Conceitos
Conceitos
de Projetos e de
de Projetos e de
Viabilidade
Viabilidade
Edição Especial Edição Especial
Carlos Magno da S. Xavier Carlos Magno da S. Xavier
Ralph Keelling Ralph Keelling
Conceitos
Conceitos
de Projetos e de
de Projetos e de
Viabilidade
Viabilidade
Xavier, Carlos Magno da S.
Conceitos de projetos e de viabilidade / Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling ;
organizador Silvio César de Castro. -- S ão Paulo : Saraiva, 2010.
"Edição especial". ISBN 978-85-02-09193-1
1. Administração de projetos 2. Administração de projetos - Estudo da viabilidade I. Keelling, Ralph. II. Castro, Silvio César de. III. Título.
09-12369 CDD: 658.404
Copyright © Carlos Magno da S. Xavier, Ralph Keelling 2010 Editora Saraiva
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Arte e produção: ERJ Composição Editorial
Capa: Equipe de Artes Cesumar
Edição Especial organizada por: Professor Silvio César de Castro
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Índices para catálogo sistemático: 1. Conceito de projetos e viabilidade :
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Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, infor-mação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as es-colhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande dife-rença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e con-tribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas di-ferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadê-mico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição univer-sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de li-nhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.
Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de customização, que por meio de livros didáticos, com a participação de autores e professores espe-cialistas nas diversas áreas do conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma maneira que incentiva a leitura e o estudo.
Prof. Wilson de Matos Silva
Introdução ... 1
Capítulo 1 A natureza de um projeto ... 13
O que constitui um projeto? ... 13
Os projetos de hoje ... 14
Perspectivas e objetivos ... 14
Características e benefícios da gestão de projetos ... 15
Duração do projeto ... 16
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais ... 17
Programas ... 17
Série de projetos ... 17
Organizações de projetos múltiplos ... 18
Projetos múltiplos dentro das organizações ... 18
Transferência de tecnologia e projetos de administração do conhecimento ... 18
Gestão de projetos na era da globalização ... 18
Foco gerencial ... 19
As características de um gerente de projetos ... 19
Estudo de caso: A Southern Meat Works ... 20
Vulnerabilidade à fraude ... 22
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades ... 22
O ciclo de vida do projeto ... 23
Estudo de caso: O tapete tribal ... 23
O ciclo de vida e a qualidade do projeto ... 25
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto ... 25
Comparação entre as características do ciclo de vida ... 28
Capítulo 2 Desenvolvimento do conceito ... 33
O nascimento de um projeto ... 33
Pesando as alternativas ... 34
Considerando a metodologia ... 34
Armadilhas e preservação do conceito ... 34
Estudo de caso:Cozinheiros demais — o projeto de treinamento de jovens ... 35
Estudo de caso:Sistema de aviso aeronaval antecipado ... 37
Problemas de simultaneidade ... 39
Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea) ... 39
Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos de grande porte ... 40
Conceitos de programas e projetos múltiplos ... 41
Conceitos difíceis ... 42
Estudo de caso:Salvando o Toothfish da Patagônia ... 42
Estudo de caso:Um problema global: a remoção do lixo nuclear ... 43
Buscando aceitação e apoio ... 47
Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão ... 47
Revisões do proprietário durante a implementação do projeto ... 48
Perguntas para revisão e discussão ... 48
Estudo de caso: Adeus Subic Bay ... 49
Exercício de fixação ... 50
Capítulo 3 Avaliação de viabilidade e risco ... 51
Propostas iniciais e estudos de viabilidade ... 51
A proposta inicial ... 51
Propostas para participar ... 52
O estudo de viabilidade ... 52
Pesquisando a viabilidade ... 53
Quem conduzirá o estudo de viabilidade? ... 55
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica ... 56
Termos de referência para o estudo ... 56
Instruindo a equipe de pesquisa ... 57
Riscos do projeto ... 59
Identificação do risco ... 60
Avaliação de risco ... 61
Análise de risco ... 62
Redes e análise de atividades ... 62
Utilizando árvores de decisão e valores esperados ... 65
Análise de sensibilidade ... 66
Administrando os riscos ... 67
Antecipando o risco externo ... 68
Estudo de caso:O projeto de re�orestamento ... 68
Equipes de pesquisa para novos conceitos ... 70
Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 1a Parte... 70
Estudo de caso: A experiência da Rolls-Royce — 2a Parte: retorno às melhores práticas ... 71
Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação) ... 74
Estudo de caso:Regionalizando os cargos na administração da aviação (viabilidade e sustentabilidade) ... 74
