UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE
NÚCLEO DE GESTÃO
ADMINISTRAÇÃO
GRAZIELLE CRISTINE FERREIRA DA SILVA BORGES
A CONCEPÇÃO E O PLANEJAMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS:
UM ESTUDO DE CASO DAS CONSTRUÇÕES DAS BARRAGENS NO
ESTADO DE PERNAMBUCO
CARUARU
2014
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE
NÚCLEO DE GESTÃO
ADMINISTRAÇÃO
GRAZIELLE CRISTINE FERREIRA DA SILVA BORGES
A CONCEPÇÃO E O PLANEJAMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS:
UM ESTUDO DE CASO DAS CONSTRUÇÕES DAS BARRAGENS NO
ESTADO DE PERNAMBUCO
Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, como requisito parcial para aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso.
Orientador: Prof. M.Sc. Antonio de Souza Junior
CARUARU
2014
Catalogação na fonte:
Bibliotecário Simone Xavier CRB4 - 1242
B732c Borges, Grazielle Cristine Ferreira da Silva.
A Concepção e o planejamento dos projetos públicos: um estudo de caso das construções das barragens no Estado de Pernambuco. / Grazielle Cristine Ferreira da Silva Borges - Caruaru: O Autor, 2014.
56f. ; il.; 30 cm.
Orientador: Antônio de Souza Silva Júnior.
Monografia – Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, CAA. Administração, 2014.
Inclui referências
1. Gestão de projetos. 2. Setor público. 3. Barragens – Projeto e construção. I. Silva Júnior, Antônio de Souza (Orientador). II. Título.
658 CDD (23. ed.) UFPE (CAA 2014-010)
Dedico esta monografia aos meus pais que me deram muito apoio nos momentos mais difíceis da minha vida e ao meu noivo que esteve sempre ao meu lado e nunca mediu esforços para me ajudar.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus que permitiu que tudo isso acontecesse, ao longo da minha vida, е não somente nestes anos como universitária, mas em todos os momentos que não me deixou desanimar e nem desistir.
Ao meu pai Alberto, e minha mãe Maria das Graças, pelo apoio e por tudo que sempre fizeram por mim, pela simplicidade, exemplo, amizade, e carinho, fundamentais na construção do meu caráter.
Ao meu noivo Alysson Muniz, que durante todos esses anos tem sido meu amigo e juntamente comigo passou momentos decisivos durante todo esse percurso da faculdade e da minha vida com muito amor e paciência.
Aos meus familiares por me ajudarem e me apoiarem
Ao meu orientador Antonio de Souza Silva Junior, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelo seu incentivo e paciência diante das dificuldades e na realização deste trabalho.
Agradeço а todos os professores por me proporcionar о conhecimento não apenas racional, mas а manifestação do caráter е afetividade da educação no processo de formação
Aos amigos que fizeram parte da minha formação е que vão continuar presentes em minha vida, com certeza.
A todos que de alguma forma ajudaram, agradeço por acreditarem no meu potencial e nos meus ideais.
E a paz de Deus, que excede todo o entendimento, guardará o vosso coração e a vossa mente em cristo Jesus. Felipenses 4:7
RESUMO
Este trabalho trata de questões relativas à gestão dos projetos associados com a implementação do planejamento no setor publico. Os objetivos do presente trabalho são, através de um estudo de caso, esclarecer de que forma se dá a concepção e o planejamento dos projetos públicos prioritários do Governo do Estado de Pernambuco e contribuir para a compreensão das principais questões e problemas relacionados à implementação e gestão do projeto. O estudo de caso foi realizado na Secretaria de Recursos Hídricos e Energéticos do setor público de Pernambuco com foco no projeto das construções das barragens na região agreste. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 8 indivíduos componentes da equipe de projetos da SRHE. Com a análise dos dados levantados na pesquisa concluiu-se que, apesar da empresa possuir uma pequena estrutura dedicada ao gerenciamento dos projetos, a falta de uma metodologia melhor estruturada para este gerenciamento era a principal responsável pela maior probabilidade de riscos na execução dos projetos.
