Estratégia Organizacional e Competitividade

No atual cenário dos negócios, marcado por constantes e rápidas transformações, muitas organizações, sobretudo as empresariais, têm buscado meios e ações estratégicas para garantir a sobrevivência no mercado, que passa a requer cada vez mais qualidade, produtividade e competitividade.

O que é uma estratégia? Não existe uma única definição universalmente aceita. Assim, para o desenvolvimento do estudo em questão, toma-se como referência as concepções de Mintzberg e Quinn (2001), no tocante à estratégia, metas ou objetivos, políticas, programas e decisões estratégicas.

Estratégia é o padrão, modelo ou plano que integra as principais metas, políticas e as

seqüências de ações de uma organização num todo coerente. Porter (1996, p. 68) considera que a “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”. Para algumas outras pessoas, estratégia significa uma posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados mercados. Para outras, estratégia é uma perspectiva, isto é, maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.

Metas (ou objetivos) estabelecem o que se quer realizar e quando serão alcançados os

resultados, porém não estabelecem como serão obtidos os resultados. As metas principais – aquelas que afetam a direção geral e a viabilidade total da entidade – são chamadas metas

estratégicas.

As políticas são regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer. As principais políticas – aquelas que guiam a direção geral e a posição da entidade ou que determinam sua viabilidade – se denominam políticas estratégicas.

Programas especificam, passo a passo, a seqüência das ações necessárias para

alcançar os principais objetivos. Os programas expressam como serão obtidos os objetivos dentro dos limites estabelecidos pelas políticas. Os principais programas que determinam o empuxo e a viabilidade são chamados programas estratégicos.

As decisões estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível, assim como as mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes.

As organizações tanto desenvolvem planos para seu futuro como também extraem padrões de seu passado; dessa forma, pode-se chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada (MINTZBERG et al, 2000). Vale destacar, que nem todas as estratégias pretendidas se realizaram. As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Mintzberg et al (2000) apontam para um terceiro caso, que é denominada de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido.

A Figura a seguir mostra os contornos que as estratégias podem assumir.

FIGURA 5 – Estratégias deliberadas e emergentes

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Mintzberg et al (2000) na obra Safári de Estratégia, propõem dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. As dez escolas de acordo com sua natureza foram classificadas em três agrupamentos. As três primeiras escolas (do design, do planejamento e

do posicionamento) são de natureza prescritiva – mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. As seis abordagens seguintes

(empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental) consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas. A última escola (de configuração) tem como premissa agrupar vários elementos – o processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos – em estágios ou episódios distintos, para descrever os ciclos de vida das organizações.

QUADRO 6 – As dez escolas de pensamento sobre formulação da estratégia

A Escola Formulação de estratégia como um Natureza

do Design processo de concepção Prescritiva

do Planejamento processo formal Prescritiva

do Posicionamento processo analítico Prescritiva

Empreendedora processo visionário Descritiva

Cognitiva processo mental Descritiva

de Aprendizado processo emergente Descritiva

do Poder processo de negociação Descritiva

Cultural processo coletivo Descritiva

Ambiental processo reativo Descritiva

de Configuração processo de transformação Prescritiva/Descritiva

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al., 2000, p. 13-15.

Considerando o propósito deste estudo, focado na Educação Continuada Corporativa, a abordagem centra-se na Escola de Aprendizado, em que a formulação de estratégia é entendida como um processo emergente.

Para a escola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. A estratégia, portanto, deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou “aprende”.

As estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto a capacidade da sua organização de lidar com ela (MINTZBERG et al., 2000, p. 134).

Vital para a escola de aprendizado é o fato de ela se basear em descrição em vez de prescrição. Seus proponentes desejam saber como as estratégias de fato se formam nas organizações.

A escola de aprendizado depende de dois conceitos. Um deles é a estratégia emergente e outro é a compreensão retrospectiva. Ao abordar a estratégia emergente faz-se necessário compará-la com a estratégia deliberada. A estratégia deliberada focaliza o controle, certificando-se de que as intenções gerenciais são realizadas em ação – ao passo que a estratégia emergente focaliza o aprendizado, vir a entender pela execução de ações regidas pelas intenções. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar.

“O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ação, quando os agentes refletem sobre o que fizeram...., o aprendizado estratégico deve combinar reflexão com resultado” (MINTZBERG et al, 2000, p. 147).

O processo de compreensão retrospectiva ou da experiência passada é outro conceito vital para a escola de aprendizado. A combinação das noções de emergência e compreensão retrospectiva é possível em situações como: as organizações podem aprender reconhecer padrões em seus próprios comportamentos, convertendo assim estratégias emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro.

A organização que aprende, a teoria evolucionista, a criação de conhecimento, a abordagem de capacidades dinâmicas e a teoria do caos, constituem as novas direções para o aprendizado estratégico.