Perguntas para revisão e discussão ... 75
Capítulo 4 Os processos de gerenciamento de projetos ... 77
Introdução ... 78
As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® ... 81
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto... 89
Capítulo 5 O processo de coletar os requisitos (escopo do cliente) ... 95
Introdução ... 96
Entradas para o processo de coletar os requisitos ... 99
Termo de abertura do projeto(Project Charter)... 99
Registro dosstakeholders(partes interessadas) ...100
Técnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos ...100
Entrevistas ...100
Grupo de foco ...100
Workshops ...100
Técnicas criativas de grupo ...101
Técnicas de questionamento e pesquisa ...101
Técnicas de observação ...102
Protótipos ...102
Saídas do processo de coletar os requisitos ...102
Plano de gerenciamento do escopo (requisitos do cliente) ...102
Matriz de requisitos ...103
Documentação do escopo do cliente (requisitos dosStakeholders) ...104
Estudo de caso...105
Plano de gerenciamento do escopo ...106
Matriz de Requisitos ...108
Documentação do escopo do cliente ...110
Capítulo 6 O processo de de�nir o escopo ... 113
Introdução ...114
Entradas para o processo de definir o escopo ...115
Termo de abertura do projeto(Project Charter)...115
Documentação do escopo do cliente (requisitos dosstakeholders) ...115
Técnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo ...115
Análise de produtos ...115
Identificação de alternativas ...116
Opinião especializada ...118
Saídas do processo de definir o escopo ...119
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement ) ...119
Estudo de caso...121
Capítulo 7 Evitando as armadilhas gerenciais ... 125
O que é sucesso de projeto? ...125
Por que os projetos fracassam ...126
Estudo de caso:O parque da cidade de Downmarket ...127
Administração ad hoc e projetos repetitivos ...130
Outras causas de fracasso dos projetos ...131
Problemas de atraso na implementação ...135
Fatores de sucesso e melhores práticas ...136
Uma fórmula para o sucesso ...137
Antes da designação — as primeiras perguntas ...138
Perguntas para revisão e discussão ...138
Capítulo 8 Comunicação, con�ito e controle ... 141
A importância da comunicação no projeto ...141
Meios de comunicação e representação gráfica ...142
Uso dos meios de comunicação de massa ...147
Comunicação interpessoal ...147
Estudo de caso:O perito em comunicações ...147
Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos ...148
Lidando com o con�ito ...149
Aceitação da mudança ...152
Quem são os interessados (stakeholders)? ...152
Comunicando a necessidade de mudança ...153
Arrolando os interessados ...154
Segmentando os interessados ...154
Compreendendo os interessados ...156
Con�ito com ou entre interessados ...157
A comunicação com os interessados internos ...157
Estudo de caso: A nova instalação de usinagem da lâmina de turbina HP (notícias para osstakeholders) ...158
Comunicação de dados ...161
Comunicando-se com interessados periféricos ...162
Estudo de caso:O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 1a parte ... 162
O plano de comunicação ...163
Estudo de caso:O projeto da pista de aeroporto da Ásia Central — 2a Parte ...165
Controle do projeto ...165
Controlando os empreiteiros do projeto ...167
Perguntas para revisão e discussão ...168
Capítulo 9 Inspeção, revisão e avaliação ...171
A necessidade de inspeção regular ...171
Inspeções de pequenos projetos ...172
Programas estruturados de inspeção e avaliação ...172
Avaliação ...174
Obenchmarking como avaliação da melhor prática ...174
Inspeção inicial e relatórios de implantação ...175
Inspeções periódicas ...175
Abrangência da inspeção ...176
Inspeções de marcos (milestones) ...176
Inspeção de eventos especiais ...177
Inspeções finais e avaliação ...177
Avaliações de programas e grupos de projetos ...178
Aprendendo com as avaliações de longo prazo ...179
Professor Silvio César de Castro
As organizações vêm enfrentando um ambiente de alta competitividade. Para continuar crescendo ou mesmo sobrevivendo, elas necessitam mudar, se reinventar e criar novos produtos e processos, uma vez que os paradigmas políticos econô-micos e sociais estão mudando e os modelos atuais de organização empresarial estão sendo questionados.
Nesse contexto de rápidas transformações, sem o benefício de uma estratégia unificadora, partes diferentes da organização podem responder distintamente, contraditória e ineficazmente. A reorientação da empresa será prolongada e inefi-ciente, podendo ocorrer tarde demais para garantir a sobrevivência.
A esse respeito, Drucker (1999, p. 57) afirma que “todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta estratégica”. Nenhuma delas poderá sobreviver e, ao mesmo tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada para enfrentar mudanças e adaptar-se às pressões impostas pelos ambientes eco-nômico, tecnológico, social, político e cultural em transformações. E essas mu-danças, em muitos casos, demandam novos produtos, serviços, procedimentos, ou seja, inovações que precisam ser gerenciadas. A resposta a essa situação constitui-se na prática por meio da gestão de projetos constitui-seguido da sua viabilidade.
