ESTUDO DE CASO

APÓS A EMISSÃO doPro ject Chartere a definição dosstakeholders, o gerente do pro jeto e a equipe montada para o planejamento têm condições de iniciar o levantamento dos requisitos desejáveis para o sucesso do projeto (escopo do cliente). É necessário primeiro planejar como será feito esse levantamento. O Plano de Gerenciamento do Escopo estabelece as regras para esse planejamento e para as alterações do escopo durante a execução do projeto.

5.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 10/8/200X Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores Versão: 01

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  Introdução

O trabalho a ser realizado neste projeto (baseline  de escopo) será do- cumentado na Estrutura Analítica do Trabalho (EAP) e em seu dicionário. Nenhum trabalho deve ser realizado pela equipe do projeto que não esteja de- finido nessabaseline.

Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para coletar os requisitos (escopo) do cliente e gerenciar as suas alterações, ou seja, como as mudanças do escopo do cliente serão identificadas, classificadas e, se autoriza- das, integradas ao projeto. O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas à mudança solicitada, além de que seja realizada, pa- ra cada alteração proposta, uma avaliação dos impactos no projeto (custo, pra- zo, qualidade e risco) assim como em seus objetivos. As alterações propostas de escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa, em função das quais o projeto foi autorizado.

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A coleta dos requisitos

Para este projeto, em que praticamente toda a empresa está envolvida e to- dos os projetos em andamento sofrerão algum tipo de impacto, e onde há uma alta urgência para a sua conclusão, devem ser utilizadas técnicas que envolvam um grande número de participantes, tais como brainstorming , workshops, téc- nicas de observação etc.

Após a definição das técnicas a serem utilizadas para coletar os requisitos, será preciso elaborar os formulários necessários, as perguntas a serem feitas, assim como organizar reuniões com os principaisstakeholders do projeto.

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Procedimentos para alteração no escopo

Quando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, de-  ve ser gerada uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emi- tir solicitações de mudanças os Chefes de Departamento nas Diretorias de Engenharia, TI e Marketing. Esta Solicitação será analisada pelo gerente do projeto, que avaliará os impactos dela no projeto e a registrará no espaço des- tinado a este fim. O gerente do projeto poderá autorizar alterações de escopo que não tenham impacto no custo e no prazo total do projeto. Caso contrário, após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-la para aprovação ou não pelo Diretor-Executivo.

Abaixo seguem as informações que devem estar contidas na SME.

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos na REIVAX SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO Nº

Solicitado por: Ramal: Descrição da mudança solicitada:

Justificativa:

Data: Nome: Assinatura:

PARECER DO GERENTE DO PROJETO

Impactos identificados: No cronograma No custo

Na qualidade Em outros projetos

Data: Nome: Assinatura:

PARECER DO DIRETOR�EXECUTIVO

Aprovação ( ) Rejeição ( ) Observações:

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Sistema de monitoramento (rastreamento)

Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas, aprovadas e implementadas, será utilizado o software  de Gerenciamento de

Mudanças de Escopo (SGME), que pode ser acessado pela intranet da empresa. O solicitante é responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera um número para ela. O software implementa o workflow da SME, com os en-  volvidos recebendo e-mail quando necessitarem atuar no processo ou receber atua-lização dostatus da solicitação. Em caso de indisponibilidade do sistema

ou urgência na aprovação da mudança, poderá ser preenchido o formulário em papel, que pode ser conseguido com a equipe do projeto.

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Atualização da base de referência do escopo

Caso a mudança de escopo do cliente seja autorizada, deve ser produzido um conjunto de correções nos documentos de escopo ou uma nova versão des- ses documentos. Somente nesse caso a base de referência poderá ser alterada.

5.4.2Matriz de Requisitos

Após a coleta dos requisitos, seria elaborada a Matriz a seguir:

EMPRESA REIVAX CONSULTORIA S.A.

