EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS

As empresas que chegam a excelência em gestão de projetos contem um diferencial que está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são inseridas no seu âmbito. (KERZNER, 2006)

A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do alcance da excelência. É necessário que todos os funcionários entendam a natureza das atribuições para que a empresa chegue a excelência. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo alcance do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo.

A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. Segundo kerzner (2006), a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes:

Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso.Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar

A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo..

Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor.

Segundo Kerzner (2006) existem seis áreas nas quais as empresas bem sucedidas alcançam a excelência em gestão de projetos:

Fonte: Kerzner (2006)

Figura 2.3: os seis componentes da excelência

(1)Processos Integrados – A integração da gestão de projetos com outros processos administrativos é fator decisivo para alcançar a excelência. (2)Cultura – O processo de gestão de projetos evoluiu para uma cultura comportamental baseada na responsabilidade perante múltiplas chefias. Algumas empresas utilizam o PMBOK como referencia para o estabelecimento de um cultura em gestão de projetos. (3)Apoio gerencial – Os gerentes seniores são a principal fonte de apoio e incentivo para os integrantes e gerentes de um projeto em uma empresa com excelência em gestão de projetos. Os gerentes responsáveis abastecem os gerentes e as equipes com as orientações indispensáveis. (4)Excelência Comportamental – Os gerentes de projeto dotados de sólidas habilidades comportamentais são mais capazes de envolver suas equipes nos processos de decisão, sendo a tomada de decisão conjunta um indicador de gestão de projetos bem sucedida.

(5)Treinamento e Desenvolvimento – A qualidade do treinamento e o desenvolvimento em gestão de projetos proporcionados aos funcionários é um fator chave para que a empresa alcance a excelência em gestão de projetos. (6)Gestão informal de projetos – A gestão informal é considerada um atributo da empresa excelente em gestão de projetos. O custo de formalizar todas as decisões de projeto é muito alto. A gestão informal elimina a necessidade de documentação abundante e leva a documentação a níveis mínimos aceitáveis.

2.7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO

Em gerenciamento de projetos existem vários tipos de abrangências e limitações como já observado, e quando se fala de empresa publica notamos que existe diferenças na pratica de gerenciamento de projetos. Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos.

O destaque do gerenciamento de projetos no setor público não é somente pelos projetos internos, mas também pela contratação de organizações prestadoras de serviços e, até mesmo, para financiamento de algumas de suas atividades por meio de aportes de recursos oriundos de outras esferas governamentais e instituições financeiras.

A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. O interesse pelo gerenciamento de projetos no setor público merece atenção especial.

Nessa perspectiva, é importante destacar que seja qual for o perfil de uma organização, tanto do setor privado quanto público, e seja com ou sem fim lucrativo, é necessário que ela adote uma metodologia para gestão de seus projetos com o intuito de gerenciar a aplicação dos recursos disponíveis, que normalmente são limitados e/ou escassos (SANTOS 2008).

Para Silva & Costa (2010), a existência do gerenciamento de projetos numa organização permite respostas mais rápidas nas mudanças das condições dos projetos, melhoria da produção com menores recursos e redução das perdas financeiras por monitoração da execução do projeto, de forma a aumentar as possibilidades de o processo alcançar os seus objetivos.

Vários governos e órgãos governamentais brasileiros já estão fazendo suas experiências no âmbito global do gerenciamento de projetos. Com está implantação da gestão de projetos dentro dos setores públicos, os gestores de projetos e os governos têm estreitado laços, o que torna para os especialistas um ganho, pois é um novo e amplo setor para expandir sua atividade, e para as administrações públicas que se beneficiam de uma prática de gestão que resulta em mais eficiência.

Nessa perspectiva, os órgãos da Administração Pública vêm sofrendo pressões para sua modernização administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As instituições prestadoras de serviços (que são a grande maioria), sejam da administração direta ou indireta, ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos.

O PMBOK já há alguns anos tem a sua Government Extension, voltada aos desafios específicos desta área: completar os projetos corretamente, no prazo e dentro do orçamento. O Guia PMBOK® e sua Extensão para Governo (Government Extension to the PMBOK Guide) são normas do Project Management Institute (PMI Standards) aplicáveis a projetos de governo. Essas extensões são necessárias quando, existem conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos. A Extensão para Governo do Guia PMBOK®, é um subconjunto do Guia PMBOK®, que tem como objetivo aumentar a eficiência e a eficácia no gerenciamento dos projetos de governo. O documento Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition foi publicado em 2006 pelo PMI. A extensão aplica-se somente a projetos governamentais conduzidos por governos eleitos, e custeados por taxas e impostos de natureza compulsória. Esta extensão ao Guia PMBOK, apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das organizações de governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas, isto é, que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

Nesse contexto, a verificação do risco é considerada por Aguiar (2011) uma das tarefas de gerenciamento de projetos mais importantes, pois trata de questões para antecipação e minimização de eventos que possam impactar negativamente nos objetivos de um projeto, principalmente no que diz respeito a entidades da área governamental, onde alguns aspectos comuns nesse setor geralmente proporcionam o insucesso no gerenciamento de um projeto.