TÉCNIC TÉCNICAS AS E E FERRAM FERRAMENTAS ENTAS P PARA O ARA O PROCESS PROCESSO O DE DEFINIR O ESCOPO

DE DEFINIR O ESCOPO

6.3.1

6.3.1 Análise de produtos Análise de produtos

Pa

Para a definição do trara a definição do trababalho (eslho (escocopo), é impo), é imporportantante ter um bom ente ter um bom ententendidimenmentoto dos pro

dos produdutos e sertos e ser vi viços que seços que serão enrão entretregues pegues pelo prolo pro je jeto. Alto. Algugumas vemas vezes, eszes, essese

ENTRADAS ENTRADAS

••Termo de AberturaTermo de Abertura do Projeto

do Projeto ((Project Charter Project Charter ))

••Documentação do escopoDocumentação do escopo do cliente

do cliente

TÉCNICAS E FERRAMENTAS TÉCNICAS E FERRAMENTAS

••Análise de produtosAnálise de produtos

••Identificação de alternativasIdentificação de alternativas

••Opinião especializadaOpinião especializada

SAÍDAS SAÍDAS

produto é bem conhecido pela equipe e outras não. A evolução tecnológica dos produtos tem exigido das equipes um esforço constante no estudo de no vas tecnologias, de forma a obter vantagens competiti vas na execução do pro jeto e/ ou no produto que será gerado. Eventualmente, esse esforço consome tantos recursos que é necessário que seja pre vista no escopo do pro jeto uma fase espe- cífica para essa pesquisa. A análise de produtos inclui técnicas, como: decom- posição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de  valor, análise de valor e análise funcional.

6.3.2 Identi�cação de alternativas

Quanto maior for a complexidade do produto, maior será o leque de alternati-  vas para a sua geração. Alguns exemplos de alternati vas são nas áreas de:

 Tecnologia da Informação: para desen vol ver um sistema de informação,

podemos utilizar o modelo tradicional ou aquele em espiral;

 Engenharia: um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultâ-

nea. A realização de pro jetos nesta área, em prazos cada vez mais reduzi- dos, é conseqüência da aplicação de processos construti vos pro jetados e programados pelo sistema de engenharia simultânea, metodologia de

trabalho e modelo organizacional que consiste na realização de várias fa- ses de um pro jeto, de modo colaborati vo, e na execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do pro jeto arquitetônico desen vol ve o pro jeto básico, os pro je- tos especializados são realizados paralelamente;

 Construção Na val: podemos construir todo o na vio em um único estalei-

ro ou optar por utilizar vários estaleiros fazendo seções do na vio para de- pois ser concluída a montagem final;

 Telecomunicações: as peças para a montagem de uma antena podem vir

em blocos pré-montados em algum outro local ou ser totalmente monta- das no lugar em que a antena será erguida;

 Engenharia Ci vil: uma ponte pode ser iniciada simultaneamente em cada

uma das margens do rio ou ser construída a partir de uma delas somente. Outro exemplo: para a construção de uma casa, pode ser utilizado o siste-

ma de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um pro jeto (design) específico com a construçãoin loco.

Existe uma variedade de técnicas para que a equipe do pro jeto le vante pos- sí veis alternati vas de realização. As principais são:

 Brainstorming  ou “tempestade de idéias”1: consiste em uma técnica gru-

pal de pensamento di vergente para produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criati vo. Existem duas variantes para essa técnica, a saber:

  Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma

ordem preestabelecida. Dessa forma, todos têm oportunidades iguais para se manifestar e os mais calados são estimulados a participar mais;

  brainstorming  não-estruturado: nesta técnica, as pessoas podem ex-

pressar suas idéias à medida que elas vão ocorrendo, sem necessidade de aguardar a sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participação de todos os participantes.

 Pensamento lateral: criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento

lateral constitui-se na geração de no vas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado ao gerenciamento de pro jetos, é uma técnica para aumentar a cria- ti vidade da equipe na busca de alternati vas de pro jeto. Ela consiste em esti- mular o cérebro mediante a atitude de quebrar os princípios estabelecidos e de passar a encarar a realidade de modo diferente. De Bono distingue o pen- samento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para desen vol vê-las). Enquanto o lateral dá idéias, o  vertical as desen vol ve.

Para ilustrar o conceito de pensamento lateral, vamos à seguinte história: Um velho, que vi via sozinho em casa, queria ca var o jardim, mas era um traba- lho muito pesado. Seu único filho, que normalmente o ajuda va, esta va na prisão. O  velho, então, escre veu-lhe a seguinte carta, reclamando de seu problema:

“Querido filho,

Estou triste porque, ao que parece, não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo porque sua mãe sempre adora va a época do plantio depois do in verno. Mas eu estou velho demais para ca var a terra. Se vo- cê esti vesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar com o jardim, pois está na prisão. Com amor, papai.”

Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:

“PELO AMOR DE DEUS, papai, não esca ve o jardim! Foi lá que eu escon- di os corpos.”

Às 4 horas da manhã seguinte, uma dúzia de agentes da Polícia Federal apareceu com um mandado e ca vou o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escre veu uma carta ao filho contando o que acontece- ra. Esta foi, então, a resposta:

“Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso foi o máximo que eu pude fazer para ajudar.”

Essa história demonstra a diferença entre o pensamento tradicional e o la- teral. O filho identificou uma alternati va não-tradicional para o pro jeto do pai de ca var o jardim.

6.3.3 Opinião especializada

Por vezes, é fundamental obter o suporte de especialistas durante o processo de seleção de alternati vas dentro de um pro jeto, por exemplo, para apontar as pos- sí veis tecnologias para o desen vol vimento de um no vo produto. Esses especia- listas podem ou não estar disponí veis na empresa. Assim sendo, as possí veis fontes de opinião especializada são: outras unidades da organização executora, consultores, associações profissionais e técnicas, parceiros tecnológicos etc.