DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO INTRO

DESIGN SPRINT:

O QUE É E COMO

APLICAR ESSE

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO SUMÁRIO

SUMÁRIO

Introdução

Metodologia e aplicações do Design Sprint Boas práticas e o que evitar

Design Thinking vs. Design Sprint 6 habilidades pessoais essenciais Tipos e cases de design sprint

Tudo pronto? Comece seu primeiro Sprint! Prepare-se com a Udacity

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

O Design Sprint é um processo de cinco dias que visa explorar oportuni-dades de negócio através de design, prototipagem e teste prático de ideias com usuários potenciais. Esse ebook é um manual básico para você entender sua importânciae o porquê de tantas empresas o adotarem. Ele foi concebido num contexto atual para muitas empresas: um cenário de mudanças rápidas, riscos e respostas incertas. Por isso mesmo, é ideal para aplicações no mercado. E vai além de bases teóricas: ele inclui um passo a passo de tarefas específicas que são desempenhadas ao longo de uma semana. Dessa forma, é mais fácil planejar agendas e o material necessário e incluí-lo em projetos que já estão em andamento, mas que precisam investigar algum aspecto de negócio mais profundamente. Nas próximas páginas, você lerá sobre a metodologia do Design Sprint, suas aplicações, benefícios e boas práticas. Para entender como funciona na prática, lerá também cases reais das empresas Deutsche Telekom e Headspace e da ONG Save The Children – esta última em parceria com a consultoria AJ&Smart, a mesma que preparou as aulas do Nanodegree

Quem são as autoras?

Ana Paula Batista foi uma das primeiras Google Developer Expert em UX/UI no Brasil, é certificada Design Sprint Master pelo Google e revisora de projetos no Nanodegree Design Sprint da Udacity. Ana também é co-fundadora da Sparck Experiências Digitais e mentora do Google Launchpad Accelerator, programa global de aceleração do Google. Formada em Multimídia Digital é pós-graduanda em MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela UNISUL.

Bianca Ximenes é Google Developer Expert em Estratégia de Produto e também revisora de projetos do Nanodegree Design Sprint da Udacity. Formada em Economia e Mestre de Gestão de Inovação em Ciência da Computação, Bianca trabalhou por anos como gerente de projetos e

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Metodologia

e aplicações do

Design Sprint

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO METODOLOGIA E APLICAÇÕES DO DESIGN SPRINT

Em 2016, Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz causaram o maior barulho entre profissionais, startups e empresas consolidadas. O motivo foi a publicação do livro Sprint: Como resolver grandes problemas e testar

novas ideias em apenas 5 dias, que detalha um processo acessível que

promete agilidade na resolução de problemas e validação de ideias em organizações de diversos portes e segmentos.

O Design Sprint em si foi criado no GV, antigo Google Ventures, braço de venture capital da Alphabet, e validado através de sua aplicação em mais de 150 startups. Nesse processo, uma equipe interdisciplinar se aprofunda em um determinado desafio para entender sua complexi-dade e oportunicomplexi-dades, gerar possíveis soluções, prototipar e validar uma solução em cinco dias, sempre envolvendo a visão do usuário. O objetivo é validar hipóteses e soluções sem um longo processo de desenvolvimento de produtos ou serviços por trás, visando assim a inovação, redução de custo e tempo para o aprendizado.

O Design Sprint é composto de 5 etapas e cada uma corresponde a um dia de sprint. Abaixo, confira um resumo do que acontece em cada um:

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO

1. Entender e definir: no primeiro dia, os integrantes do time mergulham nas informações do desafio e exploram todas as oportunidades e conceitos possíveis. Considera-se tanto as perspecti-vas comerciais e de negócios quanto de usuários e tecnologia. Neste momento, busca-se entender: quem são esses usuários para quem estamos projetando e por que têm esta necessidade? O que já temos que é funcional e pode ser aproveitado? O que existe de solução de mercado para esta necessidade? Qual o objetivo queremos atingir desenvolvendo esta solução e, principalmente, quais os principais desafios que podemos encontrar para atingi-lo? Por fim, o time explora as oportunidades para responder as questões principais do sprint e define o conceito que será trabalhado.

2. Divergir: com o conceito definido, o time explora de forma bastante visual e colaborativa quais são as potenciais soluções e ideias para a sua resolução. Neste dia, é importante ter agilidade e buscar explorar ao máximo o potencial criativo dos integrantes. A pergunta norteado-ra principal deste momento do sprint é: como podemos desenvol-ver o conceito da melhor forma e da forma mais criativa? Por isso, muitas ideias devem ser geradas para exaurir todas as opções.

METODOLOGIA E APLICAÇÕES DO DESIGN SPRINT

3. Decidir: o time ou os decisores daquele processo escolhem o que será levado adiante no sprint. Pode ser uma solução como foi conceitualizada por um integrante do time ou o conjunto do que foi considerado melhor em cada solução. O importante é chegar em uma ou no máximo duas soluções que serão prototipadas e colocadas à prova para a validação pelo público-alvo.

4. Prototipar: é hora de construir de forma palpável a ideia ou ideias para serem testadas por outras pessoas. O time se auto-organiza da melhor forma para que possa desenvolver um artefato que seja capaz de comunicar a solução de forma eficiente para ser validada pelo público-alvo. Não se trata de construir uma versão final ou entregável, mas sim o mínimo suficiente para que as questões do sprint sejam respondidas.

5. Validar: por fim, no quinto dia, o time coloca seu protótipo à prova e valida (ou não) suas hipóteses e dúvidas iniciais. As pessoas são convidadas a utilizarem o protótipo e os integrantes do time observam suas reações a fim de chegarem às conclusões que precisam.

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5 BENEFÍCIOS DO DESIGN SPRINT

O que este processo de Design Sprint tem de tão especial que empresas de todos os segmentos e portes estão buscando? Dentre os principais benefícios, é possível destacar:

1. AGILIDADE

Por ser restrito ao tempo, o sprint impulsiona a criatividade e força o time a tomar decisões rápidas.

2. AUMENTO DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO

Idear, construir e validar uma solução diretamente com o usuário em apenas 5 dias é o uso mais eficiente de seu tempo e demais recursos. O potencial para validações em curtos períodos de tempo incentiva o time a mirar mais longe – no pior dos casos, você não investiu em um desenvolvimento sem ter a certeza de que ele iria funcionar.

3. PROCESSO CENTRADO NO USUÁRIO

Incluir o usuário no processo pode fazer com que o problema possa parecer mais concreto. A utilização de entrevistas em profundidade auxilia a inspirar o time e auxilia também na visualização mais clara de seus valores e necessidades.

4. COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADE

Envolver todas as partes interessadas no trabalho e tê-las em conjunto focadas no mesmo objetivo e com a mesma informação aumenta a aderência e o senso de pertencimento do projeto.

5. ALINHAMENTO RÁPIDO DOS ENVOLVIDOS

Ter todos em conjunto participando da identificação de oportunidades, ideações e decisões faz com que o time tenha um conhecimento maior sobre o escopo de trabalho, requisitos e regras necessárias. Assim, evita-se a necessidade de discussões acerca de decisões que já tinham sido tomadas e o investimento do tempo em documentação.

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4 APLICAÇÕES DE DESIGN SPRINT

Os usos do Design Sprint são bastante diversos. Contudo, há alguns casos específicos onde sua aplicação faz uma maior diferença. Conheça alguns desses casos críticos e que tipo de benefício o Design Sprint traz para cada um deles em mais detalhes:

1. PROJETOS DE ALTO RISCO

De antemão, é importante ressaltar que o risco aqui não é tecnológico – esse tipo de risco é melhor mitigado através de pesquisa e tecnologia. Contudo, se houver risco econômico do ponto de vista de aceitação de mercado, o que é algo típico em projetos de inovação disruptiva, o Design Sprint pode ajudar a mitigá-lo.

