando com membros da administração, ensino, pesquisa, extensão,

desenvolvimento institucional, conselho superior e, ainda, prioritariamente, a participação dos membros da CPA. A criação desse espaço no IFRS seria um importante esforço sistêmico e coordenado para monitorar e nortear a operacionalização das ações de implementação das estratégias institucionais. Esse espaço, no formato proposto, atualmente é inexiste. Em nossa perspectiva, essa ação manteria uma visão de que o PDI não foi apenas concebido, mas permanece vivo e dinâmico, capaz de inspirar a ação institucional pelos planos anuais, peças orçamentárias e autoavaliação institucional.

A proposição de participação no comitê gestor ainda poderá agregar uma maior valorização de status aos membros da CPA. E, desse modo, motivar o interesse em participar na comissão ao atribuir maior destaque na cogestão institucional, permitindo afastar a imagem, muitas vezes associada, de uma comissão meramente executora de instrumento avaliativo.

5.5.3 Programas de Formação e Capacitação

Em outra linha de ação, constatamos ser inevitável ampliar o investimento no aprimoramento dos programas de formação e capacitação para os gestores e membros das comissões. Os programas de treinamento, ao tratarem de temáticas relacionadas com os processos de planejamento, autoavaliação institucional e fundamentos da matriz orçamentária, seriam mecanismos eficientes para suprir as deficiências nos conhecimentos e habilidades detectadas. Com isso, devem ter uma programação como um contínuo de desenvolvimento, alinhado com o diagnóstico de necessidades de treinamento, a fim de superar a concepção de que o desenvolvimento das competências e habilidades requeridas no desempenho das atribuições de gestores e comissões, tão necessárias para eficiência dos processos, muitas vezes sejam formadas ao longo do tempo, durante o desempenho de suas funções. Assim, os programas de formação e capacitação teriam o objetivo de promover ações específicas para fomentar aprendizagem de conhecimentos, competências e habilidades que possam manter os profissionais atualizados mais rapidamente; minimizar descompassos na aplicação de habilidades e melhorar o desempenho organizacional.

Por sua vez, o IFRS, como instituição pública, apresenta uma série de fatores que lhe são peculiares e desafiadores, exigindo dos seus programas de treinamento