A gestão de operações pode ser abordada de diferentes formas, tendo em conta os objectivos de uma organização (Slack e Lewis, 2011). As últimas décadas trouxeram alterações nos mercados, obrigando a diferentes abordagens a nível de gestão de operações, contribuindo as estratégias hoje adoptadas, para a obtenção de objectivos com impacto positivo (Buttigieg et al., 2016).
Segundo Slack e Lewis (2011), essas estratégias são uma forma de evitar a dificuldade de reconciliar os requisitos de mercado e a capacidade de recursos operacionais. A essas estratégias estão associados princípios, sendo os mais comummente utilizados: a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), Operações Lean, Business
Process Reengineering (BPR) e Six sigma (Slack e Lewis, 2011). 2.6.1 Processos de negócios
A filosofia de reengenharia de processos, denominada em gestão de negócios de Business
Process Reengineering (BPR), não é um termo desconhecido para o mundo de negócios,
tendo sido introduzido há mais de duas décadas, como uma ferramenta de mudança nesse sector, no contexto Americano, sendo Michael Hammer, na década de 1990, o primeiro a introduzir o conceito de BPR (Slack e Lewis, 2011).
26 Segundo Hammer e Champy (1993) e Christopher (2011), BPR é a ferramenta fundamental de repensar e redesenhar de forma radical os processos de negócio, de forma a alcançar melhorias em medidas de performance, como o custo, qualidade, serviço e velocidade. Em detrimento de automatizar o trabalho, este deveria ser analisado de forma a perceber onde seria criado valor para o cliente, e não se verificando esse valor, os processos deveriam ser redesenhados ou eliminados (Melão e Pidd, 2000 e Slack e Lewis, 2011). É notória uma aproximação aos objectivos de gestão lean (Slack e Lewis, 2011). Os processos podem ser definidos, segundo Beers e Davenport (1995: 1), como “Um
conjunto de actividades de trabalho que entregam resultados específicos de negócios a clientes”. Mais concretamente, Melão e Pidd (2000) concluem que os processos de
negócios podem ser um modo natural de realizar o trabalho e criar valor para o cliente. Os referidos autores evidenciam assim que existem três tipos de processos baseados no conceito de cadeia de valor, sendo eles os processos core, relacionados com clientes externos e actividades primárias da cadeia de valor; os processos de suporte, relacionados com clientes internos e actividades secundárias da cadeia de valor e os processos de gestão, relacionados com a gestão dos processos core e suporte.
2.6.2 Processos de negócios nos cuidados de saúde
Em saúde, os processos de negócios têm sido alvo de atenção no ambiente académico, para perceber a possibilidade de criação de valor e melhoria da qualidade (Buttigieg et.
al., 2016). Nas organizações que prestam cuidados de saúde, a gestão está a aumentar
exponencialmente o recurso a novas filosofias de pensamento de sistemas, entre elas a gestão de processos de negócios (BPM), provando que fazem a diferença na performance organizacional e na competitividade da indústria (Buttigieg et al., 2016).
A indústria dos cuidados de saúde está entre a que mais crescimento apresenta (Almeida e Oliveira, 2014; Banco Mundial, 2016; Delloite, 2015; OCDE, 2015), e o foco da gestão revela maior ênfase nos resultados atingidos nos pacientes e menor ênfase nos processos (Buttigieg et al., 2016). Mantendo os objectivos máximos da prestação de serviços de saúde – prevenção, diagnóstico, tratamento e reabilitação dos pacientes - redimensionando a atenção da performance clínica, com enfoque nos processos, poder- se-á contribuir para uma melhoria da morbilidade e mortalidade dos pacientes (Buttigieg
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2.6.3 Processos de negócios – Ferramentas e técnicas
Diversos autores vêm evidenciando as vantagens e desvantagens de ferramentas, que possibilitam o mapeamento de processos e o redesenho dos mesmos. Esses processos são
sets de actividade de trabalho, que levam resultados específicos para os clientes (Beers e
Davenport, 1995).
Os processos são relações entre inputs e outputs, onde os primeiros são transformados nos segundos, usando uma série de actividades, que acrescentam valor aos inputs (Aguilar-Savén, 2003; Slack e Lewis, 2011). É importante perceber quais as melhores ferramentas para compreender a relação entre essas actividades, de forma que, seja possível a reengenharia de processos de negócios.
Melão e Pidd (2000) e Aguilar-Savén (2003) são alguns dos autores que referenciam algumas técnicas de modelação de processos de negócios. As técnicas mais comummente utilizadas resumem-se, segundo Aguilar-Savén (2003), em flowchart; data flow
diagrams; role activity diagrams; gantt chart.
Tendo em conta as técnicas enunciadas, tomando como referência os flowcharts, esta define-se, segundo Aguilar-Savén (2003: 134), como: “(…) uma representação gráfica
formalizada de uma sequência lógica de programas, trabalho ou processos de produção, gráfico de organização ou estrutura formalizada semelhante”. Com uma representação
gráfica onde símbolos são utilizados para representar as operações, dados, fluxos e direcções, bem como equipamentos, para uma análise de soluções, resolução e definição de problemas (Aguilar-Savén, 2003).
Os processos são representados por gráficos de fluxo, com um uso bastante primordial na análise de processos, sendo utilizado ao longo de muitos anos, não se conhecendo exactamente a sua origem (Aguilar-Savén, 2003). Estes fluxos de processos, possibilitados pelos flowcharts, permitem assim um mapa do processo, visualizando cada actividade do processo, objectivando uma mudança radical ou apenas uma mudança incremental (Habib e Shah, 2013).
O flowchart, pela simplicidade dos seus elementos básicos, torna-o fácil de entender e comunicar (Melão e Pidd, 2000). A característica principal da análise permitida pelo
flowchart resume-se na sua flexibilidade, pois um processo pode ser descrito numa
28 Estas técnicas são aplicadas em diversas áreas, sendo replicadas para além do mundo dos negócios onde surgiram, para outros sectores, nomeadamente o sector da saúde, tendo não só aplicabilidade em hospitais, mas também em cuidados primários e na saúde pública (Buttigieg et al., 2016). Concretamente nos hospitais, tanto os gestores como os clínicos, lidam com processos, mas os métodos utilizados para a sua abordagem são fundamentados com diferentes filosofias, originado diferenças na qualidade (Buttigieg et
al., 2016). Recentemente, a emergência de uma perspectiva de qualidade assumiu-se e
gestores e clínicos, apreciam a integração dos processos operacionais e clínicos (Buttigieg
et al., 2016).
Assim sendo, um hospital poderá ter um corpo clínico com conhecimento de excelência, mas se não for correctamente suportado por sistemas operacionais, com inputs, processos e outputs, será difícil estabelecer a relação de qualidade de cuidados prestados (Buttigieg
et al., 2016). Esses sistemas operacionais terão então de apresentar um mapeamento de
processos detalhado, para desse modo desenhar vias de cuidados aos pacientes – care
patient pathways – com completa e clara definição de papéis dos prestadores de cuidados
de saúde e profissionais de suporte (Buttigieg et al., 2016).