Isso porque, no ciclo do Design Sprint, o aprendizado que geralmente ocorre após o lançamento é trazido (em menor grau) para os momentos iniciais de projeto, quando há apenas a ideia, e antes de completar os custosos processos de desenvolvimento e lançamento de produto. Dessa forma, o compromisso de tempo e dinheiro só é feito quando há indicadores de sucesso confiáveis – ou seja,sucesso nos testes de conceito com usuários potenciais.

2. AMBIENTE DE MUITAS INCERTEZAS

Esse cenário têm grande relação com o anterior, visto que incerteza está estreitamente relacionada a risco. Novamente, a questão é adiantar o aprendizado a partir da ideia. Dessa forma, se há múltiplas opções de caminhos, vários deles podem ser testados, o que seria impossível se fosse necessário desenvolver completamente cada alternativa. Além disso, como o Design Sprint contempla uma série de experimentos que investigam o que funciona para os usuários, o produto a ser desenvolvido pode ser moldado para apresentar características que foram bem-aceitas nos testes ou conter aspectos que apareceram em feedback, ainda que eles não tivessem sido considerados a princípio.

3. AMBIENTE DE MUITA COMPLEXIDADE

Da mesma forma que é possível fazer vários Sprints, cada um com um foco de produto diferente, também é possível isolar aspectos e rodar um Sprint para investigar um por um a fundo. Outra forma de agir, se a complexidade for crescente ao longo do desenvolvimento do produto, é rodar Sprints quando o nível de incerteza crescer muito para novamente isolar os aspectos que mais entregam valor e prosseguir apenas com eles, baixando o nível geral de complexidade do projeto.

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4. HÁ MUITOS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS NO PROJETO

Quanto há muita gente envolvida no projeto e os interessados são de áreas ou até empresas diferentes, pode haver tensões constantes e um grande desafio é fazer todos trabalharem em conjunto e compreen-derem as decisões. Apesar de o Design Sprint precisar de alguns dias de dedicação total, o ideal é trazer os principais stakeholders para participar dele.

O resultado costuma ser mais produtivo que as diversas reuniões de alinhamento que sempre acontecem entre as partes. Isso porque a maioria das tensões se baseia em premissas e prioridades distintas de cada stakeholder, além da falta de compreensão do trabalho e aspectos das pessoas de outras áreas.

Ao trabalharem todos juntos, os envolvidos podem entender melhor as preocupações de cada um antes de pensar em soluções e escolher lados. Além disso, como o foco é construir algo simples mas testável para colocar na mão dos usuários, premissas não fundamentadas caem por terra à medida que a equipe do Design Sprint investiga, observa e aprende com os usuários. Nem sempre é fácil conseguir consenso entre

pessoas que têm experiências e informações distintas. Mas quando as pessoas estão todas interessadas no sucesso de projeto e validam o que funciona concretamente, trabalhar em conjunto torna-se mais simples. Outro benefício é que a interação, pressão e esforço comparti-lhados ao longo do Design Sprint integram os stakeholders e dão mais confiança de que todos têm interesse em fazer o projeto dar certo.

CENÁRIOS COMPLEMENTARES

Muitos desses cenários são complementares, e é possível haver casos que apresentam todas essas características de risco, incerteza, complexi-dade e múltiplos stakeholders. Ainda assim, o benefício do Design Sprint transcende essas situações e equipes podem se beneficiar tanto em cenários mais simples – pense em empresas ou produtos já estabele-cidos que querem identificar potencial para melhorias incrementais sem disrupções – ou em questões específicas sobre: definir monetiza-ção de produto ou serviço; encontrar nichos e posicionamento de mercado; aprender como induzir determinado tipo de comportamen-to; direcionar projetos e criar novos objetivos de projeto ou empresa; alinhar times que apresentam tensões; e diversas outras aplicações, de acordo com a necessidade de cada equipe e projeto.

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Boas práticas

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO BOAS PRÁTICAS (E O QUE EVITAR)

O Design Sprint é uma excelente ferramenta, mas é importante manter-se atento. É possível fazer algumas adaptações para nossas necessidades mas, sem um perfeito entendimento do processo, as mudanças podem nos levar a erros críticos e prejudicar o resultado final.

Confira algumas lições que consideramos mais importantes para garantir o sucesso do seu sprint abaixo:

1. O FACILITADOR (DESIGN SPRINT MASTER) NÃO

DEVE FAZER PARTE DO TIME DO SPRINT

O Design Sprint Master (que será apresentado em detalhes mais adiante) é a pessoa que irá conduzir o processo e guiar o time para o objetivo do Sprint. Ele deve saber observar tanto a dinâmica do grupo como um todo quanto a solução que está sendo trabalhada. Flexibilizar seu papel pode fazer com que uma liderança não intencional seja criada. Quando isso acontece, ele pode guiar erroneamente o time para decisões de forma não democrática e dificultar a transição da visão do facilitador para o grupo como um todo, prejudicando assim as interferências para garantir o rumo.

2. OS PAPÉIS DE CADA PARTICIPANTE DO SPRINT

DEVEM SER MANTIDO DE FORMA CONSISTENTE DO

INÍCIO AO FIM

Alterar as pessoas que estão representando os papéis de Design Sprint Master e Decisor definidos no início do sprint pode prejudicar a confiança necessária do time no processo para prosseguir nas atividades desejadas. Da mesma forma, os integrantes do time devem se manter os mesmos e focados para que o tempo de trabalho seja otimizado e o processo não tenha que retornar em alguma etapa posterior devido a novos pontos de vista.

3. CONHECER AS RELAÇÕES ENTRE AS TÉCNICAS E

ETAPAS É ESSENCIAL

Entender em profundidade o que é esperado e o porquê de cada uma das etapas permite que o processo seja guiado de forma mais fluida e muito mais eficiente. Da mesma forma, permite que a adaptação para as necessidades específicas seja feita sem prejudicar o resultado final.

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4. O SPRINT NÃO DEVE SER VISTO SÓ COMO UMA

FORMA DE SE TER UM ENTREGÁVEL MAIS RÁPIDO

É claro que o Sprint possibilita ter entregáveis de forma mais rápida, mas ele deve ser visto principalmente como se ter uma forma de

aprendiza-do mais rápida. Faz parte aprendiza-do aprendizaaprendiza-do rejeitar hipóteses e descobrir

que algumas coisas não funcionam ou não agregam valor para o usuário — ele não as quer, não faz questão ou não está disposto a pagar por isso. Dessa forma, é normal que ao longo do Sprint entenda-se que a meta proposta de longo prazo não será alcançada da forma prevista a princípio e uma nova estratégia de produto deve ser definida.

Isto quer dizer que, ao final doSprint, o aprendizado pode ser simplesmen-te um conceito trabalhado que responda as questões postas, de forma que a meta de longo prazo não será atingida se ele for feito. Isto possibilita que não sejam despendidos recursos em uma solução que não atende as necessidades do usuário ou do negócio de forma satisfatória. Lembre-se sempre de que o Design Sprint é um atalho para o aprendizado – e não necessariamente um atalho para lançamentos mais ágeis.

5. INCLUIR O DESIGN SPRINT COMO UM

PROCESSO DE ALTA RECORRÊNCIA NA SOLUÇÃO

Para que o time esteja focado no processo do Design Sprint, é de extrema importância que o objeto de trabalho esteja alinhado com a prioridade de todos no momento, e que se tenha realmente um desafio audacioso a ser trabalhado. Reunir uma equipe em torno de um desafio que não seja grande o suficiente ou prioritário o suficiente prejudica o engajamento com a solução.

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Design Thinking

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO DESIGN THINKING VERSUS DESIGN SPRINT

Nos últimos cinco anos, esses dois termos começaram a aparecer em todo lugar. Obviamente, ambos se relacionam com Design e têm grande aplicabilidade na geração de produtos e serviços inovadores. Contudo, não são a mesma coisa e é importante entender as particularidades e relações para tirar o melhor proveito de ambos.

Seguindo uma ordem cronológica, o Design Thinking chegou antes; além disso, ele é um dos fundamentos do Design Sprint, e por isso vamos detalhá-lo primeiro.

