Diante de um cenário de competitividade e incertezas que caracterizam este início de milênio, as empresas que buscam um lugar no mercado ou procuram manter o espaço conquistado precisam adotar medidas capazes de torná-las atraentes aos consumidores e conservar sua competitividade em relação às concorrentes. Nesse processo, Baxter (apud FERROLI, 2002, p. 7) entende que “a imagem de uma empresa apresenta-se como um dos pontos decisivos para a permanência ou consolidação de uma empresa na atualidade. A imagem é o coração do sucesso empresarial”. Outros fatores, além da imagem, também necessitam ser observados quando se trata de elaborar planos de ação ou estratégias capazes de fortificar uma empresa no mercado atual. De acordo com Ferroli (2002, p. 7), interpretando as palavras de Schmitt & Simonson (2000), um dos fatores essenciais à imagem de uma empresa é a estética, ou seja,
As diferenças entre as empresas de primeira linha e outras não tão bem-sucedidas são evidentes não só no maquinário e na organização do fluxo de trabalho, mas também na aparência geral “no chão-de-fábrica”, na iluminação, nos uniformes dos trabalhadores, no “ambiente saudável” - em suma, na estética da fábrica.
O autor salienta, ainda, que:
A imagem de uma companhia não é apenas fruto da criação de um logotipo, organização do layout da empresa, trabalhos de relações públicas ou dos serviços e produtos ofertados por ela, nem sequer é construída do dia para a noite. Na realidade a maior parte das ações executadas por uma organização fazem parte de um plano que só tem sentido se for considerado como um todo.
Frente a essas observações, entende-se que as empresas, hoje, necessitam adotar uma série de medidas de observação, análise e interpretação dos aspectos internos, avaliando o que se faz, quais são os objetivos e a missão da empresa, e os aspectos externos, buscando identificar quais são os elementos que compõem o espaço (ambiente) em que a empresa está inserida. Os resultados desta investigação darão origem às estratégias a serem adotadas para implementar ou manter a empresa no patamar de competitividade em que se encontra.
A palavra estratégia, derivada do grego strategos (general), foi empregada na Grécia Antiga para designar os atos dos generais. Mais tarde, com Napoleão, a palavra ganhou destaque, caracterizando-se como “a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”, de acordo com Oliveira (1999, p.174). Vale lembrar ainda que, de acordo com Silveira (2001), a arte militar implica em formular planos e tomar decisões que, mais tarde, farão parte das táticas adotadas em campo de batalha.
Dentre os aspectos contextuais a serem observados quando se elabora um planejamento estratégico para empresas destacam-se a análise do ambiente, o tempo e o universo humano que habita este espaço, além de identificar qual é o papel e os benefícios que a empresa oferece aos seus consumidores. Esses aspectos, observados nas organizações militares, também se tornaram elementos importantes a serem considerados quando se trata de planejamento estratégico de marketing como forma de criação, adoção e consolidação de empresas, marcas, produtos e serviços no mercado consumidor a partir do século XX.
No processo de avaliar e delimitar planos estratégicos de ação, destacam-se as estratégias de marketing. A adoção de práticas empresariais capazes de gerar resultados positivos implica em processo organizacional e administrativo sintonizado com a identidade da empresa e centrado no estudo efetivo das reais condições desta empresa no mercado consumidor. Para Ferroli, (2002, p.11), interpretando as palavras de Kotler (1998) “a identidade compreende os meios de que uma empresa dispõe para identificar-se com seus públicos e imagem é a maneira como o público percebe a empresa”, ou seja, “uma organização desenha sua identidade para moldar
a imagem do público, mas outros fatores (ambiente cultural, cognição humana, estética etc), se apresentam para determinar a imagem de cada pessoa da empresa”. Para o autor, as estratégias de marketing e corporativas complementam o plano de ação estratégico que valoriza a estética de uma organização que procura abrir mais espaço ou consolidar sua marca no mercado consumidor. Segundo Ferroli (2002, p. 14):
Como parte de sua estratégia corporativa, a organização toma decisões sobre a essência de sua força empresarial, benefícios ofertados, sua estrutura corporativa e para onde deseja caminhar no futuro, como parte de suas estratégias de marketing, a organização toma decisões a respeito de segmentos de mercado, clientes-alvo e principais concorrentes. Uma estratégia de estética utiliza estratégias corporativas e de marketing como dados para expressar a missão da empresa, objetivos de estratégias e cultura através dos meios visuais (e outros meios sensoriais).