De acordo com Olson Manual, da Organisation for Economic Co-opera-tion and Development – OECD (2004), inovação tecnológica é a utilização de tecnologia nova ou métodos de produção significantemente melhorados, inclusive métodos de implementação de produtos. Esses métodos podem envolver mudança de equipamento ou produção organizacional, ou a combinação dessas mudanças, podendo ser derivada de um novo conhecimento. Os métodos podem ser planejados para produzir ou implementar novos ou produtos melhorados que não podem ser
produzidos e implementados, utilizando-se de métodos de produção convencionais, ou essencialmente para aumentar a eficiência de produção ou implementar a eficiência de produtos existentes.
A prática da gestão de projetos nas organizações leva à promessa de ampliação dos níveis de racionalidade nas decisões empresariais, mediante um adequado conhecimento dos fatores internos e externos que influenciam de forma determinante o seu funcionamento.
Conhecendo esses fatores os empresários e administradores podem reagir de forma adequada a eles. A gestão de projetos bem executada permite às organizações uma capacidade permanente de antecipação: prevendo as modificações relevantes em seus fatores operacionais, a organização tem condições de se antecipar a elas. Segundo Barbi, (2007, p. 1) “entender o processo de gerenciamento de projeto tem-se tornado vital para organizações na medida em que mais e mais novos negócios vão-se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas”.
Mas o que vem a ser um projeto no contexto empresarial? Segundo o Project Mana-gement Institute – PMI (2004), um projeto é um empenho, um emprego de maneiras, durante determinado tempo, aplicados na criação de um novo produto, serviço, ou pro-cesso criando um resultado exclusivo.
Segundo, Barbi (2007, p.1), um projeto é um empreendimento temporário, possuindo data para seu início e finalização, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. De acordo com esse autor, “gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento)”.
Nesse sentido, um projeto possui um escopo prévio. O escopo não é o produto ou objetivo do projeto, mas o trabalho necessário para fazer o produto. Segundo Barbi (2007, p. 2),
é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou ser viço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento.
Quando um produto envolve um novo produto ou projeto, o gerente de projetos se depara com alguns dilemas, pois se percebe que a incerteza com relação a tecnologia e sistemas de produção é grande, uma vez que não se conhece a trajetória tecnológica de resolução de problemas de engenharia que será adotada ao longo do tempo, o que traz dúvidas sobre o funcionamento do novo produto ou serviço que está sendo elaborado.
tra-Nesse sentido, o tempo de desenvolvimento do projeto é crucial quando se trata de um novo produto ou serviço. Se o projeto se arrastar e não passar para o estágio de produção dentro do previsto, corre-se o risco da concorrência lançar o produto no mercado antes. Isso implica em um aspecto muito importante, aquele que coloca um novo produto no mercado impõe padrão, onde os demais produtos similares que virão serão vistos como um segundo produto que será sempre comparado ao que chegou primeiro no mercado. Quem chega primeiro no mercado torna-se referência. Isso é importante, principalmente na concepção de novos produtos, ante aos investimentos que são demandados em um novo projeto em relação à velocidade que esses recursos investidos serão compensados.
De forma geral, os projetos quase sempre se constituem um investimento no sentido econômico, ou seja, é a aplicação de recursos com a expectativa de receber retorno futuro superior ao aplicado. Esse aspecto leva em consideração a compensação referente à perda de uso desse recurso ou dos bens durante o período de aplicação. Em um sentido amplo, o termo aplica-se tanto à compra de máquinas, equipamentos mão de obra e imóveis para a instalação de unidades produtivas. Em sentido estrito, em economia, investimento sig-nifica a aplicação de capital em meios que levam ao crescimento da capacidade produtiva (instalações, máquinas, meios de transporte), ou seja, em bens de capital.
Nesse sentido, faz parte da gestão de projetos a verificação de sua viabilidade em termos financeiros. E, para que isso seja possível, deve-se levar em consideração a admi-nistração dos seguintes recursos:
Métodos de estimação de geração de caixa com o produto ou
projeto
Nem todo projeto tem a finalidade de gerar resultado financeiro, apesar de, no mundo corporativo, isso ser a maioria. Existem projetos que visam a questões sociais ou estão ligados à conservação da natureza, por exemplo.
A Cidade de São Paulo, por meio da Secretaria do Meio Ambiente possui vários pro- jetos ambientais, como o Projeto Pomar Urbano.