O que é Design Thinking

O Design Thinking é uma coisa velha que, com um nome novo, se tornou popular. Em 2009, Tim Brown, CEO da IDEO, lançou o livro Design Thinking:

Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim Das Velhas Ideias. A IDEO é

uma consultoria de inovação que surgiu no Vale do Silício e tem grande prestígio e escritórios por todo o mundo. O livro viralizou, divulgando o método utilizado pelos designers para propor soluções para problemas complexos que não têm uma resposta definida ou única. Trata-se do tipo de problema que leva à criação de produtos inovadores.

Todo designer começa a proposta de conceito se preocupando antes com a realidade e os problemas do usuário. Essa é uma característica importante do Design, que permite uma divisão de dois espaços muito claros: um de exploração de problemas do usuário, e outro, posterior

a essa exploração, de propostas de soluções. Essa abordagem clara de divisão de problemas e soluções, com espaço para investigação dedicada a cada um separadamente, tornou-se muito aplicável e chamou a atenção de gerentes de produto e executivos de empresa de todo o mundo. Afinal, não há uma resposta única correta quando falamos de novos negócios e produtos. Até porque, na maioria das vezes, o problema não está muito claro em primeiro lugar: ele pode ser definido de formas diversas e assumir focos diversos também.

Um exemplo: como fazer as pessoas se movimentarem mais e usarem mais espaços de lazer ao ar livre? Elas podem ter preguiça de sair de casa, se sentir inseguras em espaços públicos abertos, ter medo de ficar muito tempo no sol e desenvolver doenças de pele ou ainda simplesmen-te achar que é mais divertido usar jogos eletrônicos em casa.

Observe que cada coisa dessa é uma raiz diferente do problema e todas podem ter participação no resultado final, que é a redução de movimentação e uso de espaços de lazer ao ar livre. Todas elas podem ser pesquisadas, investigadas e tratadas. A partir disso, soluções distintas são geradas para cada problema – ou até várias soluções concorrentes para o mesmo problema. E o mais importante: não necessariamente uma vai ser mais correta ou melhor que a outra.

Prédios com grandes áreas comuns de lazer, isolamento de ruas em horários específicos da semana para livre circulação de pedestres e

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bicicletas, roupas com proteção UV e o jogo Pokémon Go são todas possíveis soluções para as questões trazidas acima. Todas podem fazer com que as pessoas se movimentem mais e usem mais espaços ao ar livre, todas têm modelos de negócio próprios, todas têm usuários e ou clientes potenciais específicos em foco e todas podem ser rentáveis. Essa diversidade de problemas e soluções é que torna o mundo da criação de produtos inovadores tão complexo. E é muito graças ao Design Thinking que hoje entendemos a necessidade de dividir problemas e soluções, e tratar cada um em separado.

O objetivo aqui é encontrar uma solução que esteja na interseção da desejabilidade do ponto de vista do Design, viabilidade do ponto de vista do negócio e factibilidade do ponto de vista da tecnologia, conforme mostra a Figura 1, logo ao lado.

DESIGN THINKING VERSUS DESIGN SPRINT

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSA METODOLOGIA

Finalmente, falta testar! Cada novo conceito de solução no Design Thinking é validado (é fase de teste com usuários, onde se observa se

há aceitação do conceito e quais são as partes fortes e fracas) antes de chegar na proposição final. Para isso, são necessários protótipos, em baixa e alta fidelidade, que são testados com usuários potenciais daquele produto. Esses protótipos e conceitos são iterados (feitos uma vez e

retrabalhados posteriormente várias vezes) até chegar num resultado final comercializável.

Temos agora os três espaços (fases de trabalho com focos distintos)

principais do Design Thinking conforme definido por Tim Brown: Inspiração, Ideação e Implementação. Esses espaços estão ilustrados na Figura 2A (abaixo) e são explicados com mais detalhes em seguida.

INSPIRAÇÃO

Nessa fase, do Design Thinking, o principal é entrar no mundo do usuário e entender quem ele é, do que gosta, quais as dificuldades que tem e que problemas são passíveis de serem resolvidos. Essa fase pode ser quebrada em outras, como Entender, Observar, e Ponto de vista (segundo o modelo Hasso-Plattner de Design Thinking, na Figura 2B), Empatia e Definição de problema (segundo o modelo da d.school de Stanford, na Figura 2C) ou Entender e Definir do Design Sprint (Figura 2D). Técnicas que podem ser usadas aqui incluem etnografia, entrevistas, questionários, criação de

IDEAÇÃO

Nessa fase, o principal é permitir um espaço criativo para trazer novas ideias e bolar conceitos que buscam resolver os problemas definidos no espaço anterior, de Inspiração. Essa fase é correspondente à fase de Ideação no modelo Hasso-Plattner e Stanford, e às fases de Divergir e Decidir no Design Sprint. Técnicas que podem ser usadas aqui são Crazy 8s, 365, Brainstorming, Brainwriting, dentre outras.

IMPLEMENTAÇÃO

Nessa fase, a ideia é construir protótipos do conceito de solução produzido durante o espaço anterior, inclusive com mídias diferentes do produto final (por exemplo: fazer as telas de um aplicativo usando papel e caneta ou imagens estáticas em vez de código), e colocar os protótipos em teste com pessoas para observar o que funciona e o que pode ser melhorado. Ela é equivalente à fase de Prototipar e Testar de Stanford e Hasso-Plattner, e de Prototipar e Validar no Design Sprint. Técnicas de prototipagem incluem mock-ups e wireframes, Mágico de Oz, Concierge e Piecemeal, além de versões mais simples do produto em si, com menos funcionalidades.

Já as técnicas de coleta de feedback incluem guias de realização de tarefas, questionários, observação de expressões, dentre outros.

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De forma geral, o Design Thinking foi revolucionário porque conseguiu levar o modo de pensar focado em experimentação, usuários e problemas para várias outras áreas de conhecimento, principalmen-te a de principalmen-tecnologia. Houve uma mudança de paradigma, se encaixando no movimento de Design Centrado no Usuário, e a preocupação em oferecer experiências diferenciadas e notáveis para as pessoas.

Contudo, o Design Thinking não tem só vantagens. A maior dificuldade em usá-lo é que ele não tem uma estrutura fixa, apesar de contar com espaços de exploração. Isso é evidente no modelo da Hasso-Plattner (a Figura 2C) onde cada espaço se relaciona a vários outros com linhas que denotam idas e vindas ao longo do processo. Ele também não é uma técnica de gerenciamento de projetos, mas sim uma ideologia, um

mindset que apresenta uma forma de abordar e resolver problemas

complexos com soluções criativas abertas.

O Design Thinking na prática acaba se preocupando com deixar o conceito muito redondo, o que pode levar longos períodos de tempo. Ele também entrega conceitos testados e prototipados, mas não constrói o produto efetivamente; isso costuma ser papel de terceiros em outra equipe, e os testes se resumem a validações de conceito.

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO DESIGN THINKING VERSUS DESIGN

especial ao longo do tempo.) Isso torna o Design Thinking uma ferramen-ta ou ideologia de apoio, difícil de ser adoferramen-tada no dia a dia das organiza-ções, onde tempo e dinheiro são fatores extremamente importantes de decisão. E aí surge a oportunidade perfeita para o Design Sprint.

Como o Design Sprint é diferente?

Diferentemente do Design Thinking, o Design Sprint nasceu no Google e reflete métodos e preocupações típicas de empresas de tecnologia. Apesar disso não ser dito expressamente no livro Sprint, de Jake Knapp, o Design Sprint tem fortes influências da Metodologia Ágel e da lean startup (startup enxuta), tendências que dominavam – e ainda são muito relevantes – no Vale do Silício da época.

Da Ágil, ficou a imersão inicial no mundo do cliente onde se identifi-cam requisitos de projeto, o uso da nomenclatura e do tempo de uma semana do Sprint de Scrum (uma forma de organizar projetos muito popular em desenvolvimento de software) e o foco em gerar entregas rápidas com grande valor associado para o usuário.