Ainda Ferroli (2002, p. 24), segundo Baxter (2000), elaborar um planejamento corporativo “é fundamental, pois significa responder a determinadas perguntas no nível global da empresa”. Desta forma, saber e compreender todos os elementos internos e externos implica em observar alguns aspectos essenciais como:
As forças do mercado podem mudar rapidamente, tornando obsoletos os produtos. Mas essas mudanças são quase imprevisíveis.
Um novo produto lançado por um concorrente pode mudar a posição no mercado. Quando isso acontecer, é possível que uma empresa gaste meses ou anos para reagir.
Sempre estão surgindo novas tecnologias. A evolução tecnológica tem sido a causa de falência de muitas empresas, que não conseguiram acompanhá-la. Mas é difícil acompanhar as tecnologias emergentes e quase impossível antecipá-las. (FERROLI, 2002, p. 24)
Nesse processo, identificar qual é a imagem da empresa ou organização empresarial no mercado consumidor é de fundamental importância. Descobrir o posicionamento dos consumidores em relação à empresa requer, muitas vezes, uma pesquisa de opinião pública ou de mercado.
As medidas de avaliação e compreensão de todos os aspectos e características internas e externas de uma organização contribuem para a formação
de um Diagnóstico Estratégico do qual originam-se planos e ações que possibilitem o aproveitamento de oportunidades e valorização dos pontos fortes; e a redução das ameaças competitivas que podem ser desencadeadas pelos pontos fracos da empresa, formando, assim, uma integração dos vários setores que a compõem.
Esta integração do setor administrativo com a identidade e os objetivos da empresa é defendida por Porter (1986, p.129), que considera este aspecto necessário à condução eficaz do processo de Mudança Estratégica na organização, estabelecendo um método de observação e ação simples e, de certa forma, prático.
Os passos sugeridos pelo autor configuram-se em perguntas que, em conjunto, formarão um esboço do que a empresa faz, pretende e quais ações devem ser colocadas em prática. São eles:
a) O que a empresa está realizando no momento?
1. Identificação
Qual a estratégia implícita ou explícita na empresa? 2. Suposições Implícitas
Que suposições sobre a posição relativa, os pontos fortes e fracos da companhia, a concorrência e as tendências devem ser feitas para a estratégia corrente fazer sentido?
b) O que está ocorrendo no meio ambiente?
1. Análise da empresa
Quais os fatores para o sucesso e as ameaças e oportunidades importantes?
2. Análise da Concorrência
Quais as capacidades/limitações dos concorrentes e seus prováveis movimentos futuros?
3. Análise da Sociedade
Que fatores políticos/sociais/governamentais apresentarão ameaças ou oportunidades?
4. Pontos fortes e fracos
Quais os pontos fortes e fracos em relação a concorrentes presentes e futuros?
c) O que a empresa deveria estar realizando?
1. Testes de Suposições e Estratégia
De que forma as suposições incorporadas à estratégia corrente podem ser comparadas à análise em B, acima?
2. Alternativas Estratégicas
Quais as alternativas estratégicas viáveis dadas à análise acima? 3. Escolha Estratégica
Que alternativa faz uma melhor relação entre a situação da companhia e as ameaças e oportunidades externas? (PORTER, 1986, p.129)
O autor procura elucidar o caminho proposto, considerando que:
[...] a análise da concorrência e a sinergia interna são pontos preponderantes para a definição de uma estratégia competitiva que gere os resultados esperados pela organização. É importante ainda que, ao formular a estratégia, seja traçado um cenário pela Administração, que expresse o período ‘pós-implantação’, para verificar se os resultados estão em consonância com o negócio da empresa, quais os impactos gerados e quais os investimentos que serão necessários para suportar a inovação (PORTER, 1986, p. 131).
Traçando um paralelo entre as estratégias utilizadas em organizações fragmentadas, emergentes, em transição e em declínio, é possível identificar que cada empresa, após efetuar as avaliações interna e externa, deve focar a sua própria realidade, detalhando a forma como se implantará a estratégia adotada no estado atual em que se encontra a organização. Esta tarefa, contudo, apresenta vários fatores que dificultam a implementação de um planejamento estratégico numa empresa.