O Pomar Urbano, denominado Projeto Pomar até 27 de novembro de 2007, quando recebeu nova identidade visual, atualmente é uma realidade na metrópole de São Paulo, servindo de referência para a recuperação de margens de rios urbanos. Desde o início foi criado com os seguintes objetivos: “promover a recuperação ambiental e paisagística das margens do Rio Pinheiros, em parceria com empresas que se responsabilizam pela implanta-ção de trechos com aproximadamente um quilômetro de extensão e por sua manutenção por períodos de um a cinco anos”; “proporcionar ocupação, renda e qualificação profissional para trabalhadores desempregados, dentro
do Programa Emergencial de Frentes de Trabalho da SERT – Secretaria de Emprego e Relações de Trabalho”; “realizar atividades de educação am-biental, recebendo de segunda a sexta-feira, escolas e visitantes em geral que podem, na Sede do Pomar, conhecer detalhes das técnicas e processos de recuperação implantados ao longo dos 24 quilômetros de margens do Rio Pinheiros já recuperadas”. Há também a possibilidade de participar às quartas-feiras do programa para voluntários e dedicar parte do tempo livre nas atividades de jardinagem, engajando-se em propostas para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.1
Projeto cultural é outro tipo de projeto que não visa a geração de lucro. Um projeto cul-tural pode procurar identificar as motivações filosóficas, apontando os resultados esperados com a sua realização. Por exemplo: promover o acesso às técnicas circenses por parte de públicos não tradicionais; difundir manifestações culturais de origens étnicas e regionais. Nesse caso, as metas são objetivos quantificáveis que permitam a avaliação do projeto ao seu final: ações a desenvolver, bens culturais a produzir, público a mobilizar etc., como meta: oficinas de malabarismo, edição de livro, exposição fotográfica, exposições ou “evento” etc.
Existem ainda aqueles projetos são difíceis de mensurar o seu retorno financeiro. Por exemplo, quando é implantado um novo projeto de qualidade no atendimento. Quanto isso efetivamente trará de incremento de caixa? É provável que nunca se saiba com precisão.
No entanto, empresarialmente, a maioria dos projetos visa o retorno financeiro, ou seja, a previsão de entradas de caixa (receitas) e seus respectivos gastos com a implantação do projeto e sua manutenção após concluído. Segundo Sanvicente e Santos (2000) existem diversos métodos de previsão de geração de receitas, embora nenhum deles seja absolu-tamente superior aos demais, a escolha de um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. Aliado a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais para assegurar previsões acertadas.
Segundo Kotler (1974; apud Sanvicente e Santos, 2000), existem alguns métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação: o que se diz, o que se faz e o que se fez.
a. Métodos baseados no que se diz:
Levantamento de intenções de compradores; Levantamento de opiniões de vendedores; Levantamento de opiniões de especialistas.
b. Métodos baseados no que se faz.
Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova região – consiste em trabalhar com um mercado-teste.
c. Método baseado no que se fez.
Utiliza-se instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa e que possam também ser aplicadas para projeções futuras.
Previsão de gastos do projeto com desenvolvimento e produção
A previsão de gastos de um projeto com desenvolvimento e produção consiste ba-sicamente em um plano gastos para o período considerado. Essa previsão é uma etapa muito importante, pois se estabelece, na base das demais peças orçamentárias, em termos operacionais e de investimentos a serem realizados pela empresa.
Estoques
Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados, materiais de manutenção e de novos projetos. De acordo com Sanvicente e Santos (2002), estocagem de matérias-primas proporciona flexibilidade a empresa em suas atividades de compra. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impediria a otimização de compra. Mas, por outro lado, com estocagem, a empresa obteria um custo mais elevado.
Mão de obra direta
Para Sanvicente e Santos (2002), orçar a mão de obra direta significa estimar a quan-tidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o programa de produção, projetar a taxa horária que será utilizada e calcular o custo total de mão de obra. A elabo-ração do orçamento de mão de obra é de grande importância para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela substancial dos custos totais.
A elaboração desse orçamento envolve dois passos básicos analisados a seguir: 1. Determinação do número de horas necessárias;
a. Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial; b. Estimativas diretas do supervisor;
c. Estimativas por um grupo assessor, com a utilização de métodos estatísticos. 2. Valorização em termos monetários.
Para Welsch (1986), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra envolvem decisões do tipo:
a. Necessidades de recursos humanos; b. Recrutamento;
c. Treinamento;
d. Avaliação e especificação de tarefas; e. Avaliação de desempenhos;
f. Negociação com sindicatos; g. Administração salarial.
Nesse sentido, Barbi (2007, p. 3) afirma que “Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento”.