Da Lean, ficou a liberdade de criar uma visão de produto em vez de gerar uma encomenda pré-formulada, a criação e validação de hipóteses como forma de direcionar o projeto e as validações diárias de conceitos não tão perfeitos com usuários potenciais.

Essas tendências se fundiram ao Design Thinking e seus espaços de exploração, principalmente à importância dos espaços separados de

problema e solução, e geraram o fluxo definido visto na Figura 2D. Nesse

caso, há tempo para passar por todo o processo de Inspiração (Entender e definir), Ideação (Divergir, Decidir), e Implementação (Prototipar, Validar) do Design Thinking, mas ele agora tem um tempo definido para acontecer: apenas cinco dias.

Claramente, em cinco dias não é possível chegar no conceito perfeito que o Design Thinking costuma prezar na prática. Mas isso é adequado, pois o Design Sprint tem um foco mais forte em negócios que o Design Thinking. A influência forte da metodologia Lean cuida do pilar de negócios, enquanto a Ágil foca no desenvolvimento e factibilidade, e o Design Thinking, na desejabilidade.

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Em projetos reais com Design Thinking, por muitas vezes o modelo de negócio não é validado ou claramente proposto e fica às vezes como responsabilidade do time que efetivamente proverá o produto ou serviço.

O Design Sprint traz essa responsabilidade para si e se propõe a testar, em uma semana, se a ideia trazida é desejável para o usuário e potencialmente viável e factível. Ele é, nesse aspecto, mais completo que qualquer um de suas três referências, pois combina de forma mais eficaz a interdisciplinaridade, algo básico para seu funcionamento.

Nas Figura 3A e 3B, fica clara a semelhança entre o fluxo de construção cíclica de produto da metodologia Lean e o do Design Sprint. A maior diferença entre eles, no entanto, é que o Design Sprint não se propõe a construir o produto de fato nestes cinco dias. Seu objetivo principal é testar a ideia gastando a menor quantidade de tempo e dinheiro possíveis.

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A parte boa é que o mesmo time que conduziu os testes vai ser responsável, posteriormente, seguindo outros modelos de gestão de projetos, pela construção do produto ou serviço concebido nesse período intenso de Sprint. Então a equipe é verdadeiramente dona de todo o processo, da concepção às entregas finais.

Isso fica bem evidente no dia 3 do Sprint, quando a equipe é a principal força de decisão do conceito e funcionalidade que serão testados, com votações internas dos melhores aspectos de cada ideia resultante da técnica de ideação Crazy 8s – em que cada membro da equipe tem 8

minutos para fazer um rascunho de 8 ideias distintas, sem se preocupar com qualidade do desenho da ideia em si e apenas buscando ir além da ideia inicial mais óbvia que aparece.

O Design Thinking usa mais feedback do usuário para tomar decisões, já que tem mais tempo para iterar, e não faz votações específicas de características do produto dentro da equipe.

Chegando aos finalmentes

O Design Thinking, junto a outras metodologias, serviu de base para o Design Sprint que ganhou muita popularidade atualmente, principal-mente por combinar tão bem aspectos técnicos, de negócios e de design e funcionar sem atrito com métodos e necessidades já estabelecidas em organizações.

Importante frisar que o Design Sprint não é um substituto do Design Thinking – e haverá momentos apropriados para ambos. No entanto, se o foco é testar um conceito de forma rápida e barata com uma equipe multidisciplinar sem gerar ruído entre várias pessoas, o Design Sprint é o mais indicado para construir propostas inovadoras que caibam no tempo de projeto e verba da empresa.

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6 habilidades

pessoais

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO 6 HABILIDADES PESSOAIS ESSENCIAIS

Uma equipe que vai rodar um Design Sprint precisa de duas coisas antes de tudo: tempo e flexibilidade. O trabalho é intenso e não admite que se delegue nada: você e seu time são responsáveis por conceber, rabiscar, investigar, entrevistar, medir, falar com pessoas, prototipar e o que mais for necessário durante o Sprint. A imersão é total e a equipe é dona de todo o projeto.

Além disso, grupos pequenos são recomendados. Considere cinco um número mágico: se houver menos pessoas, é possível que a falta de diversidade gere resultados pobres na hora de divergir e criar; se houver mais pessoas, é possível que a comunicação seja ineficiente e haja mais ruído do que ajuda no fim das contas.

Uma pessoa da equipe será o Design Sprint Master. É fortemente recomendado que ela já tenha rodado um Sprint anteriormente, ou que ao menos conheça a fundo todo o processo e as técnicas que serão utilizadas. O Master deve passar confiança e segurança à equipe ao longo do processo.

Essa pessoa não é a chefe, nem hierarquicamente mais importante que os demais integrantes do time. Contudo, ela provavelmente será a mais experiente, a pessoa da mesa que leu e decorou as regras do jogo. Ela precisa tirar dúvidas e ajudar os demais a conduzir todas as atividades, removendo ou tratando obstáculos que eventualmente apareçam, de forma que o resultado final seja produtivo.

Como o ritmo do Design Sprint é intenso, não há tempo para consultar ou tentar definir os próximos passos. As pessoas precisam ter uma ideia clara do processo e se comunicar de forma eficaz para aproveitar o tempo disponível. O Design Sprint Master deve garantir isso. Finalmen-te, o Master também tem a responsabilidade de zelar pelo bem-estar do time para que este esteja apto a dar o máximo de si, e, desta forma, a habilidade de alternar seus pontos de vista entre o objeto de trabalho, processo e dinâmica da equipe é essencial.

6 habilidades do Design Sprint

Agora vamos às características ou habilidades de todos da equipe que participarão do processo, que se misturam um pouco com os próprios preceitos do Design Sprint e são similares àquelas das pessoas que trabalham com Design Centrado no Usuário. Vamos detalhar cada uma:

1. Compreensão e empatia 2. Exploração e curiosidade 3. Fazer e testar 4. Simplicidade e transparência 5. Interdisciplinaridade e colaboração 6. Velocidade e ação

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1. COMPREENSÃO E EMPATIA

O ponto primordial do Design é o fato de tratar com pessoas. E o que isso significa na prática?

A diferença entre um designer e um artista é que o artista busca se expressar através do que ele produz e seu público tem a liberdade de interpretar isso de diversas formas. O artista pode prezar apenas pelo que lhe parece esteticamente belo ou por qualquer outro critério que escolha. O designer não é assim. O que ele deve buscar é produzir algo primordialmente útil – e não para si, mas para os outros. O Design promove a clareza, a funcionalidade, a ergonomia, a finalidade de um produto.

A única forma de fazer algo útil, claro e funcional para várias pessoas é desenvolvendo uma capacidade de empatizar e compreender o outro. Essencialmente, bom Design vem de boa escuta – aquela que não julga ou oferece maneiras de resolver um problema enquanto a pessoa ainda está falando. A empatia ocorre quando esquecemos por um momento o que já sabemos e nos dispomos a ouvir segundo a experiência do outro, como se fosse a primeira vez na vida.

proibido – e nada é conhecido. Haverá um momento posterior para filtrar as informações que foram colhidas, mas essa informação só será útil se tiver sido coletada sem vieses, da forma mais natural e espontânea possível.

2. EXPLORAÇÃO E CURIOSIDADE

Crianças pequenas costumam ter uma fase onde perguntam “por quê” incessantemente para tudo. Elas têm sede de entender conexões, de compreender o mundo à sua volta, e de testar limites e coisas. É uma forma de explorar e dar espaço à curiosidade. Não é à toa que elas aprendem tanto nessa fase: a experiência que têm é em primeira mão, sem preconceitos.

Você precisa se dispor a perguntar por quê. Isso às vezes é difícil, porque o acesso fácil e ubíquo à informação gera uma cobrança de sabermos tudo. Mas, mesmo que se saiba, ainda é necessário questionar. Isso é relacionado de forma muito próxima com a necessidade de empatia descrita anteriormente e se faz necessário porque sua resposta aos porquês pode ser diferente da resposta do outro. E não para aí, pois pode ser necessário entender razões mais profundas, que não são ditas

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mundo. É a técnica dos Cinco Porquês, e se baseia na crença de que ao perguntar “por quê?” cinco vezes concatenadas, é possível chegar à raiz de qualquer problema. Essa raiz é o que o Design Sprint busca achar. Ela pode representar os problemas menos óbvios e mais rentáveis a se resolver, aqueles cujas soluções realmente mudam a vida das pessoas. Para conseguir fazer isso, é necessário estar disposto a perguntar e explorar.

