Estratégias Organizacionais 78

A estratégia organizacional será considerada nesta pesquisa como um desdobramento do planejamento estratégico e submete-se também a um processo de formulação, implementação e avaliação. Para Andrews (2001), a estratégia empresarial é um processo organizacional composto de dois aspectos importantes: a formulação e a implementação.

1. a formulação possui como subatividades:

a. identificação de oportunidades e ameaças no ambiente; b. identificação dos pontos fortes e fracos;

c. valores pessoais e aspirações da cúpula;

d. reconhecimento de responsabilidades não-econômicas. 2. a implementação de uma estratégia possui como subatividades:

a. estrutura organizacional e relacionamentos apropriados;

b. processos organizacionais e comportamentais. Medição, remuneração e desenvolvimento; e

c. liderança superior.

Na fase de formulação das estratégias, o gestor deve levar em consideração seu ambiente interno e externo e estar atento às mudanças que ocorrem nesses ambientes. Observando isso, Andrews (2001, p. 60) afirma que

como, por definição, a formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo de planejamento estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas companhias.

Para Andrews (2001), as decisões estratégicas são influenciadas por fatores de natureza tecnológica, econômica, física (ecologia), social e política. O fator de natureza tecnológica diz respeito às oportunidades de novas tecnologias e o impacto dessas com os produtos e serviços da empresa, bem como o desenvolvimento de máquinas e novos processos de trabalho. A questão econômica está relacionada às mudanças que ocorrem no nível de comércio e finanças dentro do ambiente que está inserido. Neste caso, as situações que envolvem bolsas de valores, quedas de taxas de juros, variação cambial, mudanças nas posturas de comércio internacional – p. ex., incentivos fiscais como forma de proteção de mercados internos –, devem ser sempre monitoradas, pois podem afetar a organização de alguma maneira. A ecologia é fator de influência em virtude dos impactos sobre a natureza e a sociedade, tornando-se alvo de constantes reivindicações de entidades protetoras do meio ambiente e da própria sociedade para que as indústrias, cada vez mais, utilizem os recursos naturais de forma sustentável. No âmbito da sociedade, os fatores de influência recaem sobre a busca de igualdade para os grupos minoritários – p. ex., negros, mulheres, portadores de necessidades especiais –, bem como sobre uma mudança de postura em relação ao trabalho, lazer, educação, segurança, saúde e os próprios direitos e deveres do cidadão. O fator político está voltado para as relações entre diversos segmentos da sociedade, além de uma possível mudança na orientação ideológica na condução do governo.

O monitoramento ambiental é uma das técnicas que se pode utilizar para a análise do ambiente externo às organizações e é explorado por Moresi (2001b) e na proposta de Miranda (2004) de um modelo de gestão do conhecimento estratégico. Este, porém, trata do monitoramento tanto do ambiente interno quanto do externo. Choo (1999, p. 21), por sua vez e em relação ao ambiente externo, considera o monitoramento ambiental

A aquisição e o uso de informações sobre eventos, tendências e relacionamentos no ambiente externo de uma organização, o conhecimento que pode auxiliar a gestão no planejamento das ações futuras da organização.

Destaca, também, os modos de monitoramento ambiental em: visualização indireta, visualização condicionada, procura informal e procura formal. Esses modos de monitoramento podem ser considerados sob o prisma do capital social, uma vez que requerem o estabelecimento de um relacionamento com as fontes de informação (CHOO, 1999, p. 22).

Andrews (2001) ainda aborda a identificação de competências e recursos empresariais necessários para o enfrentamento dos desafios oriundos do ambiente. Este aspecto traz à frente a identificação dos pontos fortes e fracos, ou seja, agora a análise se volta para o ambiente interno das organizações. Com isso, pode-se avaliar se estamos aptos ou não para superar as ameaças ou aproveitar as oportunidades. A análise do capital social e das redes sociais pode mostrar se, nesses aspectos, a empresa pode utilizá-los como ponto forte para a definição das estratégias organizacionais com foco na gestão da informação e do conhecimento, bem como as competências para estabelecimento de relações necessárias para a viabilização de recursos para a consecução das ações propostas no planejamento estratégico e nas estratégias organizacionais.