Custos indiretos de fabricação relacionados ao projeto
Conforme Sanvicente e Santos (2002), os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta e matéria--prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica; são custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim por diante.
O custo é o valor dos bens e/ou serviços consumidos na produção de outros bens e/ ou serviços. O custo total é o valor dos bens ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto. O custo unitário é o valor dos bens ou serviços consu-midos para fabricar uma unidade do produto. Ele é obtido pela divisão do custo total pelo número de unidades produzidas.
Os custos de produção e desenvolvimento podem, em geral, ser classificados, quanto à sua variabilidade em relação à produção, em duas categorias distintas:
Gastos fixos (despesas/custos fixos)
São gastos permanentes, independentes do volume de atividade empresarial, ou seja, uma alteração no nível de atividade do empreendimento, para mais ou para menos, não altera o valor total dos gastos fixos. Por exemplo:
in-processo de fabricação;segurança da fábrica; limpeza e asseio do espaço e componentes da indústria; mão de obra utilizada na fabricação.
despesas fixas administrativas em geral (salários, encargos sociais, aluguéis de
es-critórios, depreciação do imobilizado utilizado na gestão etc.); despesas fixas comerciais em geral (salários, encargos sociais, comissões, impostos sobre vendas, segurança, asseio, depreciação do imobilizado da área comercial etc.)
Gastos variáveis (despesas/custos variáveis)
São gastos que estão relacionados de acordo com o volume produzido ou serviço, ou seja, o total dos gastos variáveis cresce à medida que o volume de atividades da empresa aumenta, tais como:
custos variáveis: mão de obra direta, matéria-prima, embalagens etc.
despesas variáveis: comissões de vendas, impostos e tributos sobre as vendas, fretes e
carretos etc.
Despesas administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços pres-tado por terceiros. As despesas administrativas são, por natureza, predominantemente fixas. Um projeto como um centro de custos ou esforço isolado precisa estimar e mo-nitorar suas despesas. Se isso não ocorrer, a elaboração e os controles posteriores do orçamento de despesas administrativas vão requer que seus participantes passem pau-latinamente a levar em conta o efeito de suas ações em termos de cruzeiros e em vista das metas prefixadas.
Despesas financeiras
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento que relacionará futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou do capital fixo, assim como a ampliação, expansão, modernização, diversificação e relocalização da empresa no período projetado.
O orçamento de despesas devera contemplar os gastos que incorrerão na empresa por meio de decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem captados pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relaciona-se à importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa se habilitar a captar recursos
de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição financeira o principal mais os en-cargos financeiros correspondentes.
As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens de ativo fixo, nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo e nos contratos firmados de arren-damento, oleasing . Outra característica das despesas financeiras de financiamento é o que
elas corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo.
Atualmente, existem algumas alternativas que facilitam a implementação de um pro- jeto e auxiliam a diminuição de gastos e investimentos, possibilitando muitas vezes deter-minado projeto que antes era inviável se tornar plenamente viável. A seguir, apresentamos algumas dessas possibilidades:
Parcerias
Parceria ocorre quando duas empresas se unem para a realização de um serviço. São agregados, então, as demandas e o uso de infraestruturas, e a receita é dividida de forma proporcional aos custos ocorridos nas operações. O sistema de parcerias pode ser descrito com uma racionalização de esforços, por meio da unificação de serviços de transporte e infraestrutura, por parte de empresas que trabalham principalmente em uma mesma região e que precisam lutar contra a inviabilidade de novos projetos
Terceirização
A prática da terceirização não é algo novo no mundo dos negócios. Há anos, nas empresas do Primeiro Mundo, pratica-se a contratação, via prestação de serviços, de em-presas especializadas em atividades específicas que não cabem ser desenvolvidas no am-biente interno da organização.
A expressão terceirização tem sido largamente adotada para denominar o que corres-ponde a uma forma de reorganização administrativa, por meio da qual determinadas ati- vidades de uma pessoa jurídica, seja ela pública ou privada, são transferidas para empresas
contratadas para esse fim (Ramos, 2001).
Nos dias de hoje, o mecanismo da terceirização apresenta-se como uma técnica mo-derna de administração que se baseia em um processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio e fim) em uma visão temporal (curto, médio e longo prazos) com ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização.
com a busca por maior produtividade, maior qualidade e preços competitivos, sem que isso prejudique a preservação de postos de trabalho (Cavalcante Jr., 1996).
Cavalcante Jr. (1996) ainda afirma que a terceirização é uma técnica administrativa que proporciona qualidade e competitividade por meio de um processo gerenciado de transferência a terceiros, de atividades consideradas, pela empresa terceirizante, não es-senciais para serem diretamente por ela geridas.