3. FAZER E TESTAR

Você já deve ter tido um amigo ou amiga contador de vantagem. Aquelas pessoas que fazem e acontecem, que sempre têm histórias incríveis e surreais, a um ponto tal que você não acredita em nada que elas falam, mesmo que seja verdade.

Falar muito tem esse problema. As palavras não são precisas, e é por isso que uma imagem vale mais que mil palavras: elas comunicam conceitos e acontecimentos com muito mais clareza e objetividade. É possível entender e avaliar diretamente os fatos e o risco de ocorrerem ambiguidades ou equívocos é bem menor. E se algo for realmente incrível ou inimaginável, isso está estampado e pode ser discutido.

É por isso que o Design Sprint adota a atitude “show, don’t tell”, ou

“mostre, não conte”. Se uma imagem vale mais do que mil palavras, um protótipo funcional vale mais do que ambas as anteriores. As reuniões e discussões de equipe e as validações com usuários são baseadas em interações reais com protótipos e produções concretas. Uma coisa é tentar explicar para o usuário como vai ser o produto e o que a equipe está pensando em fazer. A valia do que esse usuário fala é praticamente nula, pois ele pode interpretar o que foi dito de diversas formas e não tem uma ideia formada sobre o que você está falando – ou pior, pode ter uma ideia diferente da sua.

É outra coisa apresentar um protótipo e pedir para observar essa interação para depois colher feedback apropriado. As opiniões e percepções nesse caso serão muito mais úteis, muito mais reais e serão mais aplicáveis às tomadas de decisão de projeto.

Perceba também que o tempo todo se fala sobre discutir em cima do protótipo, interagir com ele ou observar como o usuário reage ao usá-lo. Isso é testar, e acaba sendo uma postura natural quando já existe uma preocupação legítima em produzir coisas concretas. A tangibilização da ideia através do protótipo facilita essa abertura a testes.

E o material que será testado não precisa nem deve estar perfeito: deve

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estar funcional e permitir validar e chegar a insights sobre o funciona-mento do produto, bem como sobre aspectos positivos e negativos dele. Um produto não precisa estar perfeito para permitir testes ou mesmo lançamentos: ele precisa ser útil e entregar valor ao usuário, permitin-do-o alcançar objetivos pessoais através dele. Não é entregar algo quebrado ou ruim, mas sim algo que contém apenas o que é necessário para testar hipóteses e tomar decisões de ajustes no produto.

4. SIMPLICIDADE E TRANSPARÊNCIA

É difícil falar de simplicidade sem mencionar Steve Jobs. O iPhone, ao ser lançado em 2007, foi apresentado com um slogan que se tornou célebre: it just works, ou “simplesmente funciona”.

Hoje em dia a questão de funcionamento dos sistemas mobile é essencial-mente questão de preferência, porque todas as empresas progrediram bastante em termos de design e arquitetura de sistemas e interface. Mas, em 2007, isso foi revolucionário porque os dispositivos eram cheios de botões, acessar arquivos ou aplicativos não era tarefa simples e as opções de configuração eram diversas e de acesso difícil. Toda vez que

6 HABILIDADES PESSOAIS ESSENCIAIS

cognitiva imposta ao usuário, colocando na tela apenas as informações necessárias, e entendendo tão bem o fluxo de uso que algumas funciona-lidades já eram ativadas automaticamente, como a sincronização dos arquivos de fotos, músicas e vídeos entre celular e computador via iTunes. O princípio da simplicidade também se traduz na proposta do produto ou serviço. O que ele oferece, suas vantagens e benefícios, e a proposta central de valor que diferencia seu produto dos demais devem estar claros para o usuário. Ao compreender bem o que a equipe está fazendo, não só seu feedback será mais informativo, como também é possível que o usuário se torne defensor e evangelista do produto.

Essa clareza de objetivos também promove uma comunicação bilateral transparente produtiva, que pode se tornar uma vantagem competitiva para a empresa. Transparência e confiança são aspectos extremamente necessários na economia moderna, e organizações que conseguirem inspirar esse tipo de sentimento em seus usuários e clientes saem na frente.

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A questão da transparência também se aplica à equipe de um Design Sprint. As atividades das equipes são abertas, as informações coletadas estão disponíveis para todos, todos participam das reuniões e decisões, o que nem sempre ocorre no fluxo normal de produção. É por isso que é necessária dedicação total da equipe durante o período de Sprint. Em compensação, essa exposição aberta e constante de todos os fatos, e até mesmo dificuldades do projeto, faz com que todos consigam opinar e criar em conjunto e obter resultados rápidos.

5. INTERDISCIPLINARIDADE E COLABORAÇÃO

Séculos atrás, as pessoas eram responsáveis por todas as etapas de produção de um determinado bem. Após a Revolução Industrial, a especialização em uma etapa tornou-se algo extremamente comum e necessário, pois dela dependia a velocidade de produção das fábricas e linhas de montagem. De alguns anos para cá, estamos revivendo a necessidade generalista no mercado de trabalho.

Um colaborador ideal será muito bom, ou especialista, em determinado assunto; contudo, essa pessoa também terá conhecimento e compreen-são de forma menos profunda sobre assuntos de vários outros campos. Essas pessoas são conhecidas como pessoas em forma de T, pelo componente duplo específico e generalista. Isso pode ser visto na Figura 4 ao lado.

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As pessoas na linha vertical, que são muito boas em algo mas não têm conhecimento geral de outras áreas, dificultam o relacionamento da equipe em projetos complexos de inovação. De forma geral, os problemas que valem a pena ser resolvidos hoje em dia dependem da junção de expertises diversas em várias áreas. E não é só multidisciplinaridade, pois juntar uma equipe de várias áreas de conhecimento ainda não garante que as pessoas vão se entender e estar dispostas a produzir em conjunto.

Tim Brown, CEO da IDEO, diz que times multidisciplinares normalmente apresentam uma tendência de proteção do lado do problema de cada um. No popular, ele quer dizer que as pessoas tendem a sempre puxar a sardinha pro lado delas: as atividades que precisam desempenhar são as mais importantes, as dificuldades que encontram são as maiores de todas e o tempo de que precisam é sempre maior que a dos outros. A interdisciplinaridade – ou seja, no caso do Design Sprint, trazer pessoas que sejam generalistas e também especialistas em áreas diferentes – permite a cooperação mais genuína através da empatia legítima. As pessoas tendem a superestimar menos o valor da sua contribuição individual para o todo, porque entendem a importância e demanda das tarefas alheias. Dessa forma, o ambiente se torna menos competitivo e

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6. VELOCIDADE E AÇÃO

O último aspecto é a questão da velocidade. Design Sprints podem ser adaptados para ocorrer em até poucas horas, apesar de o original ser pensado para cinco dias. Isso requer disposição e habilidade de trabalhar de forma rápida e sob pressão ou não haverá resultados ao final.

O pensamento sobre ação deve ser constante: muito tempo em projetos é gasto em reuniões infindáveis onde os envolvidos debatem sobre o que é melhor fazer. O Design Sprint não dá margem para que muito tempo seja gasto dessa forma, e por vezes as equipes têm cerca de dez minutos para discutir os próximos passos.

Assim, quando surge um impasse, a resposta é uma só: construir dois protótipos, dois modelos, e colocá-los em teste para ver qual tem melhor desempenho. A conversa é sempre regida por fatos e experimentos, conforme já foi ressaltado nos tópicos anteriores, e a disposição de agir imprime velocidade ao processo final. Isso é uma das principais razões para que os objetivos finais sejam alcançados: fazer mais do que falar.

