Estratégias, Modelo de Negocial e a Gestão das Unidades Externas

Embora, analiticamente, pudéssemos estudar as dimensões em epígrafe separadamente, como sugerido por Costa et al e apontado no capítulo do referencial teórico, a discussão das subcategorias estratégia e modelo de negócios dar-se-á conjuntamente. Optamos por abordá-las em uma única dimensão e discussão, pois na prática, durante o tratamento dos discursos pelo software NVIVO8 para o estudo de caso do Banco do Brasil as duas categorias fazem maior sentido se trabalhadas em conjunto, dado o resultado das análises empreendidas que evidenciaram grande associação e dependência entre elas quando mencionadas e tratadas as frequências nos discursos coletados.

Quanto à estratégia de crescimento, identificamos nos discursos que o processo de expansão do Banco do Brasil pode ser implementado de duas formas básicas organicamente e inorganicamente, com relação à última opção podemos considerá-la, a partir da análise do referencial teórico realizada no capítulo 2, um acelerador para a implementação de objetivos estratégicos, se comparado à opção de crescer organicamente.

Um fator determinante na qualificação de acelerador para a estratégia inorgânica, a partir da comparação entre crescer inorgânica ou organicamente, é que segundo o referencial teórico, para os late movers a aquisição de instituição financeira que já opere no país alvo desobriga a obtenção de licenças e permissões para operar. A formalização de pedidos de licenças, bem como sua outorga e permissão pode acarretar em um gasto excessivo de tempo e ocasionar a perda de oportunidades de aquisições em favor daqueles que já se encontram oficialmente autorizados a operar localmente, ou seja, bancos internacionalizados e globais.

Atualmente, dada à configuração financeira global, a melhor alternativa para ingresso em mercados externos seria, sob esse aspecto, a aquisição de um banco já existente, tanto pelo

ambiente regulatório favorável quanto pela oportunidade mercadológica decorrente de baixos preços. Na prática, a aquisição além de ampliar o escopo de negócios autorizados, concede ao seu detentor autonomia no mercado bancário em que atua porque diversas ações deixam de demandar análises e autorizações específicas.

Além dessas questões pertinentes ao contexto internacional, os late movers de grandes economias emergentes, como os BRICs, enfrentam desafios relacionados ao contexto institucional, como apresentado no referencial teórico, em seu mercado doméstico que são distintos daqueles enfrentados por empresas em países desenvolvidos. Esse contexto institucional volátil e imprevisível, se ameaçador, por um lado, parece qualificar os late

movers a buscar oportunidades e lidar com as adversidades de forma distinta daquela das

empresas dos países desenvolvidos. Em certo sentido, o processo de internacionalização é também uma forma de se proteger das turbulências existentes em seu mercado doméstico.

Entretanto, apesar das vantagens de um crescimento inorgânico, a estratégia de crescimento e o modelo de negócio adotado na história do Banco do Brasil, até hoje, condiz com a predominância da estratégia de crescimento orgânica, conforme demonstra o quadro 11 a seguir, sendo possível verificar que em todas as suas incursões ao exterior o Banco do Brasil se valeu de sua estrutura organizacional atual, o que lhe garantiu status de titular de direitos de sócio com a segurança, de modo permanente, da gestão dos negócios das unidades instaladas no exterior, a saber: agências, subsidiárias, escritórios de negócios e subagências. Com a adoção dessa estratégia todas as deliberações sociais e o poder de eleger os administradores ficam a cargo, única e exclusivamente, do Conselho de Acionista e do Conselho Diretor do banco.

QUADRO 11 - Histórico da Estratégia de Crescimento Orgânica

Com relação à estratégia organizacional, modo de gestão e seu modelo negocial de inserção nos mercado externos faremos observações, consubstanciadas pela pesquisa, nas próximas seções, mas não temos a intenção de encerrar o tema por não obtermos autorização para discorrer sobre alguns aspectos relevantes a respeito do modelo de gestão por serem considerados estratégicos pela direção do banco. Ademais, há um entendimento de se tratarem de pontos estratégicos que poderiam prejudicar futuras negociações segundo a cúpula diretiva do Banco do Brasil. Por faltarem confirmações de alguns indícios da estratégia de expansão inorgânica, bem como seu resultado, em termos de lucratividade para o banco, faremos uma menção superficial daquilo que nos foi autorizado pela instituição financeira sob análise.

Para subsidiar a compreensão da análise, faz se necessário a definição de alguns conceitos relativos à estrutura organizacional do Banco do Brasil. Para o banco, controladas e subsidiárias tem o mesmo significado que o empregado por Fabretti (2008), o qual define para controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por intermédio de outras controladas, é titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores.

Quanto a Subsidiária Integral7 diz-se de uma controlada que se caracteriza por ser uma sociedade anônima dotada de personalidade jurídica própria e patrimônio destacado do controlador, tendo como único acionista uma sociedade brasileira (FABRETTI, 2008, p. 15).