Além disso, visa transformar custos fixos em variáveis, eliminando atividades opera-cionais periféricas e investindo o que economiza no aperfeiçoamento do processo pro-dutivo. Portanto, sua finalidade principal é otimizar a produção, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalização das atividades tidas como dispensáveis, simplificando-se a estrutura organizacional, a fim de que as empresas possam concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto objeto de sua atividade final.
Quando se terceiriza uma parte ou a operação da empresa, esta poderá perder o con-trole sobre determinados fatores de produção. Isso não significa que companhia ficará na mão de terceiros, desde que saiba obter comprometimento do parceiro quanto aos resul-tados desejados. É preciso um estudo profundo sobre a real necessidade da terceirização e como ela influenciará a empresa, bem como do perfil estratégico da área terceirizada.
Earl (1998) afirma que ao terceirizar a empresa corre riscos, como os descritos a seguir.
O gerenciamento é vulnerável. Se um serviço vai mal internamente, é óbvio que a
empresa fica tentada a passá-lo adiante. No entanto, não há garantias de que os gerentes conseguirão agir como clientes exigentes e bem informados com os terceirizados e admi-nistrar bem a prestação de serviços, uma vez que ineficientes na operação interna. Não se tem garantias que fecharão contratos vantajosos e tirar máximo proveito da terceirização para a empresa. As causas e o contexto dessa operação insatisfatória devem ser desco-bertas antes de se terceirizar ou contratar gerentes melhores. É preciso saber exatamente como administrar o serviço e o terceirizado antes de se assumir o compromisso.
Outro risco refere-se à incerteza empresarial. A incerteza é marca indelével nas
operações e no desenvolvimento da tecnologia. Os usuários não conhecem bem suas necessidades, as novas tecnologias sempre apresentam riscos, as necessidades mudam e a implementação está cheia de surpresas. O regime de gerenciamento de um projeto que tenha controles orçamentários rigorosos e tempo determinado pode gerar produtos que não utilizam toda a sua capacidade ou criam conflitos específicos para o usuário. As empresas devem evitar contratos de terceirização rígidos. A flexibilidade tem um preço, pois revisões anuais em cláusulas podem render custos extras, mas pode ser melhor pagar por essa flexibilidade do que ter de sujeitar tudo o que está escrito no contrato até o fim de sua vigência.
Outro fator de risco é a desatualização tecnológica.A empresa que terceiriza, não
tem a certeza de que não ficará desatualizada com o passar do tempo. Pode incorrer jus-tamente no erro para o qual a terceirização foi criada, ou seja, aumentar os custos em vez de diminuí-los no longo prazo.
Também há o problema dos custos ocultos.Quando o objetivo é a redução dos custos,
as promessas de benefícios no fluxo de caixa de curto prazo são nítidas. O difícil é pre- ver as descontinuidades tecnológicas que acontecerão. Existem duas tendências que se verificam: a primeira é subestimar os custos de implementação, inclusive para desloca-mentos de profissionais e estadas maiores que as previstas. A segunda é subestimar os custos de gerenciamento.
Ao terceirizar, a empresa substitui custos fixos por custos variáveis e obtém uma redução de custos via ganho de escala, levando vantagem também na hora de decidir com a agilidade resultante de estruturas mais leves.
Com a terceirização a empresa transfere para terceiros uma parte de suas atividades, eliminando significativa parcela dos custos fixos, transformando em gastos variáveis di- versos de seus dispêndios que anteriormente eram imutáveis no curto prazo.
Geralmente, quando a empresa contrata serviços de terceiros, seu custo é menor do que se o fizer por si mesma, embora o preço já tenha embutido o custo referente à remuneração do contrato. Isso ocorre principalmente porque o prestador de serviços consegue diluir seus custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitário do serviço prestado.
E é nesse contexto, ou seja, procurando conhece ao máximo o conceito e aplicabilidade da gestão de projetos, formas de se determinar e descrever o escopo do projeto, identifi-cando sua viabilidade e recursos demandados e gestão da equipe envolvida que este livro foi concebido.
Essa obra não tem como objetivo ou pretensão apresentar todas as propriedades e particularidades envolvidas na gestão de projetos, e nenhuma obra literária teria essa capacidade. No entanto, ela tem o compromisso de tratar de assuntos considerados fun-damentais a aqueles que buscam mais conhecimento a respeito desse assunto.
REFERÊNCIAS
BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. MSDN – Microsoft
Developers Network. Disponível em: < http://www.microsoft.com/brasil/msdn/ tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx>. Acesso em: 2 jul. 2009.
CAVALCANTE JR., Ophir. A terceirização das relações laborais. São Paulo: LTr, 1996.