ABSTRACT
This work addresses issues relating to the management of projects associated with the implementation of planning in the public sector. The objectives of this work are, through a case study, to clarify how it gives the conception and planning of the priority public projects of the State Government of Pernambuco and contribute to the understanding of key issues and problems related to the implementation and management of project. The case study was conducted at the Department of Water and Energy Resources of public sector of Pernambuco focusing on the project of construction of dams in the agreste region. Semi-structured interviews with 8 individuals components of project team SRHE were performed. With the analysis of the data in the study it was concluded that, although the company has a small structure dedicated to project management, the lack of a better structured methodology for this management was primarily responsible for the higher probability of risks in project execution.
Keywords:Project Conception , Project Management, Public Sector.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute
EGP - Escritório de Gerenciamento de Projetos SPF - Setor Público Federal
NPM - New Public Management
PMMM - Project Managenet Maturity Model,
SRHE - Secretaria de Recurso Hídricos e Energéticos GP - Gestão de Projetos
SUMÁRIO CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO
__________________________________ 11
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA...11 1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Objetivos Gerais...13 1.3 JUSTIFICATIVA ... 13CAPÍTULO 2 -FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
____________________ 14
2.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 142.2 EVOLUÇÃO ... 16
2.3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS ... 18
2.4 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROJETOS ... 19
2.5 MATURIDADE ... 26
2.6 EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS ... 31
CAPÍTULO 3 -ASPECTOS METODOLOGICOS
_____________________ 36
3.1 METODOLOGIA ... 363.2 ETAPA 1- QUALITATIVA... 37
3.2.1 Coleta de Informações_______________________________________ 38 CAPÍTULO 4 -ANALISE DOS RESULTADOS
______________________ 40
4.1 RESULTADOS ... 40CAPÍTULO 5 -CONSIDERAÇÕES FINAIS
_________________________ 50
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 515.2 SUGESTÕES DE ESTUDOS FUTUROS ... 51
REFERÊNCIAS...51
CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO
O estado é a forma praticante do bem-comum, enquanto organização política por excelência da sociedade é um espaço de desenvolvimento do poder político sendo isto a obrigação ou não obrigação focada no bem publico expressando a vontade das comunidades por meio de um governante eleito. Os cidadãos requerem maior demanda por um serviço de qualidade e transparência tornado-se um grande impacto que gera modificações na administração publica.
A administração publica dos países são distintas em sua construção levando em consideração cultura, localização e formações históricas, não excluído o praticante. É diferente da administração empresarial onde é aplicada modelos considerados universais e validos, a administração publica por sua vez apresenta cada uma sua forma de agir e atuar porém sempre evidencia uma comparação entre elas.Os modelos do Estado são produzidos por diferentes concepções de sociedade que por se orientam como se dá a intervenção da administração publica na economia e no desenvolvimento de políticas voltadas ao bem estar social.
Segundo Matias-pereira (2010, p. 15):
O Estado pode ser aceito como lócus no qual o cidadão exerce a cidadania. Dessa forma todo e qualquer esforço de reforma deve ter como objetivos melhorar a qualidade de prestação do serviço publica na perspectiva de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania.
Por sua vez, as reformas aplicadas, profundamente, a partir de 1980 no Brasil provocaram significativas mudanças tanto na estrutura do Estado, quanto na gestão pública com foco na criação do crescimento de métodos que evoluíssem os organismos públicos.
Essas reformas servem para a sociedade começar a criar uma conscientização de que o fortalecimento e modernização da administração pública deve ser visto como um método permanente e necessário. Essas mudanças tiveram como características básicas buscar maior flexibilidade gerencial, além de estimular a implantação de uma gestão que utiliza projetos e priorizasse resultados, satisfação dos usuários e qualidade dos serviços prestados.
