Estrutura Organizacional

Mintzberg (1995) define estrutura organizacional como a soma de todos os meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e assegurar a coordenação necessária entre essas tarefas. Este autor refere ainda a existência de cinco mecanismos diferentes de coordenação e controlo, para explicar a maneira como as organizações em geral coordenam o seu trabalho, a saber:

(i) Ajustamento mútuo - realiza a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. Com uma simples conversa informal com os parceiros é possível coordenar o trabalho realizado por eles;

(ii) Supervisão directa - é o mecanismo de coordenação pelo qual um indivíduo se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho dos outros. Geralmente é caracterizado pela existência de um superior hierárquico que tem como papel principal coordenar e supervisionar o trabalho dos seus subordinados que se encontram num nível inferior hierarquicamente;

(iii) Estandardização do trabalho/processo - os processos de trabalho são estandardizados, quando o conteúdo do trabalho é específico ou programado. O operacional, para realizar o seu trabalho vai ter que seguir um conjunto de instruções ou procedimentos predeterminados. Geralmente este tipo de trabalho não requer coordenação por um superior hierárquico;

(iv) Estandardização de resultados - este mecanismo de coordenação é caracterizado pela fixação de objectivos/metas que terão que ser atingidos independentemente do percurso a percorrer para os alcançar;

(v) Estandardização das qualificações - consiste na estandardização dos conhecimentos no momento em que se especifica a formação daquele que executa o trabalho. Ou seja, define-se um perfil de trabalhador, com determinados conhecimentos que irá realizar o trabalho para o qual foi requerido. Para além disso vai ser também responsabilizado pelo controlo e coordenação do mesmo. Segundo a teoria de Mintzberg (1995), o trabalho realizado por um único indivíduo não requer mecanismos de coordenação. À medida que o grupo de trabalho aumenta, surge a necessidade de coordenar e controlar as acções, tornando-se mais complexo manter essa

coordenação, exclusivamente pela via informal (ajustamento mútuo). A passagem de um mecanismo de coordenação, por ajustamento mútuo, para um mecanismo de supervisão directa, resulta numa transferência de responsabilidade do operacional para o supervisor. E atingindo um grau de complexidade organizacional, onde o trabalho já se torna de difícil supervisão, então justifica-se a existência de um tipo de estandardização no sentido de facilitar o processo de trabalho e retirar parte desta responsabilidade dos supervisores para a passar a outro grupo de pessoas, neste caso para os analistas. Os analistas, que geralmente pertencem à tecno-estrutura da organização, como veremos mais adiante, são responsáveis pela estandardização. Se as tarefas são fáceis e rotineiras, então justifica-se a estandardização do trabalho/processo; se se trata de tarefas mais complexas, então terá que se recorrer à estandardização dos resultados deixando o processo à escolha do operacional; caso o trabalho seja de tal maneira complexo que, devido a sua complexidade, não dê para descrever o conjunto de procedimentos para o realizar, nem para descrever os resultados, então recorre-se à estandardização de qualificações. Neste último caso, procura-se um determinado perfil de trabalhador que, para além de realizar o trabalho para o qual foi requisitado, vai ser responsabilizado pela coordenação do mesmo. Mintzberg (1995), afirma ainda que, quando se atinge este nível de complexidade, para além de se recorrer à estandardização das qualificações, recorre-se com alguma frequência a canais de comunicação informais, assemelhando-se de certo modo, ao mecanismo de coordenação caracterizado como ajustamento mútuo, Fig.II.14.

Fig.II.14 - Mecanismos de coordenação [adaptado de Mintzberg, 1995]. Ajustamento mútuo Supervisão directa Estandardização do trabalho Estandardização dos resultados Estandardização das qualificações Ajustamento mútuo Complexidade organizacional Complexidade das tarefas a realizar

Numa organização, independentemente da sua natureza de operações, geralmente não se encontra apenas um mecanismo de coordenação, mas sim uma combinação de vários. Arriscaríamos mesmo a dizer que é inaceitável a ideia de falta de liderança ou a falta de comunicação informal, independentemente do grau de complexidade organizacional ou das tarefas a realizar; o que se verifica é uma predominância de um determinado mecanismo de controlo em relação aos outros, daí a tendência para se caracterizar a estrutura organizacional de acordo com o mecanismo predominante.