Porter (1986, p. 194) em um de seus trabalhos estabelece alguns dos principais elementos que dificultam o trabalho de aplicação das estratégias definidas em uma empresa. Estes elementos implicam na:
1. Falta de compartilhamento da Visão: as pessoas não podem implementar o que desconhecem
2. Falta de envolvimento da equipe gerencial: as pessoas não implementam adequadamente aquilo que não entendem
3. Existe um “dono” do Planejamento Estratégico da empresa: as pessoas não implementam aquilo com que não estão comprometidas
4. Ausência de educação para o pensamento e as ações estratégicas no corpo gerencial: as pessoas não estão acostumadas a pensar estrategicamente
5. Deficiência em determinar e repassar um cenário futuro às gerências: as pessoas desistem de uma estratégia cujas implicações não foram previstas.
Considerando os passos sugeridos por Porter e as dificuldades destacadas por Robert, entende-se que uma empresa para se consolidar no mercado deve desenvolver algumas etapas de planejamento e implementação dos programas
estratégicos. Para Filho (1992, p. 90-91), as principais etapas a serem trabalhadas no desenvolvimento do Plano estratégico são:
1. Definição do âmbito da Organização: refere-se aos limites físicos e psicológicos da atuação de uma organização em termos de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Para definir este âmbito pode-se tentar responder questões como: quem é nosso cliente? onde está nosso cliente? quais os benefícios que o nosso cliente espera obter ao comprar nosso produto?. Contudo o âmbito de atuação só é benéfico (ou prejudicial) a partir do momento que direciona o processo decisório da organização, em termos de políticas estratégias e objetivos.
2. Análise ambiental: compreende atividades contínuas de mapeamento, classificação e análise das variáveis que compõe o Ambiente Total da Organização.
3. Definição das macropolíticas da organização: macropolíticas são políticas de caráter geral. As políticas devem promover flexibilidade, abrangência, coordenação e ética e suas principais vantagens são as de promover profunda delegação de autoridade, administração por exceção, consistência, continuidade, planejamento, trabalho de equipe, maior entendimento, treinamento e melhores relações humanas. 4. Definição das políticas funcionais da organização: são
padrões de comportamento coerentes com as macropolíticas e podem ser subdivididas em políticas de marketing; políticas de recursos humanos; políticas financeiras; e políticas de produção.
5. Definição da filosofia de atuação da organização: é a síntese das macropolíticas e políticas funcionais, traduzindo, assim os princípios que orientam a sua atuação em termos de decisões e comportamentos.
6. Formulação da macroestratégia da organização: irá definir o posicionamento da organização frente ao contexto ambiental, identificado e definido anteriormente, buscando assim um maior grau de interação positiva com o ambiente. Identificado através da análise ambiental que sondou e analisou os ambientes macros, operacional e interno. Definido através da delimitação do âmbito de atuação e do estabelecimento de macropolíticas, políticas funcionais e filosofia de atuação da organização. Dependendo do contexto ambiental a organização optará entre as estratégias de sobrevivência, de manutenção, de crescimento e ou desenvolvimento.
7. Formulação das estratégias funcionais da organização surgem a partir da necessidade de se escolher o posicionamento de cada área funcional da organização frente ao contexto ambiental identificado e definido. Estas estratégias funcionais
macroestrátégia definida anteriormente e podem ser estratégias de marketing, estratégias financeiras, estratégias de recursos humanos, estratégias de produção. As estratégias funcionais são extraídas de planos estratégicos.
8. Definição dos objetivos funcionais da organização: são compostos por objetivos de marketing, objetivos financeiros, objetivos recursos humanos, objetivos de produção.
9. Definição dos macroobjetivos da organização: são levantados a partir dos objetivos funcionais e funcionarão como um conjunto dos resultados esperados, comum a todas as áreas funcionais.
10. Criação de planos de ação: para cada objetivo definido será elaborado um plano de ação constituído por metas e subestratégias. As metas são fragmentos de um objetivo e a sua utilização permite um melhor controle dos resultados atingidos e também possibilita a distribuição de responsabilidades entre os componentes da equipe. As subestratégias são as ações necessárias para atingir as metas fixadas.
11. Checagem da consistência do plano estratégico: nesta etapa deve-se verificar a consistência interna (recursos da organização, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, cultura organizacional.), consistência externa (recursos externos, legislação concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econômica e política), riscos envolvidos (fatores econômicos, sociais, políticos) e horizonte e tempo (impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazo).