Andrews (2001, p. 64) equipara a oportunidade com a competência, porém não discorre sobre o surgimento das oportunidades. Essas oportunidades, em uma primeira análise, parecem estar, em geral, sempre em nível superior às competências, fazendo que, de fato, seja necessária a equiparação com as competências necessárias para seu aproveitamento (competências como recursos necessários para o alcance dos objetivos). Ocorre que as oportunidades podem ser identificadas por meio das relações existentes com o meio ambiente, reforçando o papel do capital social, em especial com as redes abertas. Assim, Andrews (2001, p. 64) reforça a necessidade da competência ao afirmar que o “oportunismo (sic) sem competência é um caminho certo para o reino das fadas”.

O capital social e as redes sociais agora podem ser vistos como uma oportunidade, conforme defendem Kaplan e Norton (2001) ao afirmarem que a oportunidade de se criar valor está na mudança da gestão dos ativos tangíveis para a gestão dos ativos intangíveis, e, entre esses ativos, o relacionamento com os clientes, produtos e serviços inovadores, processos eficientes, tecnologia da informação e as competências dos empregados e sua motivação. Todo este conjunto de considerações deve ser utilizado nas estratégias empresariais.

Desta maneira, Oliveira (2005, p. 28) define estratégia empresarial como

a ação básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

Bethlem (2004, p. 20), por sua vez, mostra 4 etapas para a transformação de idéias estratégicas em ações estratégicas:

1. processo de geração de propostas de ação (planejamento estratégico); 2. obtenção de concordância e apoio às propostas (plano estratégico ou

plano de ação);

3. concretização das ações propostas (implementação estratégica); 4. finalização das ações.

Considerando que “estratégia empresarial é o ajustamento da empresa a seu ambiente, em geral em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias características, tendo em vista esse ajustamento” (Oliveira, 2005, p. 24), pode-se crer que esse é um modelo sistêmico em que o organismo procura se adaptar ao ambiente como forma de sobrevivência e de crescimento. Assim, o uso, mesmo de maneira informal ou inconsciente, das estratégias organizacionais é inevitável.

Oliveira (2005, p. 24) também coloca que a estratégia empresarial “[...] constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições para usufruir”. Esta afirmação destaca a necessidade do atendimento das necessidades do ambiente.

Com relação à estratégia de informação, Davenport (1998) defende, assim como Mintzberg, que as estratégias possuem um caráter mutável e que sofrem influências do ambiente. Com isso, a estratégia não deve ser algo rígido, uma vez que a organização está inserida em um ambiente em constante mudança e, portanto, esta deve buscar a adaptação a essas mudanças.

Davenport (1998, p. 85) sugere as redes ao exemplificar a técnica de estratégia da informação voltada para a análise de negócios e de setor e para a verificação da escala de valores e para o benchmarking. Nessas abordagens, destacam-se a criação de canais de comunicação e o estabelecimento de parcerias na troca de informações e, consequentemente, na alavancagem dos negócios.

De qualquer maneira, ao destacar a importância dessas técnicas, somos remetidos à necessidade da incorporação à gestão da informação das questões relativas ao comportamento informacional, à cultura organizacional e à equipe

informacional. Estes tópicos estão relacionados diretamente com alguns preceitos do capital social relativos aos valores e às crenças dos grupos ou organizações.

Porém a ênfase dada por Davenport (1998) está na troca de informações para a inovação e a geração de vantagem competitiva. Ao estudar-se o capital social, verifica-se que este adota abordagens para a inovação e também para a manutenção da situação vigente, ou seja, voltada para a sobrevivência da organização. Desta forma, as estratégias organizacionais se propõem a atender estas duas abordagens, e o capital social e as redes sociais viabilizam os recursos necessários para sua formulação, implementação e avaliação.