Aplicação do Design Sprint em escala
Muita gente se pergunta se o Design Sprint serve para empresas que não criam exclusivamente produtos digitais. A resposta curta é sim. A resposta longa é dada neste capítulo! A Deutsche Telekom é a maior empresa de telecomunicações em termos de receita em toda a Europa, e conta com subsidiárias famosas (como a T-Mobile americana), além de 15% de capital estatal. É uma empresa gigante que gera muito impacto, com um serviço muito dependente de infraestrutura física, além dos sistemas digitais.
Um dos desafios da Deutsche Telekom é ter escritórios e times trabalhan- do em vários locais do mundo, o que é uma realidade cada vez mais comum para várias empresas. A parte ruim que vem como consequên- cia desse espalhamento ao redor do globo é a falta de visibilidade e a sensação de descontinuidade do processo; às vezes os times se dedicam a projetos que não parecem se conectar com o todo e isso gera desmotivação e produtos concorrentes por falta de alinhamento.
Preparação
A primeira coisa sempre é reservar agendas para garantir envolvimen- to total dos presentes. Como o objetivo principal do Sprint era permitir que os times tivessem uma visão geral do negócio da empresa e gerar ganhos produtivos entre colegas de trabalho de diferentes escritórios, foi reservado um galpão em Berlim, onde todos os envolvidos participa- riam presencialmente.
Em vez de cinco dias, foi feita uma adaptação para dois dias, dado todo o esforço e custo de deslocamento e centralização das pessoas. Também dividiu-se os 70 participantes em 12 grupos de 4-5 pessoas, com desafios distintos que buscavam aproveitar as habilidades de todos os envolvidos. Foram apontados seis Design Sprint Masters (DSM) para coordenar o Sprint geral, um a cada duas equipes.
A Deutsche Telekom também não se deteve à equipe interna e convidou fornecedores e stakeholders de outras empresas para participar. Quanto à equipe interna, o envolvimento contemplou quase todas as áreas: negócios, design, desenvolvimento, RH, atendimento ao usuário, comunicações, operações e teste. Isso permitiu uma visão variada e
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O Design Sprint
Alguns dos desafios atribuídos aos times foram:
1. Como podemos melhorar a experiência do usuário com a ferramenta de busca no sistema de intranet?
2. Como podemos atrelar a revista física dos colaboradores às ofertas de pacotes das subsidiárias Deutsche Telekom?
3. Como podemos estabelecer uma comunidade de desenvolvedores para desenvolver plataformas internas com mais velocidade?
Os tópicos se encaixam no formato típico de perguntas que fundamen- tam o Design Sprint, as CNP (Como nós podemos..?). É possível notar
também que as propostas foram variadas e contemplaram melhorias e criação de produtos, serviços, processos e estratégias de negócio. Processos e estratégia são áreas relevantes para qualquer tipo de empresa, independentemente do que ela produz. Essa é uma lição importante para considerar a aplicação do Design Sprint em empresas que vão além dos produtos digitais.
Apesar do tempo muito mais restrito, já que só houve dois dias dedicados ao Sprint, os DSMs aplicaram as técnicas de perguntas CNP, técnicas de ideação Crazy8s, e matriz de valor x esforço. Ou seja, foi possível usar ferramentas clássicas do Design Sprint para obter resultados e aprendizado rápido – tudo isso num único dia.
O segundo dia começou com uma lightning talk sobre métodos de prototipagem rápida, e seguiu inteiramente dedicado à prototipagem e validação. Dado o curto tempo, não foram trabalhados protótipos de alta fidelidade (aqueles feitos com o mesmo material do produto final), apenas em papel, vídeo ou storyboards (roteiros).
Após ter todos os protótipos em baixa fidelidade prontos, eles foram expostos em pontos diferentes do galpão, e os times circularam aprendendo sobre o que os outros times tinham feito e dando feedback (segundo o modelo da figura na próxima página). Esse formato não é ideal, mas como muitos Sprints tinham como objetivo central fatores internos, terminou sendo uma dinâmica proveitosa, já que os colabora- dores em muitos casos eram os próprios clientes dos projetos.
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Resultados
Apesar de um Design Sprint feito em apenas dois dias, os organizadores, DSMs e stakeholders que propuseram cada um dos 12 tópicos trabalha- ram intensamente mais um dia para documentar todos os resultados e fazer um debriefing dos projetos. Em seguida, os protótipos e conceitos foram repassados para as equipes dos stakeholders internos e a maioria dos projetos estava implementada ou em desenvolvimento em meados de 2017, seis meses depois.
Um desdobramento positivo foi que os participantes do Design Sprint se dispuseram voluntariamente a replicar Design Sprints dentro de suas equipes de trabalho para tratar problemas complexos respectivos de cada área. Também houve o estreitamento dos laços de trabalho entre colegas e a colaboração entre áreas, um dos objetivos da Deutsche Telekom ao organizar a atividade. Ou seja, houve um saldo muito positivo para um trabalho de dois dias.
Numa próxima oportunidade, os organizadores se comprometeram a levar em conta dois dos principais feedbacks de melhoria levantados pelos participantes: a alocação de mais tempo para o Design Sprint e
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Lições que você pode aprender
Antes de mais nada, esperamos que você tenha se convencido com esse case de que a aplicação do Design Sprint vai além da concepção de produtos, e além de empresas focadas em serviços digitais.
Sobre a experiência da Deutsche Telekom em específico, é interessan- te notar que o feedback mais comum foi a necessidade de mais tempo e de exposição a clientes reais para algumas equipes. Num Sprint em escala, dedicar cinco dias pode ser um trabalho hercúleo ou simplesmen- te impossível na maioria das organizações. Empresas como a LEGO contornaram esse problema parando completamente a produção das áreas de negócio e produto por dois meses, numa manobra revolucio- nária. Mas isso não é realista para a maior parte das companhias, então considere três ou quatro dias se os cinco recomendados estiverem além do alcance. Há adaptações oficiais da Google Ventures para três dias, e isso dá mais tempo para prototipar e testar.
Uma segunda coisa a se aprender deste case é a falta que faz ter protótipos funcionais e interação com o usuário final. Ao passo que algumas equipes saíram satisfeitas, outras ficaram um pouco frustradas por não terem uma validação relevante do seu trabalho.
Lembre-se sempre: a função principal do protótipo é tangibilizar uma ideia. Para isso, é importante que você maximize sua funcionalidade e o disponibilize para testes. Não testar com o usuário final inviabiliza o aprendizado real sobre o que você está desenvolvendo. Por isso, não abra mão desse momento e se prepare para levar clientes ao local do Design Sprint para testes finais. Se você for DSM ou organizador, ajuste isso antes do começo do Sprint, na fase de planejamento.
Finalmente, você viu que é possível conduzir mais de um Sprint simultane- amente. Basta estruturar as equipes de uma forma que vários DSMs estejam à disposição, coordenando o esforço do grupo. É válido também colocar DSMs dentro da equipe e outros na coordenação geral, que circulam entre os times e resolvem problemas pontuais — que podem ir de sugerir uma outra técnica de ideação até providenciar mais lanches e post-its.
O Design Sprint é um método versátil, passível de várias adaptações. Mantenha o foco nas características centrais de aprendizado rápido, contato com o usuário final, e fazer mais do que falar. Depois disso, o céu é o limite.
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