EARL, Michael. J. Deve-se terceirizar a informática? HSM Management, n. 6, p.
126-132, jan./fev. 1998.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. p. 161
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge.A. Newton Square, Pennsylvania: PMI 2004.
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development.Oslo Manual:
Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Disponível em: <http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf>. Acesso em: 1º jul. 2009.
RAMOS, Dora Maria de Oliveira. Terceirização na administração pública. São Paulo:
LTr, 2001.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas : planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. p. 219.
SOBANSKI, Jaert G.Prática de orçamento empresarial : um exercício programado. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 1995. p. 111.
WELSCH, Glenn Albert.Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 397.
ZDANOWISZ, José Eduardo.Planejamento financeiro e orçamento. 3 ed. Porto Alegre:
O QUE CONSTITUI UM PROJETO?
Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI —
Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos) — diz tudo em poucas palavras: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclu-são e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, al-cançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.
Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificação. As considerações então dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mão-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários ambi-ciosos que, não conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo do projeto.
A Natureza de um Projeto*
Os projetos de hoje
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos os projetos, porém, apresentam as seguintes características comuns:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos distintos; e
• são de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem:
• datas determinadas para início e conclusão;
• recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e
• administração e estrutura administrativa próprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
Perspectivas e objetivos
Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a maioria das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações em curso:
FIGURA 1.1
Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos Rotinas contínuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSI de longo prazo Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo
Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla
Projeto
Duração �xa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsíveis e precisos Controle dominante
Características e benefícios da gestão de projetos
Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:
• Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
• Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em
poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.
• Controle independente . O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras
flutuações que afetam operações rotineiras.
• Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
PROJETO
Estabelecer um novo negócio
Instalar um sistema de plataformas de microondas Construir um novo porto marítimo
Introdução de controle de estoque computadorizado Desenvolver uma concessão para exploração de minério Construir uma usina nuclear
ATIVIDADES CONTÍNUAS Administrar um negócio consolidado
Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo Operar um terminal oceânico
Administração rotineira de estoque Produção lucrativa de minério
• Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
• Conduz à motivação e moral da equipe . A novidade e o interesse específico
do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
• Sensibilidade ao estilo de administração e liderança . Embora às vezes capazes
de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
• Útil ao desenvolvimento individual . Trabalhar com uma equipe de projeto
eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
• Favorece a discrição e a segurança . Os projetos podem ser protegidos de ação
hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
• Mobilidade . Como entidades independentes, os projetos podem ser
execu-tados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
• Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção, operação e transferência.
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela abran-ge assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvolvimento de satélite, recuperação submarina, construção de auto-estradas, construção de um aeroporto internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humanitária às comunida-des carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o comunida-desenvolvimento e transferência de tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle administrativo cada vez mais sofisticados, a administração de projetos tornou-se um poderoso instrumento de transformação e crescimento utilizado no desenvol-vimento de rotinas e sistemas dentro das organizações.
O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e técnicas de en-genharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua proliferação em uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Duração do projeto
A classificação dos projetos tem muito que ver com as práticas de seus patroci-nadores e proprietários e de setores da indústria. Por conveniência, muitas pessoas classificam os projetos em termos de duração. As três mais comuns são ilustradas na Figura 1.2.
FIGURA 1.2
Classi�cação por duração
Projetos de capital, projetos comerciais e governamentais
A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhões de dólares).
Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a experiência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.
Programas
Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas pro-longados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos — destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente in-tegrado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operações ou campo de atividade.
Série de projetos
Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria farmacêutica, entre outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa independente na realização de determinado objetivo final. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção,
Anos 0 1 2 3 4 5 ... 10 Curto prazo 1 mês a 1 ano Médio prazo Até 2 anos Longo prazo Mais de 2 anos
a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudência de concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o pro-gresso seja avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e for-necendo informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
Organizações de projetos múltiplos
Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estru-turados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know-how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocinadores de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medida em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diver-sos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.
Projetos múltiplos dentro das organizações
Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recor-rendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo, a introdução de novos sistemas de controle de estoque ou de controle de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).
Transferência de tecnologia e projetos de administração
do conhecimento
Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Gestão de projetos na era da globalização
A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação
Problemas específicos precisam ser superados em economias em transição ou em desenvolvimento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias são oscilantes, tornaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se desenvolveram conforme se esperava.
Com a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-se ver repentinamente “abandonadas” e despojadas da condição de favoritismo.
Os governos progressistas promovem melhorias na administração de or-ganizações públicas e empresariais e, mais especificamente, na produção e co-mercialização. Na Coréia, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias voltadas à exportação está se tornando coisa do passado. Recomenda-se o treina-mento extenso em gestão de projetos, “baseado nas condições locais”, em lugar da dependência da transferência de conhecimento dos países mais avançados (Sung Woong Hong, 1997).