As reformas do Estado trouxeram mudanças grandes, uma delas é que com a visão de maior flexibilidade gerencial seu projeto de obras vem sendo melhor avaliados, para que o uso dos recursos investidos nele não criem desvantagens.Essa avaliação é
feita antes durante e depois da aplicação do projeto, isso faz parte do grande processo de planejamento, que segundo Clemente e Leite (2002), abrange: a definição de objetivos e metas, a elaboração programas e projetos, previsão do desempenho e do impacto e a execução do projeto. A grande diferença entre o projetos publico e privados é que em sua maioria os públicos visam a comunidade.
A administração de projeto tem duas vias principais, tanto no aspecto público, quanto no privado. A primeira é a administração como sistemas de recursos e atividades que precisa de um entendimento das necessidades, para que defina-se um escopo adequado e para que os prazos e custos sejam bem calculados. A segunda via é a administração dentro do contexto organizacional, o qual exige uma criação de equipes contendo uma divisão de responsabilidade e a influência da alta administração e também dos fornecedores externos e internos (MAXIMIANO, 2009).
Este trabalho foi construído com foco em um futuro trabalho mais aprofundado, que tem por objetivo analisar as práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas pelo Governo do Estado de Pernambuco. O presente estudo visa estudar como se dá a concepção dos projetos e seu planejamento no âmbito público do Estado de Pernambuco. É aplicado como método o estudo de caso das construções das barragens, as quais vêm sendo construída em parceria com o Governo Federal. Esse projeto foi elaborado para construção de oito barragens em todo o Estado com o principal objetivo de conter as enchentes que assolaram alguns municípios e ajudar no abastecimento de água dessas regiões.
Esse projeto mostra claramente a atuação do poder publico. É uma gestão da administração publica que visa a melhoria da qualidade de vida da comunidade afetada pela enchente e pela falta de abastecimento d’água. O governo do estado de Pernambuco atuando por meio da sua secretaria de recursos hídricos usou de estudos os quais serão pautados ao logo do trabalho para que o projeto fosse bem articulado e permitisse o atendimento a necessidade mais crítica, naquele momento, da sua sociedade.
1.1
PERGUNTA DE PESQUISA
Como se dá a concepção e o planejamento dos projetos públicos prioritários do Governo do Estado de Pernambuco?
1.2 OBJETIVOS
A seguir será apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos no qual este trabalho se baseia.
1.2.1 Objetivos Gerais
O objetivo geral deste trabalho é analisar como ocorre a concepção e o planejamento dos projetos públicos prioritários do Governo do Estado de Pernambuco através do estudo de caso das Construções das Barragens
1.2.1.1 Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos: - Identificar como ocorre a demanda dos projetos;
- Analisar como é feito o planejamento dos projetos; - Identificar como ocorre a discussão com os stakeholders; - Elencar quais os impactos sofridos durante a execução.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em termos teóricos o estudo tido como foco neste trabalho, a gestão de projetos no âmbito público, vem a mostra que se faz necessário mais estudo nessa área, pois existe uma demanda muito grande da população por esse tipo de administração envolvida com projetos para o bem-comum. E identifica-se um atraso no desenvolvimento da literatura perante a gestão de projetos públicos, considerado muito Simplício em administração ficando somente na gestão publica a discussão desse processo.
Esse estudo esta também com o interesse de divulgar ao governo a necessidade de maiores conhecimentos focado a esse processo de gestão de projetos tendo como principal causa a melhoria de atuação e de participação da população que é a maior afetada levando o conhecimento necessário a mesma.
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
2.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a construção de uma ponte, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização.
De acordo com Kerzner (2006, p. 15) “projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.” Com isso percebem-se duas características marcantes dos projetos, o caráter da temporalidade e da clareza dos seus objetivos. Para completar Maximiano (2009) afirma que projeto é uma seqüência de atividade temporária e atividades finitas programadas com o objetivo do fornecimento do produto.