Um lembrete sobre os primeiros sprints

Os aspectos tratados aqui são recomendados e ideais para conduzir um Design Sprint. Ainda assim, é possível passar por todo o processo e conseguir bons resultados sem que todos os aspectos sejam observados nos últimos detalhes. Rodar um Sprint subótimo vai ocorrer, principal-mente nas primeiras vezes, pois é uma grande quebra de paradigma. Por exemplo, é natural que equipes iniciantes não produzam protótipos com a velocidade necessária, ou que se passe mais tempo do que o devido discutindo questões com base em premissas não provadas. Uma das funções do Design Sprint Master, inclusive, é estar atento ao tempo para administrá-lo com eficiência. Também é raro encontrar equipes na maioria das organizações em que os colaboradores sejam todos interdisciplinares. Isso é algo que se constrói paulatinamente.

Ainda assim, é importante saber sobre cada aspecto para identificar pontos de melhoria e possíveis dificuldades que a equipe vai enfrentar. E isso não é desculpa pra não rodar seu primeiro Design Sprint! Como na maior parte das coisas da vida, a prática faz toda a diferença.

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Tipos e cases de

Design Sprint

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DESIGN SPRINT: O QUE É E COMO APLICAR ESSE PROCESSO TIPOS E CASES DE DESIGN SPRINT

Preciso rodar um Design Sprint de cinco dias? Posso aplicá-lo para qualquer tipo de necessidade? Preciso seguir exatamente como manda o livro? Funciona só para produtos digitais?

Muitas perguntas permeiam nossa cabeça quando incluímos o Design Sprint como uma nova abordagem para trazer velocidade e inovação para alguma solução. A verdade é que o Design Sprint, justamente por trazer diferentes benefícios, pode ter a sua aplicação direcionada especificamente para ganho em um deles.

Conheça aqui alguns dos tipos de Design Sprint que são rodados internamente pela equipe do Google e situe-se melhor:

1. DESIGN SPRINT DE UM NOVO PRODUTO

O Design Sprint de um novo produto explora em sua totalidade todos os desafios e entendimentos necessários para a colaboração na criação de um produto não testado ainda no mercado.

2. DESIGN SPRINT DE VISÃO

No Sprint de Visão, o time explora e define oportunidades e planos de ação para serem executados em um período específico.

3. DESIGN SPRINT DE PROCESSO

Enquanto o Sprint tradicional é projetado para prototipar e testar soluções de produtos/design, um Design Sprint de processo funciona mais como um exercício de descoberta e construção de consenso em torno da experiência e de um processo.

4. DESIGN SPRINT DE PRODUTO

Neste tipo de Sprint, o desafio e o time estão focados em inovar e adquirir um aprendizado em cima de um produto já existente.

Quer saber um pouco mais sobre diferentes sprints na prática? Reunimos três cases que ilustram diversos tipos de aplicação a seguir.

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ESTUDO DE CASO 1: HEADSPACE

Aplicação de sprint para novos produtos em 3 dias

Se você já acompanhou de perto a concepção e crescimento de algum produto que atingiu um sucesso enorme, pode parecer que novos públicos, novas localidades ou novas funcionalidades foram agregadas sem nenhum esforço ou planejamento especial, caindo naturalmente dentro da estratégia ou momento da empresa.

Na realidade, isso raramente ocorre. O comum é a empresa ter que pesquisar para gerar um produto ou ao menos um branding completa-mente novo para só assim conseguir escalar atingindo novos públicos. Esse foi o caso da Headspace1, uma empresa que tem como objetivo ajudar as

pessoas a meditar e praticar mindfulness. Criada em 2010, tem mais de 14 milhões de downloads em 190 países. Em 2016, eles decidiram expandir seu público para incluir também crianças.

Preparação

A Headspace tinha dois gerentes que já conheciam o Design Sprint e já tinham lido o livro: Jeff Hwang, Gerente de Produto Sênior, e Will Simon, UX Designer Sênior. Ainda assim, eles não se sentiam seguros o suficiente com o processo para serem Design Sprint Masters (DSMs), e contrataram dois

DSMs da Google, Dylin Martin and Mike Denny, para liderar o processo. Eles também definiram que cinco pessoas do time, além dos próprios Jess e Will, participaram do Sprint.

Jeff e Will se encontraram com Dylin e Mike para explicar o que eles queriam fazer, e explicaram também que só haveria três dias disponíveis para rodar o Sprint, que precisaria ser adaptado. Dylin e Mike decidiram juntamente com o pessoal da Headspace alguns tópicos que deveriam ser apresenta-dos em lightning talks (palestras técnicas rápidas e informativas, com

cerca de 15 minutos) antes do início do Sprint, assim todos os envolvidos estariam na mesma página e teriam o mesmo conhecimento base.

Eles decidiram compartilhar resultados das pesquisas que a Headspace já tinha feito sobre um serviço voltado para crianças, quais oportunidades de negócio a empresa tinha identificado, e o pessoal do Google decidiu que

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O Design Sprint

No primeiro o dia, o Sprint começou com os lightning talks e o compartilha-mento do que ambas as empresas já tinham descoberto sobre a criação de produtos digitais para crianças. Em seguida, os Masters buscaram definir junto ao time o objetivo central do Sprint. O que eles queriam alcançar, que perguntas buscavam responder?

Definiu-se que o objetivo central seria “Criar uma experiência para crianças

que pudesse prover o mesmo valor que os usuários adultos enxergam no

produto original”. A pergunta principal era: prover essa experiência é possível? Esses termos contudo ainda eram muito vagos, então os DSMs encorajaram o time a pensar de que formas eles conseguiriam saber se essa experiência era passível de ser alcançada. O que eles tinham que observar?

O foco aqui era entregar valor, posicionar o produto e definir alguns pontos centrais relevantes de funcionamento. O time se pôs a fazer perguntas que serviriam para guiar a Sprint e facilitar a exploração do cenário. Algumas das perguntas estão abaixo como exemplo:

1. Crianças estão dispostas a ficar sentadas durante a meditação guiada?

2. Por quanto tempo elas poderiam ficar sentadas?

3. Por quanto tempo elas efetivamente ficariam sentadas?

4. Áudio é o meio mais apropriado?

5. Como uma criança define uma relação significativa com um software?

6. Qual o papel dos pais nesse cenário? Eles têm alguma importância?

No segundo dia, começou a parte criativa. Perguntas abertas, do tipo “como nós podemos” (CNP) foram propostas para iniciar o processo criativo que

posteriormente geraria uma solução. Então vários post-its foram preenchi-dos e colocapreenchi-dos na parede, a princípio de forma desorganizada, mas pouco a pouco os DSMs foram desenhando um fio de pensamento que permitia agrupar essas perguntas em temas similares e ver quais realmente precisavam e podiam ser respondidas durante o Sprint. Algumas perguntas estão abaixo como exemplo:

1. CNP observar se o aúdio é suficiente para criar engajamento?

2. CNP encorajar a criança a ficar sentada por mais tempo?

3. CNP fazer com que os pais ajudem e participem do processo?

4. CNP mensurar a importância dos pais no processo?

Perceba que essas perguntas não têm respostas específicas, mas tratam de responder as questões objetivas anteriores. Elas permitem espaço para criar e propor conceitos que abordem formas de resolvê-las sem

sacramen-tar uma solução. Além disso, perceba que a 3 e 4 são similares e têm a

ver com o mesmo tema da relevância dos pais, ao passo que 1 e 2 são relacionadas mas não são exatamente do mesmo tema. A equipe marcava as perguntas que achava mais relevantes com adesivos para garantir que elas iam passar para o fluxo final de teste com o usuário.

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Agora era hora de fazer rascunhos e storyboards, e só nesse momento começa a se pensar numa solução concreta. Cada um, individualmente, fazia uma proposta de conceito para testar que permitisse responder as perguntas mais relevantes levantadas. Depois disso, havia rodadas para compartilhar e discutir, gerando consenso em pontos importantes que deviam permanecer, e outros que deveriam ser modificados. Depois disso, cada membro voltava ao trabalho individual, mas trabalhava usando inputs e detalhes dos trabalhos dos demais. Ao fim do segundo dia, o time e os DSMs tinham definido o que era possível implementar no dia seguinte para fazer o teste e colher o feedback necessário.