Foco gerencial
Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da adminis-tração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica. A concentração de esforços pede um tipo bastante específico de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e contínuas estão atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimento, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante — objetivos que necessitam de estratégias flexíveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de pro- jetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle
ainda são dominantes.
As características de um gerente de projetos
Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode “ser desenvolvido no cargo”. O gerente é:
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
Estudo de Caso4. líder e motivador do pessoal do projeto;
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e 6. controlador de finanças e outros recursos.
As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto variam, mas poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administração de muitos esforços contínuos.
Turner (1997), no Capítulo 7 de Te shorter MBA — A practical approach to the key business skills (O MBA como curso de extensão — Uma abordagem prática das principais habilidades empresariais ), apresenta a seguinte lista:
• personalidade forte, enérgica, mas tolerante — diplomacia e defesa de causa
devem ser traços marcantes;
• inteligência com espírito independente;
• habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao
projeto;
• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e
ha-bilidade para ver as coisas como um todo;
• interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;
• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;
• tino comercial — procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. — e
dinamismo empreendedor; e
• energia e persistência.
(Reproduzido com permissão da HarperCollins, Publishers, Londres.)
A Southern Meat Works
A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício decidiu
projetar, construir e operar “a última palavra” em matéria de abatedouro nos municípios sulistas.
O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experiência era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administração. Em sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padrões nacionais e internacionais e uma característica essencial de sua capacidade de exportação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as exigências dos mercados islâmico e judeu.
cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção e credenciamento da fábrica.
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificação para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.
Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz.
Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar alguma dificuldade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candida-tos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas.
À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo.
Antes de entrevistar novamente os candidatos selecionados, o consultor examinou as especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose de diplomacia.
Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha características pessoais basicamente conflitantes. Na prática, essa especificação não poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados.
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era um candidato sul-africano com qualificações em engenharia, construção e experiência em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personali-dade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conflitar com o da empresa e com as expectativas da força de trabalho.
Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial, liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros, mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produção e operações correntes1.
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vezes implica maior custo de manutenção), razão pela qual a melhor solução seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fundamental é que é mais fácil transformar um gerente de fábrica em um bom administrador de projetos do que o contrário.
O caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto e construção poderiam não atender as necessidades de outros projetos, mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administração não é nenhum critério de certeza para o seu sucesso em outro.
Vulnerabilidade à fraude
Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante. Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da ativi-dade e qualiativi-dade é a prevenção da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos financeiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade.
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial.
Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise final, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades
Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sabá construiu um reservatório no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envolvido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recrutados quando
Estudo de CasoA natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no tra-balho de rotina.
O ciclo de vida do projeto
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.
O tapete tribal
Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Fase conceitual
Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discus-são dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discusdiscus-são e os mais velhos expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar a decisão final de prosseguir.
Fase de planejamento
Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos ade-quados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000 riais (aproximadamente 500 dólares).
Fase de implementação (execução) Aprovisionamento de recursos
Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo seguinte é a seleção dos materiais — lã, cânhamo, algodão ou algum outro material
para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho.
O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algo-dão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidade. É importante que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo se elevará e a qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultará em escassez em outra.
Confecção
O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abundante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento es-sencial será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferramentas incluem a tika — uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.
O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nômades durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele é lavado em água corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de conclusão
O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue à pessoa para quem foi feito.
Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucessão básica de um projeto grande e complexo.
A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou “marcos”, e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções
da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto depois de seu início pode ver para onde exatamente ele está “avançando” e rever a atividade anterior. Se um passo na sucessão lógica for omitido ou inadequa-damente executado, ou se a informação for insuficiente, o problema pode ser retificado antes que passos adicionais sejam dados.
Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica, e cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são ine-vitáveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.
O ciclo de vida e a qualidade do projeto
O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma só-lida avaliação de viabisó-lidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida avança.
As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em Te Handbook of Project Based Management ( Manual de administração baseada em projetos ) (Turner, 1993). Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se aproxi-mam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de monta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade (Archibald, 1992).
Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto
As fases são: 1. conceituação; 2. planejamento;
3. implementação (execução); e 4. conclusão.
FIGURA 1.3
Volume e intensidade de atividades no ciclo de vida do projeto em relação ao tempo e aos recursos �nanceiros
Conceituação
Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes.
É possível não haver nenhuma perspectiva consciente de utilização do método de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias se desenvolvem.
Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios poten-ciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéias sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade.
A proposta do projeto
À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