As subsidiárias podem ser estabelecidas de duas formas distintas: a aquisição de uma planta já existente no mercado alvo ou começar um novo negócio, iniciando as operações de uma empresa desde o seu ponto de partida, conhecida no meio acadêmico como Greenfield

Operation. As subsidiárias são uma forma independente e autônoma da empresa expandir

seus negócios no mercado internacional. Esse modelo de negócio visa oferecer o meio mais completo de participação em um mercado. Nesse caso a empresa fica muito mais exposta às oscilações político-econômicas e aos problemas culturais do mercado externo (BANCO DO BRASIL..., 09.08.2008).

7 _{Para maiores esclarecimentos sobre a natureza jurídica das unidades técnico administrativas ver MIRANDA P.} Tratado do Direito Privado. Rio de Janeiro, 1965. p. 197/201 e BULGARELLI W. Enciclopédia Saraiva do Direito, São Paulo, 1977, p. 333,2 c

As Agências no Exterior são unidades organizacionais de nível operacional, destinada a operacionalizar as estratégias de negócios do Conglomerado no exterior. A Agência vincula- se hierarquicamente a uma Gerência Regional no Exterior, sendo essa uma unidade organizacional de nível tático (BANCO DO BRASIL..., 09.08.2008).

As Agências externas podem ainda, segundo legislação do país onde se instalam, possuir características específicas. Normalmente são classificadas como agência de banco estrangeiro e tem estrutura mista, ou seja, os principais administradores (Gerentes Gerais e Gerentes Adjuntos) são do quadro próprio do Banco e os demais empregados são contratados diretamente no mercado e submetem-se à legislação local (BANCO DO BRASIL..., 09.08.2008).

Subagências no exterior são extensões das agências e destinadas à operacionalização das estratégias de negócios repassadas pela Gerência Regional do Conglomerado BB no exterior. A subagência vincula-se hierarquicamente as agências no Exterior. (BANCO DO BRASIL..., 09.08.2008).

Os Postos de Atendimento no Exterior são a extensão de uma unidade organizacional do nível operacional pertencente à Rede Externa (agências no exterior). O Escritório de Representação também são unidades organizacionais do nível operacional, pertencentes à Rede Externa e destinados a prospectar negócios de interesse do Conglomerado.

Quanto à gestão das unidades externas ao banco, foi possível observar pelos discursos avaliados, que não obstante a subsidiária ser dotada de órgãos de governança e de um Estatuto Social, seu processo decisório vem sendo exercido de forma similar ao de uma agência do BB no exterior, com alta dependência de manifestação da Sede no Brasil. A prática de mercado, segundo analises de casos como Itaú e HSBC, demonstram que as decisões relativas aos negócios e demais operações de subsidiárias integrais de bancos globais são tomadas por seus próprios órgãos de administração, observados seus respectivos Estatutos Sociais.

Percebe-se, pelos discursos analisados e referenciais históricos e teóricos dessa pesquisa, que para o estudo de caso do Banco do Brasil, o modelo de governança de suas subsidiárias não pode ser classificado como do tipo híbrido, onde são assumidas premissas de dotar a subsidiária de adequada autonomia decisória e de respeitar todas as políticas, padrões e diretrizes emanadas pelo acionista controlador. A prática mercadológica apresenta uma

proposta de atuação independente em consonância com o papel de subsidiária integral. O funcionamento adequado do modelo organizacional de uma subsidiária integral, bem como, o efetivo aproveitamento das oportunidades de crescimento dos negócios com a utilização dessa unidade, dependem de um modelo de gestão e governança que permita um nível de autonomia mínimo necessário para a viabilização dessa estrutura.

Segundo o material analisado durante essa pesquisa, inferimos que o modelo de gestão e governança, atualmente, adotado no Banco do Brasil caracteriza-se como centralizado8. No contexto da internacionalização do referido banco seria necessário o desenvolvimento de uma nova proposta com ajustes que permitissem a implantação de um modelo híbrido, respeitando, contudo, a cultura e o modelo de organização do Banco do Brasil.

Com maior nível de resposta às exigências dos mercados locais, com relacionamento mais próximo aos reguladores locais e com responsabilidades, alçadas e competências bem definidas para a administração local, até mesmo devido à sua natureza jurídica, uma subsidiária, ou seja, entidade mais autônoma, por estar alinhada aos direcionamentos estratégicos e a orientação operacional do acionista controlador, deve funcionar como força motriz e impulsionadora de novos negócios.

A respeito do modelo de gestão a pesquisa revela que além de atuar em consonância com a política definida pelo Governo brasileiro, nos primeiros anos de sua expansão, buscava- se apenas o relacionamento com as outras nações. Dessa forma as agências da rede externa do Banco do Brasil, até 2000 sempre tiveram uma grande influência governamental em suas decisões, além de não funcionarem como bancos autônomos, na medida em que não possuíam metas específicas e tampouco gestão descentralizada da Sede por blocos, a saber Europa, EUA, América Latina, Àfrica e Ásia, fator que tangencia as definições de tipologia e topologia para a execução de operações.

8 _{Essa classificação considera três tipos de governança: centralizado, híbrido e descentralizado, onde a variável} chave seria a dependência da entidade submetida (filial, subsidiária etc) àquela que submete (sede, casa matriz, controladora, etc). O Itaú Europa foi classificado pela Consultoria Externa como “descentralizada” (Adaptação Relatórios Anuais e Consultorias AT Kearney e Booz & Co, 2008).