O aprendizado como criação do conhecimento tem como precursores Nonaka e Takeuchi (1997), os quais acreditam que os gerentes precisam reconhecer a importância do conhecimento tácito – aquilo que sabemos implicitamente, por dentro, e como ele difere do conhecimento explícito – aquilo que sabemos formalmente.

O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e, portanto, difícil de formalizar e comunicar. O conhecimento explícito ou “codificado”, por outro lado, refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 59).

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Os quatro modos de conversão de conhecimento é o que a figura seguinte se propõe mostrar.

FIGURA 6 – A espiral do conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka; Takeuchi, 1997.

O crucial, contudo, é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, na qual os gerentes desempenham papel-chave.

Vivemos um momento de transição de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação ou do conhecimento. Enquanto que o modo de desenvolvimento industrial tem como principal recurso o capital, o modo de pós-industrial está calcado na informação e no conhecimento (CASTELLS, 1999; CRAWFORD, 1994).

Com o propósito de melhor compreender o papel do conhecimento, bem como sua geração, apresenta-se o Quadro 7 que mostra a comparação entre a economia industrial e a economia do conhecimento.

Segundo Crawford (1994, p. 119), na sociedade do conhecimento o capital perde

status e passa a ter a função de libertar o potencial humano e elevar a produtividade. “Na era

industrial, o trabalho foi organizado em torno do capital físico. O trabalho, em relação às mudanças e à natureza das tarefas, era especialmente projetado para maximizar a produção (...); o capital físico era básico e o trabalho humano era secundário”.

Na economia do conhecimento, o trabalho é desenvolvido e organizado por equipes, estruturas organizacionais essencialmente caracterizadas por poucos níveis hierárquicos (estrutura horizontal), pequenos núcleos de staff administrativos e descentralização. As equipes informais, por sua vez, passam a ocupar papel central no desenvolvimento de tarefas críticas ou projetos interdisciplinares, enquanto especialistas de várias áreas do conhecimento se desdobram na utilização máxima de suas competências (CRAWFORD, 1994).

QUADRO 7 – Comparação da economia industrial e da economia do conhecimento.

Economia industrial Economia do conhecimento

O trabalho deve ser individual, rotineiro e padronizado.

O trabalho deve ser em equipe, variado e enriquecido, desafiando a capacidade individual.

Mão-de-obra, matéria-prima e capital são os recursos básicos da produção.

Informação e conhecimento são os recursos básicos da produção.

O produto deve ser padronizado. O produto deve ser adaptado às _{necessidades do cliente.} O trabalhador pertence a uma estrutura

hierárquica rígida e deve ser supervisionado.

O colaborador faz parte de uma equipe de trabalho, na qual cada membro detem um conhecimento próprio acumulado, capaz de contribuir com o projeto organizacional. Habilidade crucial é a técnica; saber fazer.

Habilidade crucial é a capacidade para pensar (sintetizar, fazer generalizações e referências, discernir fatos e opiniões, etc.) e aprender continuamente.

Fonte: Adaptado de Crawford, 1994.

Uma nova economia ou sociedade se distingue do passado pelo papel-chave que o conhecimento desempenha nela. O conhecimento não é apenas mais um recurso, mas sim o único recurso significativo atualmente; é a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder. O valor da maioria dos produtos e serviços depende de como os fatores intangíveis baseados no conhecimento podem ser desenvolvidos.

Estudiosos ocidentais partem da visão da organização como sendo uma máquina para “processamento de informações”, enraizada nas tradições administrativas de base taylorista (sistemas mecânicos). É uma visão do conhecimento como “explícito” (formal e sistemático), que pode ser expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais (SVEIBY, 1998).

Para os orientais, expressar o conhecimento por meio de “palavras e números é apenas a ponta do iceberg” uma vez que o vêem como “tácito” (dificilmente visível e exprimível), altamente pessoal e difícil de formalizar. Assim, é difícil formalizá-lo, transmití-lo ou, até

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mesmo, compartilhá-lo. Na visão oriental, são os insights e palpites subjetivos, emoções, valores e ideais enraizados nas ações e experiências de um indivíduo que formam o conhecimento necessário à competitividade. Neste sentido Nonaka e Takeuchi (1997, p. 8),

O conhecimento explícito pode ser facilmente “processado” por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente durante o tempo em que essa conversão ocorre (...) que o conhecimento organizacional é criado.

O reconhecimento do conhecimento tácito implica em uma perspectiva diferente da organização: de máquinas a organismo vivo (sistemas orgânicos). Parafraseando Morgan (1996), a organização passa a ser concebida como um cérebro a qual possui um sistema de processamento de informações e, portanto, com capacidade adaptativa a partir das situações ambientais percebidas. O problema gerencial passa a residir, então, em como criar esse conhecimento uma vez que ele não pode ser ensinado (programas de treinamento, por exemplo), nem transmitido de geração a geração (caso das empresas familiares).

A conversão do conhecimento em vantagem competitiva é preocupação apresentada e desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997).

FIGURA 7 – Processo de conversão do conhecimento em vantagem competitiva.

Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 5

C

Crriiaaççããoo

ddooccoonnhheecciimmeennttoo

I

Innoovvaaççããooccoonnttíínnuuaa

V

Vaannttaaggeemmccoommppeettiittiivvaa

Essa vantagem competitiva, no entanto, prescinde de uma organização empresarial que facilite o livre fluxo de informações, que encoraje a utilização plena da capacidade intelectual do indivíduo e que assegure uma rápida resposta às mudanças. Produtos, procedimentos e formas organizacionais que, no passado, auxiliaram no sucesso dos negócios, tornam-se ineficazes. O administrador atual, então, precisa ser capaz de ações transformadoras inovadoras, seja alterando conceitos de produtos, procedimentos ou programas, até mesmo a função do capital físico e financeiro precisa ser revista; seja refletindo em torno do conjunto de crenças e valores que possui para conduzir sua vida.

A organização que aprende, para muitos estudiosos de estratégia, representa a mais plena expressão da escola de aprendizado, tendo em vista que ela se esforça para tornar o aprendizado organizacional central, ao invés de uma atividade acidental. Esse tipo de organização combina flexibilidade com eficácia.

Lampel citado por Mintzberg et al (2000) diz que o caráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes princípios:

– As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. – Uma organização que aprende rejeita o ditado “se não está quebrado, não conserte”.

– As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes, sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores.

– Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamente conhecimento de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessita.

– As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora de seus limites em busca de conhecimento.

O mesmo autor frisa que a organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é descentralizada, encoraja comunicações abertas e estimula as pessoas a trabalhar em equipes. A colaboração substitui a hierarquia e os valores predominantes são de aceitação de riscos, honestidade e confiança. Lembrando Senge (1990), as organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.

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Em síntese, as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organizacional não resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos, elas também aumentam a capacidade da organização para tirar proveito de condições externas em rápida mudança. Suas estratégias são suficientemente abertas para aceitar o inesperado, o inusitado; assim, sua capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situações em rápida mudança. A questão da organização que aprende, será melhor detalhada na seção 2.4 deste documento, tendo em vista sua importância para o presente estudo.

As organizações contemporâneas, portanto, para enfrentarem os desafios do ambiente, sobretudo externo e garantirem sua sobrevivência, adotam estratégias administrativas para se adaptarem às mudanças contínuas e rápidas. A obtenção de resultados satisfatórios, a partir das estratégias definidas, depende do estabelecimento de relações e responsabilidade com diferentes atores sociais ou stakeholders que compõem o ambiente organizacional.

Stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos

resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. A organização é um sistema de grupos primários de

stakeholders com os quais estabelece e administra suas relações. As organizações possuem

relacionamentos de interdependências com os stakeholders.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), apresentam uma classificação dos stakeholders na empresa. As partes envolvidas nas operações de uma empresa podem ser divididas em três grupos. Esses grupos são os depositários do mercado de capitais (acionistas e as principais fontes de capital de uma empresa), os depositários dos interesses da empresa no mercado do produto (os clientes primários, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos que representam a força de trabalho) e os depositários dos interesses organizacionais de uma empresa (todos os empregados da empresa, inclusive pessoal gerencial e não-gerencial).

Stakeholders do mercado de capitais, tanto o acionista quanto o investidor esperam

que a empresa preserve e aumente a riqueza que confiaram a ela. Stakeholders do mercado de produtos, cada grupo tem seu interesse, todavia, os quatro grupos se beneficiam quando as empresas se engajarem em batalhas competitivas. Stakeholders organizacionais esperam que a empresa propicie um ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e gratificante. Na condição de stakeholders, esses empregados geralmente ficam satisfeitos em trabalhar para uma empresa em fase de crescimento e que esteja constantemente desenvolvendo as suas habilidades, especialmente aquelas que são exigidas para se tornar um membro de equipe adequado e para atender ou ultrapassar padrões de trabalho globalizados.

Por sua vez, Stoner e Freeman (1985, p. 46-47), ao discutirem o ambiente externo, identificam elementos de ação direta e indireta. Os stakeholders influenciam diretamente as organizações, de modo que são elementos de ação direta. Os empregados e os acionistas são considerados stakeholders internos, enquanto outros, como clientes e concorrentes, são considerados stakeholders externos. A Figura a seguir apresenta os elementos de ação direta e indireta numa organização.

FIGURA 8 – Elementos de ação direta e de ação indireta de uma organização

Fonte: Stoner; Freeman, 1985, p. 47.

Os elementos de ação indireta, como a tecnologia, a economia e a política de uma sociedade afetam o clima em que ocorrem as atividades de uma organização, mas que não afetam diretamente a organização, além disso, detêm o potencial de tornarem-se elementos de ação direta, enquanto que os elementos do meio ambiente de ação direta, influenciam diretamente as atividades de uma organização.

O estudo focado na educação continuada busca identificar os principais stakeholders implicados nas políticas e práticas voltadas a educação corporativa da John Deere Brasil Ltda.

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