Nome do Projeto: Melhoria do processo de gerenciamento de projetos MATRIZ DE REQUISITOS

Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 20/8/200X Aprovado por: Gerente-Executivo e Diretores Versão: 01

STAKEHOLDER  �ORIGEM� DESCRIÇÃO DO REQUISITO �PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO� DATA DA INCLUSÃO PRAZO DE

ENTREGA VERSÃO   STATUS 

DATA DA CONCLUSÃO

Diretor- Executivo

Aumento de 20% da taxa de

implementação dos projetos 12/8/200X 12 meses 1 Ativo

Diretor- Executivo

Os projetos da REIVAX devem apresentar um ROI

mínimo de 5%

12/8/200X 12 meses 1 Ativo

Diretor- Executivo

Os projetos a serem realizados pela REVAIX precisam cumprir o prazo de entrega

determinado pelo cliente

Diretor- Executivo

Deve ser realizada uma palestra de sensibilização para a diretoria da empresa em que sejam apresentados o escopo

do projeto e os benefícios esperados 12/8/200X 30 dias 1 Ativo Diretor- Executivo Reuniões mensais, em nível executivo, de acompanhamento do projeto 12/8/200X A cada 30 dias 1 Ativo Diretor de Marketing

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada projeto 13/8/200X Conclusão do projeto 1 Ativo Diretor de Marketing Prêmio de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 13/8/200X Seis meses após a conclusão do projeto 1 Ativo Diretor de TI

A metodologia deve estar alinhada com os grupos de

processos do PMBOK®

4ª edição e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem

ser gerados

14/8/200X Conclusão

do projeto 1 Ativo

Diretor de TI

Definição da ferramenta que suportará a metodologia, permitindo um maior controle operacional 14/8/200X Conclusão do projeto 1 Ativo Diretores de TI, Engenharia e Marketing

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria

de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. O treinamento deve ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas nosoftware de

gerenciamento de projetos

15/8/200X Conclusão

do projeto 1 Ativo

Diretor de RH

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO

Corporativo e dos PMOs das diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades

16/8/200X Conclusão_{do projeto} 1 Ativo

_____________________________________ Assinaturas

5.4.3Documentação do escopo do cliente

A documentação do escopo do cliente pode ser feita por meio de atas de reu- niões ou outros documentos de especificação. No caso deste projeto o escopo acertado com os principais stakeholders foi o descrito abaixo. Essa descrição

fará parte da Declaração de Escopo, que será apresentada no subitem 5.5.

ESCOPO DO CLIENTE

Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de ge- renciamento de projetos para a empresa REIVAX CONSULTORIA S.A., a elabo- ração e aplicação de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) para a organização, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégi- ca de cada projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK® 4ª edição. Deve ser estruturada pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramen- to – e possuir modelo e exemplo para todos os documentos que necessitem ser gerados. Como incentivo à utilização futura da metodologia deve ser desenvol-  vido o regulamento do “Prêmio REIVAX de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando adequadamente a metodologia desenvolvida.

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as fun- ções do PMO Corporativo e dos PMOs das Diretorias envolvidas, com a pro- posta qualitativa e quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de Marketing. Os treinamentos devem ser de oito horas conceituais e 16 horas práticas nosoftware de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada

uma palestra de sensibilização para a Diretoria da empresa em que sejam apre- sentados o escopo do projeto e os benefícios esperados.

Devem ser realizadas reuniões mensais, em nível executivo, de acom- panhamento do projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do

desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, a comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.

EXCLUSÕES DE ESCOPO

Não faz parte do escopo deste projeto:

 desenvolver metodologia para o gerenciamento de portfólio e programas;  divulgar e convidar as pessoas para os treinamentos, assim como controlar

a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da Diretoria de Recursos Humanos;

 implementar a estrutura de PMO proposta;

 contratar, instalar e treinar no software de gerenciamento de projetos a ser

No documento Conceitos de Projetos e de Viabilidade.pdf (páginas 118-126)