Mintzberg (1995) apresenta um modelo de organizações dividido em cinco componentes básicas, Fig.II.15. Este modelo6 é, segundo o mesmo autor, aplicável a qualquer organização tendo como elemento variante a forma estrutural, uma vez que esta depende da importância que cada uma das partes tem na organização, que por sua vez, depende do tipo de mecanismo de controlo que nela predomina.

Fig.II.15 - Cinco componentes básicas da organização [adaptado de Mintzberg, 1995].

As cinco componentes do modelo podem ser caracterizadas da seguinte forma: 1- Vértice estratégico: é neste espaço estrutural que se encontram os membros

encarregados da responsabilidade global da organização, assim como todos os funcionários que apoiam directamente os quadros dirigentes. O papel principal do pessoal que se encontra nesta posição hierárquica é assegurar que a organização, pela qual são responsáveis, cumpra a sua missão eficazmente. Para isto há um conjunto de outros papeis que são também da responsabilidade do vértice estratégico, tais como servir as necessidades de todas as pessoas que exercem

6 _{Relacione-se com a visão conceptual do suporte dos diversos tipos de SI à organização apresentada na}

Fig.II.5. 1 - Vértice estratégico 2 - Linha hierárquica 3 - Centro operacional 4 – Tecno-estrutura 5 - Pessoal de apoio 1 2 3 4 5

algum poder sobre a organização, conceber a própria estrutura organizacional, atribuir recursos, emitir ordens e autorizar decisões;

2- Linha hierárquica: é a linha que liga o vértice estratégico ao centro operacional, ligação esta que se verifica através da construção de um conjunto de quadros intermédios. O pessoal que se encontra nesta posição hierárquica, para além de exercer uma supervisão directa sobre os seus subordinados, também tem o papel de gerir as condições de fronteira, assegurando a ligação com outros quadros, com o grupo de analistas, sempre que o mesmo se mostre necessário, assim como com o pessoal de apoio logístico ou mesmo com pessoas estranhas à organização cujo trabalho se relaciona com o trabalho da sua própria unidade. Para além disto, participam na elaboração da estratégia para a sua própria unidade, embora esta seja condicionada significativamente pela estratégia global da organização;

3- Centro operacional: neste espaço estrutural encontram-se todos os membros que executam o trabalho básico da organização, desde transformar os inputs em

outputs, procurarem o que é necessário para a produção, distribuírem os outputs, ou

outro tipo de tarefas básicas que estão directamente relacionadas com a razão da existência da organização;

4- Tecno-estrutura: aqui encontram-se os analistas cuja função principal é conceber técnicas analíticas com o objectivo de tornar o trabalho dos operacionais mais eficaz. Os analistas podem conceber, planear ou assegurar a formação dos operacionais, mas não executam o trabalho propriamente dito. Mintzberg (1995) afirma existirem três tipos diferentes de analistas: analistas de trabalho, responsáveis pela estandardização dos processos de trabalho; analistas de controlo, responsáveis pela estandardização dos resultados; e os analistas de pessoal, responsáveis pela estandardização das qualificações;

5- Pessoal de apoio: neste espaço estrutural incluem-se todas as unidades especializadas ou não, cuja razão de existência é dar apoio à organização, fora do fluxo de trabalho operacional. Muitas das actividades de apoio são autênticas mini- organizações, que têm o seu próprio centro operacional e podem existir em qualquer nível da hierarquia sempre que os seus serviços se mostrem necessários.

De acordo com a importância que cada uma das partes tem dentro da organização, e tendo em conta o principal mecanismo de coordenação que melhor se ajusta ao tipo de organização em causa, surgem diferentes configurações estruturais que Mintzberg (1995) caracteriza da seguinte maneira (Tabela II.1).

Configuração estrutural Principal mecanismo de coordenação Parte-chave da organização Tipo de descentralização Estrutura Simples

Supervisão directa Vértice estratégico Centralização horizontal e vertical Burocracia Mecanicista Estandardização dos processos de trabalho Tecno-estrutura Descentralização horizontal limitada Burocracia Profissional Estandardização das qualificações

Centro operacional Descentralização horizontal e vertical Estrutura

Divisionalizada

Estandardização dos resultados

Linha hierárquica Descentralização vertical limitada Adhocracia Ajustamento mútuo Apoio logístico Descentralização

selectiva

Tabela II.1 - Configurações estruturais [Mintzberg, 1995].