CAPÍTULO 3 – MODELO E ABORDAGEM METODOLÓGICA
2. Metodologia da Investigação
2.4. Estudo de Caso: Recolha e Análise das Evidências
Não obstante não ter sido formalizado um protocolo, na acepção preconizada por Yin (2009), os seus passos são escrupulosamente percorridos, nomeadamente, a introdução ao estudo do caso (questões e framework já apresentados), os procedimentos de recolha de dados (preparação das entrevistas e das reuniões e plano de colheita de dados), o esboço do relatório (a ultimar no capítulo seguinte) e a operacionalização das questões de investigação (a ter sequência, também, no próximo capítulo).
De acordo com Yin (2009), as evidências poderão ser provenientes de seis diferentes tipos de fontes: documentos, bases de dados, entrevistas, observação directa, observação participante e objectos físicos. Todas têm, isoladamente, pontos fortes e fracos, pelo que vem sendo advogada a triangulação da evidência para assegurar a validade e a
fidedignidade da investigação (Bonoma 1985; Meredith 1998; Yin 2009). Nesta investigação, as fontes de evidência e o calendário da sua recolha foram os seguintes: Bases de Dados: durante os meses de Abril e Maio de 2010 construiu-se uma base de
dados a partir da recolha da informação, sobre todos os gabinetes de empresas, respeitante aos nomes dos seus colaboradores e respectivos endereços electrónicos, bem como todos os resultados obtidos por cada um destes órgãos, no triénio de 2007 a 2009, em cada um dos indicadores seleccionados na subsecção 1.4.1 deste capítulo; estes dados estão depositados no sistema DataWarehouse do Banco Alfa e foram fornecidos pela Direcção de Marketing;
Documentos: durante o mês de Maio de 2010 foram recolhidos, igualmente, documentos relativos ao grau de concretização dos objectivos de desempenho alcançados pelos gabinetes de empresas no triénio de 2007 a 2009; estes documentos foram, analogamente, fornecidos pela Direcção de Marketing Banco Alfa, e repetem, no essencial, a informação constante nas bases de dados;
Entrevistas:
Inquéritos electrónicos: foram enviados, a 22 de Junho de 2010, por e-mail, formato que tem assumido uma importância crescente na recolha de informação (Fisher 2007), a todos os colaboradores com responsabilidades atribuídas (Directores e Gestores de Clientes) e cujo trabalho determina o nível de desempenho do gabinete de empresas a que pertencem. Os e-mails continham uma nota explicativa sobre o BSC e o questionário semi-estruturado que consta no Anexo A e que englobava quatro questões para aferir os pesos atribuídos a cada par de objectivos estratégicos e indicadores, de acordo com cada uma das quatro perspectivas do BSC.
O questionário foi desenhado de forma a ser respondido com rapidez e economia de esforços e ter o seu reenvio facilitado (Malhotra e Birks 2007). Foram tidas em consideração as limitações formuladas por Malhotra e Birks (2007), atinentes à recolha de dados por e-mail, pelo que se pôde evitar, a final, dados em falta. As 93 respostas válidas foram recebidas até 15 de Julho de 2010. A taxa de respostas elevou-se aos 55%.
Foi estabelecido, previamente, um sistema de quotas (Hill e Hill 2008; Maroco 2007), de forma ao quadro de responsáveis de cada gabinete de empresas contribuir com um mínimo de 50% de respostas.
O universo inquirido discrimina-se de seguida:
Gabinete de Empresas N.º de Quadros Responsáveis N.º de Respostas Recebidas
1 4 2 2 4 2 3 4 2 4 4 2 5 3 2 6 5 3 7 5 3 8 6 3 9 4 2 10 6 3 11 5 3 12 2 2 13 2 2 14 4 2 15 3 2 16 5 3 17 5 3 18 5 3 19 4 2 20 4 2 21 5 3 22 5 3 23 4 2 24 4 2 25 7 4 26 6 4 27 4 2 28 4 2 29 4 2 30 4 2 31 6 3 32 6 3 33 5 3 34 5 3 35 6 3 36 7 4 169 93
Tabela 19. Quadro de Pessoal dos Gabinetes de Empresas do Banco Alfa. Fonte: Direcção de Marketing 2010
Foram excluídas das respostas admitidas, as dadas pelos seis responsáveis dos gabinetes de empresas33 que colaboraram na afinação do questionário, amplamente discutida com os Orientadores. Foram, igualmente, eliminadas as respostas dadas por dois responsáveis34, por terem sido os únicos que propuseram outras combinações de objectivos estratégicos e indicadores, atentas a ausência de representatividade e a distorção inevitável nos pesos das vinte variáveis.