Kerzner (2006) ainda defende que a definição de um projeto pode ser entendida como uma atividade multifuncional porque o papel de gerentes de projetos se efetiva mais o de integrador do que o de especialista técnico. Trazendo Assim um ponto de vista para agestão de projetos definindo-a como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas para que assim atinja seus objetivos com êxito, para o beneficio dos participantes do projeto.
Para esclarecer melhor o tema, Clemente e Fernandes (2008), da o conceito do termo projeto como uma associação das percepções de necessidades ou oportunidades de uma determinada organização dando forma pragmática às idéias. Concluí-seentão, que existe uma estruturação das idéias de execução de alguma atividade tendo um envolvimento dos fatores social, cultural, econômico e político influenciando a escolha dos objetivos e métodos de trabalho dos gestores.
Planejamento e coordenação é a chave principal para o sucesso de uma gestão de projetos, o fluxo de trabalho e a coordenação devem ter uma administração horizontal, para que as oportunidades de interação com outras áreas funcionais sejam melhores trabalhadas. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. (KERZNER, 2006)
Sintetizando as definições dos autores, Valeriano (1998, p. 19) define projeto como “um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado”. Valeriano (1998) ainda complementa e esclarece como o projeto é caracterizado por ter objetivo definido, não repetitivo e que pode ser medido física e financeiramente, por ser limitado no tempo e por dar origem a uma atividade ou por concorrer para a expansão ou melhoramento de uma atividade existente. Projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predeterminados para criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2004).
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou após sua conclusão (PMBOK, 2000) - Project Management Body of Knowledge. Acompanha-se atualmente uma grande tendência sobre a forma como as novas idéias e estratégias das empresas são colocadas em prática. A ascendência dos projetos é uma tendência defendida por muitos autores (VALERIANO, 1998)
Segundo o manual de gestão de projetos, formulado pelo Conselho Nacional de Justiça (2008), as atividades ou medidas planejadas que formam um conjunto derivando o projeta devem ser executadas contendo os seguintes parâmetros:
a) Responsabilidade de execução definida - a definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
b) Objetivos determinados - a definição de objetivos deve ser a mais óbvia possível para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são claros porque carecem de foco, não são realistas ou não consideram os recursos disponíveis para concretizá-los.
c) Abrangência (ou escopo) definida - o escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos resultados e produtos contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar. O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas que não competem à equipe do projeto atender. A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
d) Prazo delimitado - o prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato de ele ter início e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
e) Recursos específicos - um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício. Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.
2.2 EVOLUÇÃO
Assim como a tecnologia e os negócios, a administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de paradigma – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia, para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários.
Kerzner (2006) ao falar sobre o desenvolvimento da gestão de projetos aborda o assunto onde se leva a refletir que anteriormente eram praticas realizadas somente nos mercado de projetos, porém em 10 anos de evolução histórica os setores híbridos, os quais não são orientados por projetos, tornou-se o principal cenário para essa gestão.Essa aceitação foi dada por meio de vários fatores, porém o fator que mais contribui foi a economia, foi quando as empresas começaram a reconhecer os benefícios da utilização da gestão de projetos, mas continuavam hesitando quanto a sua implantação. Por isso, retornaram ao status quo do gerenciamento tradicional.(Kerzner, 2006)
Segundo Kerzner (2006, p. 21)
Quanto mais a gestão de projetos continuar crescendo e se consolidando, maior será o número de aliados. No século XXI, nações do segundo e do terceiro mundo passarão a reconhecer os beneficio e a importância da gestão de projetos. Serão também definidos padrões mundiais para a gestão de projetos.