O terceiro dia contemplou trabalho frenético para produzir um app Android funcional, fluxos de uso, telas, textos de conteúdo e gravação de voz e meditações guiadas. O foco não era ser perfeito, mas permitir um fluxo completo de teste que fosse de abrir o app a completar uma meditação guiada. Ao fim da tarde, o aplicativo estava rodando, e crianças foram trazidas para o escritório acompanhadas de seus pais para participar dos testes voluntários. O app iria rodar num celular onde a câmera estivesse ligada, com o consentimento dos guardiões, e através do Hangouts a equipe poderia observar o nível de engajamento e demais fatores da experiência

Resultados do Sprint

Os testes foram um sucesso e conseguiram gerar conhecimento adequado. A equipe descobriu que crianças tinham dificuldade em manter os olhos fechados e que não estavam dispostas e dedicar mais do que um ou dois minutos à atividade de meditação; contudo, dentro desse tempo de 1-2 minutos, elas se engajavam e eram capazes de fazer os exercícios de mindfulness, mesmo sem vídeos ou elementos visuais. Além disso, o time descobriu que os pais eram fundamentais para ajudar as crianças a usar o app e para responder as frequentes perguntas que elas sempre tinham sobre tudo. Pais seriam uma peça-chave para o sucesso do Headspace para crianças.

Três meses depois em junho de 2016, o MVP do produto foi lançado como parte do app principal Headspace. É uma funcionalidade extra que faz parte das vantagens de fazer assinatura do serviço2. Ainda há melhorias a fazer,

mas a equipe já tem alguns milhares de usuários recorrentes. Além disso, o Design Sprint se espalhou como prática em toda empresa, principalmen-te pelo grande benefício de ser focado em conduzir principalmen-tesprincipalmen-tes com usuários, reduzir o tempo de validação da ideia, e ensinar a focar em modelos testáveis

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Lições que você pode aprender

A primeira coisa é que muita coisa é preparada de antemão de forma que o tempo de Sprint seja focado e produtivo, como pesquisas, temas de palestras, discussão entre equipe e Design Sprint Masters, que eram externos à empresa. Toda a combinação com os pais sobre trazer as crianças para participar dos testes voluntários também ocorreu antes do momento específico do teste.

Para um Design Sprint ter sucesso, não basta juntar um time e repetir técnicas, sem ter as informações e o entendimento entre os envolvidos necessário para fazer o processo fluir corretamente.

A segunda coisa é a quantidade de perguntas feita para guiar o processo. Por mais que se tivesse informações sobre comportamento e tendências de mercado para produtos digitais infantis, a equipe não assume nada, buscando identificar fatores objetivos e mensuráveis que indicam a viabilida-de do objetivo, e também se permitindo espaço e motivação para criar e propor formas de atingir esses objetivos usando as perguntas do tipo CNP. A terceira coisa é como o time se dispõe a abrir mão de polir o produto e deixá-lo perfeito em prol de testá-lo o quanto antes quando já estava suficientemente funcional. Esperar três meses para testar com uma versão mais profissional pode nos deixar mais confortáveis, mas na prática representaria três meses de gastos e trabalho feito em cima de premissas

TIPOS E CASES DE DESIGN SPRINT

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ESTUDO DE CASO 2:

DEUTSCHE TELEKOM

Aplicação do Design Sprint em escala

Muita gente se pergunta se o Design Sprint serve para empresas que não criam exclusivamente produtos digitais. A resposta curta é sim. A resposta longa é dada neste capítulo! A Deutsche Telekom é a maior empresa de telecomunicações em termos de receita em toda a Europa, e conta com subsidiárias famosas (como a T-Mobile americana), além de 15% de capital estatal. É uma empresa gigante que gera muito impacto, com um serviço muito dependente de infraestrutura física, além dos sistemas digitais.

Um dos desafios da Deutsche Telekom é ter escritórios e times trabalhan-do em vários locais trabalhan-do muntrabalhan-do, o que é uma realidade cada vez mais comum para várias empresas. A parte ruim que vem como consequên-cia desse espalhamento ao redor do globo é a falta de visibilidade e a sensação de descontinuidade do processo; às vezes os times se dedicam a projetos que não parecem se conectar com o todo e isso gera desmotivação e produtos concorrentes por falta de alinhamento.

Preparação

A primeira coisa sempre é reservar agendas para garantir envolvimen-to envolvimen-total dos presentes. Como o objetivo principal do Sprint era permitir que os times tivessem uma visão geral do negócio da empresa e gerar ganhos produtivos entre colegas de trabalho de diferentes escritórios, foi reservado um galpão em Berlim, onde todos os envolvidos participa-riam presencialmente.

Em vez de cinco dias, foi feita uma adaptação para dois dias, dado todo o esforço e custo de deslocamento e centralização das pessoas. Também dividiu-se os 70 participantes em 12 grupos de 4-5 pessoas, com desafios distintos que buscavam aproveitar as habilidades de todos os envolvidos. Foram apontados seis Design Sprint Masters (DSM) para coordenar o Sprint geral, um a cada duas equipes.

A Deutsche Telekom também não se deteve à equipe interna e convidou fornecedores e stakeholders de outras empresas para participar. Quanto à equipe interna, o envolvimento contemplou quase todas as áreas: negócios, design, desenvolvimento, RH, atendimento ao usuário, comunicações, operações e teste. Isso permitiu uma visão variada e

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O Design Sprint

Alguns dos desafios atribuídos aos times foram:

1. Como podemos melhorar a experiência do usuário com a ferramenta de busca no sistema de intranet?

2. Como podemos atrelar a revista física dos colaboradores às ofertas de pacotes das subsidiárias Deutsche Telekom?

3. Como podemos estabelecer uma comunidade de desenvolvedores para desenvolver plataformas internas com mais velocidade?

Os tópicos se encaixam no formato típico de perguntas que fundamen-tam o Design Sprint, as CNP (Como nós podemos..?). É possível notar

também que as propostas foram variadas e contemplaram melhorias e criação de produtos, serviços, processos e estratégias de negócio. Processos e estratégia são áreas relevantes para qualquer tipo de empresa, independentemente do que ela produz. Essa é uma lição importante para considerar a aplicação do Design Sprint em empresas que vão além dos produtos digitais.

Apesar do tempo muito mais restrito, já que só houve dois dias dedicados ao Sprint, os DSMs aplicaram as técnicas de perguntas CNP, técnicas de ideação Crazy8s, e matriz de valor x esforço. Ou seja, foi possível usar ferramentas clássicas do Design Sprint para obter resultados e aprendizado rápido – tudo isso num único dia.

O segundo dia começou com uma lightning talk sobre métodos de prototipagem rápida, e seguiu inteiramente dedicado à prototipagem e validação. Dado o curto tempo, não foram trabalhados protótipos de alta fidelidade (aqueles feitos com o mesmo material do produto final), apenas em papel, vídeo ou storyboards (roteiros).

Após ter todos os protótipos em baixa fidelidade prontos, eles foram expostos em pontos diferentes do galpão, e os times circularam aprendendo sobre o que os outros times tinham feito e dando feedback (segundo o modelo da figura na próxima página). Esse formato não é ideal, mas como muitos Sprints tinham como objetivo central fatores internos, terminou sendo uma dinâmica proveitosa, já que os colabora-dores em muitos casos eram os próprios clientes dos projetos.

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Resultados

Apesar de um Design Sprint feito em apenas dois dias, os organizadores, DSMs e stakeholders que propuseram cada um dos 12 tópicos trabalha-ram intensamente mais um dia para documentar todos os resultados e fazer um debriefing dos projetos. Em seguida, os protótipos e conceitos foram repassados para as equipes dos stakeholders internos e a maioria dos projetos estava implementada ou em desenvolvimento em meados de 2017, seis meses depois.