A passagem dos dados para o Excel foi executada por duas pessoas, afastando a possibilidade de erro (Hill e Hill 2008);
Entrevistas pessoais: a 16 de Julho de 2010 foi efectuada uma entrevista pessoal, semi-estruturada, aos gestores de topo com os pelouros da Direcção Comercial dos Gabinetes de Empresas e da Direcção de Marketing. O guião foi derivado da revisão da literatura e continha perguntas sobre a eficácia e a eficiência dos SAD, os seus requisitos de implementação e a respectiva profundidade e finalidade, e repetia as quatro questões colocadas aos responsáveis dos gabinetes de empresas, para aferir os pesos atribuídos a cada par de objectivos estratégicos e indicadores, de acordo com cada uma das quatro perspectivas do BSC.
A entrevista foi dada em simultâneo porque o gestor da Direcção de Marketing não tem poderes vinculativos sobre eventuais alterações a introduzir no modelo de avaliação e reporta, funcionalmente, ao gestor que tem o pelouro da Direcção Comercial dos Gabinetes de Empresas;
Reuniões (Workshops): a 3 e a 17 de Dezembro de 2010 foram efectuadas duas reuniões com um comité composto por estes dois gestores de topo e por dez dos
33 Gestores de Clientes das UDH 8, 10, 25, 26, 31 e 36. 34 Gestores de Clientes das UDH 32 e 35.
O primeiro sugeriu: P. Aprendizagem e Desenvolvimento: 6. Contribuir para os Resultados do Banco Æ Margem/Comissões 20%, 7. Desenvolver Positivamente a Imagem do Banco Æ Inquéritos de Qualidade de Serviço (IQS) Locais 10%; P. Processos Internos: 6. Desenvolver a Comunicação Interna entre a Área Comercial e os Serviços Centrais Æ IQS 25%; P. Cliente: 6. Recolher Sugestões de Clientes Æ N.º de Contactos por Iniciativa do Cliente 10%.
O segundo, propôs: P. Aprendizagem e Desenvolvimento: 6. Burocratização dos Processos Æ N.º de Horas Consumidas/Colaborador 28%.
responsáveis dos gabinetes de empresas para escrutinar os dados e os resultados envolvidos nesta pesquisa, seguindo, também aqui, a recomendação de Yin (2009) para assegurar a validade conceptual, e avaliar percepções e atitudes sobre o
framework proposto, apontando os benefícios que podem resultar da sua
implementação e indicando as suas valências para ultrapassar as limitações do modelo de avaliação actualmente em funcionamento no Banco Alfa.
Depois de recolhidas as evidências, Fisher (2007) e Yin (2009) sugerem quatro estratégias para estabelecer prioridades sobre o que deve ser analisado e porquê, concretamente:
Suportar-se nas questões de investigação que se baseiam nos objectivos da pesquisa; Desenvolver um modelo descritivo para apresentar o caso;
Usar simultaneamente dados quantitativos e qualitativos; Examinar interpretações rivais.
Estas estratégias podem ser utilizadas pondo em acção as cinco técnicas disponíveis para analisar estudos de caso (Yin 2009):
Comparação de padrões de comportamento – confronta um padrão empírico com o teoricamente expectável. Se os padrões coincidirem a validade interna é atingida; Construção de explicações – estipula um conjunto presumível de relações causais que
justificam a ocorrência de um fenómeno;
Análise de séries temporais – postula potenciais relações causais quando a série temporal é interrompida;
Modelos lógicos – estabelecem uma cadeia complexa de eventos durante um extenso lapso de tempo;
Síntese de cruzamento de casos – aplica-se às análises de múltiplos casos.
Neste estudo de caso a validade e a fidedignidade foram accionadas através do recurso a múltiplas fontes de evidência, da utilização de um modelo conceptual que delimitou as fronteiras da investigação e comandou a informação a recolher, e da revisão do estudo
pelos principais inquiridos; da comparação de padrões de comportamento e da construção de explicações; do uso da teoria; e do desenvolvimento de uma base de dados.