Com isso é possível observar uma visão do desenvolvimento e estabilidade econômica esperados para os países emergentes no século XXI. No Brasil o reconhecimento dos benefícios e da importância da Gestão de Projetos vem ocorrendo desde a década de 90, principalmente após a abertura de mercado e estabilização econômica. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam a Gestão de Projetos são a globalização e mudança. (OLIVEIRA, 2007)
Maximiano (2009, p. 26) ressalta que “entre as décadas de 1950 e 1960, as praticas da administração de projetos foram compiladas e organizadas e converteram-se em uma disciplina- um corpo organizado de conhecimentos.” O movimento que deu inicio a essas praticas foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), criado em 1969. Ele foi fundado nos Estados Unidos, é uma organização sem fins lucrativos, com o objetivo de fomentar a atividade de Gestão de Projetos (PRADO, 2003). O PMI propôs a congregar os participantes e fazer avançar a arte de administração de projetos e produziu o guia dos conhecimentos sobre administração de projetos( guide to the Project management body of knowledge – PMBOK,2004) o guia PMBOK é um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas de administração de projetos.
É importante salientar que o guia de conhecimento do PMI, o PMBOK (2000), é o mais conhecido e difundido no Brasil, mas não necessariamente o melhor. Não existe uma instituição genuinamente brasileira de Gestão de Projetos, mas com o amadurecimento desta disciplina no Brasil, pode se tornar viável a sua instalação.
Todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo os conceitos básicos da gestão de projetos. Entretanto, aquelas que chegaram á excelência nesse campo só conseguiram mediante a implantação e execução bem-sucedidas de processos metodológicos.
2.3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS
É analisado que complementarmente, a atenção que deve ser voltada ao processo de implementação da metodologia de gestão de projetos. O êxito em sua implantação ocorrerá a partir de organizações que possuam uma cultura organizacional de planejar e estruturar suas atividades, ou seja, os membros da organização têm que ter claro a importância da gestão de projetos para a organização como um todo. (KERZNER, 2009)
Compreendidas as importâncias da gestão de projetos e de uma metodologia de implantação, deve-se ter clareza de que os projetos devem passar por um processo de constante avaliação, ou seja, antes, durante e depois da execução do projeto. Clemente e Leite (2002) destacam que as avaliações dos projetos fazem parte do planejamento do mesmo. Os autores complementam que as técnicas mais comuns de avaliação de projetos públicos são: método da diferença benefício-custo; método da relação benefício-custo; método da relação incremental de benefício-custo; técnicas de classificação; e o método de custo-eficácia (tais métodos possibilitam uma efetiva avaliação dos projetos públicos).
A definição da metodologia de gerenciamento é uma das atividades mais importantes do Escritório de Gerenciamento de Projetos- EGP. Kerzner (2003) aponta que a maturidade e a excelência no gerenciamento de projetos não ocorrem simplesmente pelo uso prolongado as ferramentas de gerenciamento de projetos. Ela vem através do planejamento estratégico entre o gerenciamento de projetos e o escritório de projetos. O escritório de projeto tem a responsabilidade de manter toda propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos. Do Valle, Silvia e Soares (2008) acrescentam que o EGP promove suporte para a alta administração para que ela possa implementar com efetividade os procedimentos corporativos e estratégias organizacionais.
Sem um método de gerenciamento de projetos para estabelecer as políticas e os procedimentos, treinamentos e clarificar a expectativas das operações para os gerentes de projetos e suas equipes os projetos estão fadados a falhar (TAYLOR, 2006; SUTTERFIELD, FRIDAY-STROUD e SHIVERS-BLACKWELL, 2007). O desenvolvimento da metodologia requer uma análise de como os projetos são gerenciados na organização e como eles poderiam funcionar melhor. Então, algumas políticas e procedimentos são desenvolvidos e implementados para atingir as melhorias nas praticas de gerenciamento de projetos (TAYLOR, 2006)
Verzuh (2003) destaca também a importância de se fazer regularmente reuniões programadas para manter a equipe informada sobre o desenvolvimento do projeto executado, alimentar com dados o software de apoio, identificar os problemas potenciais ou informar sobre as soluções do problema comum. Além disso, Boiteux (1982) ressalta o estabelecimento de um sistema de avaliação constante dos membros da equipe, através da determinação de critérios de medida e, por conseguinte, a fixação de indicadores das atividades do projeto.