12. Preparação de quadros financeiros: devem ser considerados os valores do ativo e passivo, origens e aplicações dos recursos e demonstrativos financeiros.
De acordo com Donatio (1985, p.207),
Numa empresa, a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.
Assim, o planejamento para a ação emerge como sendo os meios pelos quais as decisões não rotineiras e as ações de uma inteira organização, caracteristicamente estruturada em base funcional, podem ser delineadas como um sistema integrado.
Considerando o exposto até aqui, entende-se que a adoção de uma estratégia de ação, em especial uma estratégia de marketing, requer a consideração de fatores. Conhecer a empresa em todos os seus aspectos e reconhecer o meio
social, econômico e político no qual uma organização está inserida caracteriza-se como ponto fulcral para se estabelecer metas e ações capazes de manter ou ampliar a competitividade desta corporação no mercado global.
Mas a ação estratégica não deve ser considerada como uma forma científica de prever ou enfrentar situações. A estratégia é uma arte, uma ação essencialmente criadora pela qual se empregam recursos disponíveis para gerar ou utilizar condições que sejam compatíveis e favoráveis para atingir alvos específicos. A estratégia não é uma arma com a qual se atira no alvo e sim a forma como se atira no alvo, forma esta que compreende regras explícitas e formais (a técnica) e regras subjetivas (o comportamento). Na ação estratégica, ou seja, agir de modo a gerar ou aproveitar condições ideais para a consecução de resultados, deve-se ter uma compreensão exata do que seja conhecimento. Sua definição é clara: "Informação ou noção adquirida pelo estudo ou pela experiência"; " consciência de si mesmo" (conforme Aurélio Buarque de Holanda - Dicionário da Língua Portuguesa). O significado é idêntico àquele que os filósofos davam ao "saber".
Mitzberg (1987, p.12), caracteriza adequadamente essa noção adquirida pelo estudo ou pela experiência:
Enquanto a estratégia é uma palavra que está usualmente associada com o futuro, sua ligação com o passado não é menos importante. Os administradores devem estar aptos para viverem a estratégia no futuro, mas eles devem compreendê-la por intermédio do passado.
E é no passado que se originam as bases do conhecimento: fatos e regras associados que mediante um estímulo se ajustam e geram novas regras que caracterizarão uma decisão.
Prahalad e Hamel (1990, p.34), afirmam que:
Competências essenciais ("core competence") são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas experiências (habilidades) na produção e integrar múltiplas correntes tecnológicas.
Isso sugere a identificação de regras e fatos inerentes a cada indivíduo envolvido na produção e nos processos da própria produção. Nesse estágio o indivíduo é levado a conhecer o seu perfil e o seu papel de competência essencial no processo. Essa revelação atingirá o seu componente individualista levando-o à compreensão de que quanto mais os resultados de suas ações forem qualitativas, maior qualidade e competitividade terá o produto (ou serviço) de cuja elaboração participa. Se o indivíduo ou o grupo detém o conhecimento de sua função e as implicações dessa vinculação, tornar-se-á um agente de mudança, não só contribuindo para o planejamento estratégico como atuando na ação estratégica, de modo compartilhado e responsável.
A sensação de utilidade e relevância atribuirá a cada indivíduo o seu próprio senso de competitividade e uma representação de poder (ou reação ao poder, no caso, como riscos externos para atingimento de alvos estratégicos que ele, agora, conhecerá e compartilhará) pessoal, independente do seu nível de instrução ou de decisão na corporação. Isso o levará a participar da ação coletiva, pela competitividade das individualidades onde a criatividade e a intuição serão agregados qualitativos.
As inovações tecnológicas passarão a ser vistas não como um perigo ao emprego, mas como um recurso produtivo do qual o indivíduo poderá dispor para aumentar o seu conhecimento (experiência), seu reconhecimento na seqüência produtiva e, conseqüentemente, seu poder pessoal.
Mitzberg (1994, p.107), que a "ação estratégica é um processo imensamente complexo, o qual envolve os mais sofisticados, sutis e temporais elementos subconscientes do pensamento humano" e, citando Geus (1988, p.56), complementa: "O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças". Mitzberg (1994, p.108), acrescenta ainda que:
O pensamento estratégico, em contraste ao planejamento estratégico, refere-se a sínteses. Ele envolve intuição e criatividade. O produto do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, uma não-tão-precisamente articulada visão de direção.