Um desdobramento positivo foi que os participantes do Design Sprint se dispuseram voluntariamente a replicar Design Sprints dentro de suas equipes de trabalho para tratar problemas complexos respectivos de cada área. Também houve o estreitamento dos laços de trabalho entre colegas e a colaboração entre áreas, um dos objetivos da Deutsche Telekom ao organizar a atividade. Ou seja, houve um saldo muito positivo para um trabalho de dois dias.

Numa próxima oportunidade, os organizadores se comprometeram a levar em conta dois dos principais feedbacks de melhoria levantados pelos participantes: a alocação de mais tempo para o Design Sprint e

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Lições que você pode aprender

Antes de mais nada, esperamos que você tenha se convencido com esse case de que a aplicação do Design Sprint vai além da concepção de produtos, e além de empresas focadas em serviços digitais.

Sobre a experiência da Deutsche Telekom em específico, é interessan-te notar que o feedback mais comum foi a necessidade de mais interessan-tempo e de exposição a clientes reais para algumas equipes. Num Sprint em escala, dedicar cinco dias pode ser um trabalho hercúleo ou simplesmen-te impossível na maioria das organizações. Empresas como a LEGO contornaram esse problema parando completamente a produção das áreas de negócio e produto por dois meses, numa manobra revolucio-nária. Mas isso não é realista para a maior parte das companhias, então considere três ou quatro dias se os cinco recomendados estiverem além do alcance. Há adaptações oficiais da Google Ventures para três dias, e isso dá mais tempo para prototipar e testar.

Uma segunda coisa a se aprender deste case é a falta que faz ter protótipos funcionais e interação com o usuário final. Ao passo que algumas equipes saíram satisfeitas, outras ficaram um pouco frustradas por não terem uma validação relevante do seu trabalho.

Lembre-se sempre: a função principal do protótipo é tangibilizar uma ideia. Para isso, é importante que você maximize sua funcionalidade e o disponibilize para testes. Não testar com o usuário final inviabiliza o aprendizado real sobre o que você está desenvolvendo. Por isso, não abra mão desse momento e se prepare para levar clientes ao local do Design Sprint para testes finais. Se você for DSM ou organizador, ajuste isso antes do começo do Sprint, na fase de planejamento.

Finalmente, você viu que é possível conduzir mais de um Sprint simultane-amente. Basta estruturar as equipes de uma forma que vários DSMs estejam à disposição, coordenando o esforço do grupo. É válido também colocar DSMs dentro da equipe e outros na coordenação geral, que circulam entre os times e resolvem problemas pontuais — que podem ir de sugerir uma outra técnica de ideação até providenciar mais lanches e post-its.

O Design Sprint é um método versátil, passível de várias adaptações. Mantenha o foco nas características centrais de aprendizado rápido, contato com o usuário final, e fazer mais do que falar. Depois disso, o céu é o limite.

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ESTUDO DE CASO 3:

SAVE THE CHILDREN

Aplicação de um Design Sprint remoto

A essa altura, depois de muitas páginas de leitura e dois estudos de caso, você já deve estar bastante familiarizado com o processo do Design Sprint. Por isso, esse último aborda uma adaptação feita para equipes que trabalham em locais e fuso horários diferentes, o que é cada vez mais comum.

Apesar de não ser o cenário ideal, é possível rodar o Design Sprint remotamente4: ele também gera bons resultados, mas é preciso estar

atento já que é mais cansativo e exige um nível maior de maturidade processual dos envolvidos.

Esse Design Sprint foi feito pela consultoria AJ&Smart para a ONG Save the Children5, que tinha como objetivo modernizar sua plataforma através

da tecnologia de Blockchain. Os stakeholders estavam espalhados em Nova Zelândia, Alemanha e Estados Unidos, e tinham cerca de doze horas de diferença no fuso entre si.

te o processo e resultados, vamos apresentar as principais diferenças e desafios de rodar um Sprint presencial e remoto.

DESAFIO 1: PREPARAÇÃO DE CONTEÚDO

Na versão presencial, o Design Sprint normalmente considera algum tempo do primeiro dia para lightning talks. Essas palestras garantem que todos vão partir de conhecimento comum e da mesma página, mesmo porque dificilmente se faz um Sprint sobre algo completamente novo; é mais comum que a empresa ou equipe já tenha feito pesquisas ou mesmo tentativas anteriores de fazer o projeto.

Como a maioria das atividades na versão remota são feitas com cada integrante trabalhando de forma isolada, o estudo, preparação, e consolidação do conhecimento, dados, e material de leitura foram feitos e compartilhados antes que o Design Sprint começasse.

Além disso, a agenda e atividades foram definidas e compartilhadas com todos de antemão, para que as sessões que precisavam ocorrer em tempo real fossem registradas nas agendas individuais e tivessem tempo garantido, conforme mostrado na figura logo abaixo.

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DESAFIO 2: NÍVEL DE EXPERTISE DO DESIGN SPRINT

MASTER E TIME

Controlar o tempo e manter o time produtivo é uma das mais importan-tes funções do DSM. Na versão remota, muitas das atividades são resolvidas assincronamente (em turnos que não ocorrem ao mesmo tempo), e isso pode ser um problema menor, como visto na figura, que indica com um asterisco quando a participação ao vivo é necessária. Contudo, o tempo das sessões presenciais foram controladas com precisão, pois havia pessoas envolvidas em reuniões às 11 da noite em seus horários locais. Uma dificuldade extra apresentada pelo DSM foi conseguir observar, acompanhar e motivar cada participante, principal-mente porque o único indicador de engajamento que ele teve era vídeo e áudio do participante — às vezes só o áudio.

Dessa forma, ele precisava ter talento e uma sensibilidade extra para perceber esse tipo de coisa, pois baixo nível de comprometimento prejudica o time como um todo. Kischiman, o representante da AJ&Smart responsável por esse Sprint, estudou e costumava usar técnicas de stand

up comedy para manter todos os participantes sempre interagindo e

engajados.

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que dúvidas fossem esclarecidas a qualquer momento, e os exemplos visuais tendiam a ter uma qualidade inferior e serem produzidos em menos quantidade que nas versões presenciais.

DESAFIO 3: FLUXO DE COMUNICAÇÃO

Enquanto presencialmente é mais fácil engajar, distrair ou até mesmo conversar com as pessoas, remotamente isso se torna um desafio. Ferramentas de videoconferência, microfones, e bons aplicativos para fazer as vezes o quadro branco e post-its precisaram ser definidos e disponibilizados. Como o Design Sprint é extremamente visual, é necessário garantir esses substitutos. A alternativa de conferência e chamada por vídeo usada pelo time foi o Google Hangouts, pela facilida-de facilida-de visualizar múltiplas pessoas que estão na chamada. (O Zoom ou Appear.in também são boas alternativas já usada pelas autoras.)

Para o quadro branco, foi usado o RealTImeBoard, uma ferramenta para interação online. Alternativas como o Mural.co também são adequadas. Aqui a parte de rascunhar e votar em conceitos foi feita no Basecamp e RealTime Board, prototipagem no Figma e testes com usuários no

DESAFIO 4: DESCANSO E MOTIVAÇÃO

Como não era possível oferecer café ou lanches para ajudar as pessoas a relaxarem e se manterem motivadas, já que não estavam todas no mesmo local, horários de intervalo eram bem definidos e também faziam parte da agenda. O DSM também decidiu ser enfático e distribuir elogios ao time sempre que algo era entregue, independentemente da quantidade ou qualidade. O objetivo era manter todos empolgados e aumentar a disposição de compartilhar links, rascunhos, ou quaisquer outras ideias relevantes no mural de projeto.

Resultados

Apesar dos desafios e diferenças entre o DS remoto e presencial, o projeto foi uma iniciativa de sucesso e muito do que foi pensado durante a semana de trabalho permanece na versão final7. A tecnologia

blockchain foi integrada como forma de doação e, como as movimenta-ções das criptomoedas são rastreáveis, a página também funciona como um portal de transparência que mostra quanto dinheiro já foi arrecada-do, quanto falta para bater determinada meta beneficente e em quê ele está sendo alocado. A Save The Children integrou outras ONGs no