2.4 CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROJETOS
As constantes mudanças no ambiente empresarial requerem que os gestores de projetos não apenas utilize-se de uma metodologia para a gestão dos seus projetos, mas também de um constante aperfeiçoamento em busca da excelência, pois está não é alcançada sem a possibilidade de mudança. Assim, é necessário o desenvolvimento de uma metodologia padrão que se ajuste à realidade da empresa, sendo necessário seguir alguns pré-requisitos. Kerzner (2006) destaca ainda a importância dos processos de planejamento (proposta, planejamento, desenvolvimento, implementação) e gestão, havendo a possibilidade de se avaliar como está o andamento do projeto.
A medida que as empresas foram tomando conhecimento o sucesso foi definido como a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade preestabelecidos , sendo a qualidade definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor. Porem essa definição era considerada incompleta.
Define kerzner (2006, p. 41): “qualquer projeto pode ser conduzido ao sucesso pela utilização da interferência do executivo, pela força e pela repressão. Isto de maneira alguma significa que um sucesso obtido desta forma seja resultado da
excelência em gestão de projetos”. Os componentes críticos para o alcance da excelência do projeto têm como necessidade características: o máximo de seis fases de ciclo de vida dos projetos; superposição de fases do ciclo de vida; realizar revisões de final de fase; promover a integração com outros processos; realizar o aperfeiçoamento continuado; utilização de modelos validados; realizar o seqüenciamento do caminho crítico; promover a redução da burocracia. (KERZNER, 2006)
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega no prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMI, 2000)
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que conseqüentemente também é responsável pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração (diretores, presidente). Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o especifico. (DINSMORE E CAVALIERI, 2003; PMI, 2000)
Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que diz respeito á sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders ( os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influencias organizacionais e às influências socioeconômicas.
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Dando uma maior possibilidade para um melhor acompanhamento e controle sobre os recursos gastos até o momento, quais as correções necessárias, quanto ainda será gasto para atingir o objetivo e facilita ainda a reutilização de experiências anteriores no projeto.
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e define qual trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar
envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. (DINSMORE E CAVALIERI, 2003; PMI 2000)
Complementando Maximiano (2009) apresenta um ciclo de vida simples ao qual tem duas fases iniciais onde se dá sua concepção e seu desenvolvimento. E a conclusão do projeto é considerada como uma fase de transição para uma posterior avaliação dependendo do grau de sucesso que se deu ao projeto e não apenas pelo cumprimento dos prazos e do orçamento na entrega do produto.
No PMBOK, o gerenciamento de projetos compreende 47 processos, sendo estes divididos em grupos chamados de: Iniciação (2 processos), Planejamento (24 processos), Execução (8 processos), Monitoramento e Controle (11 processos), Encerramento (2 processos). Porém, é valido afirmar que cada projeto segue os processos que são convenientes a ele. Entretanto, este processo pode se repetir diversas vezes durante todo o projeto, sem ser obrigatório seguir regras, ou um modelo que estruture estas fases e processos.
Em geral, as fases do ciclo de vida são iguais para todos os projetos e são elas: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Os estágios são específicos de acordo com a natureza do projeto. E as tarefas são específicas de cada projeto.Isto nos leva a identificar no Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos.
A seguir podemos avaliar a relação entre as fases da seguinte forma:
Fonte: Vargas (2005)
Figura 2.1: Fases do ciclo de vida
Fase de Iniciação: Vargas (2005) afirma que a é a fase inicial sendo uma identificação de uma necessidade e transformação desta necessidade num problema a ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo sejam definidos, bem como as estratégias que serão utilizadas.
Fase de Planejamento: Nesta fase é detalhado tudo que será realizado no projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. Nesta etapa devemos ter atenção especial para comunicação da equipe, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos envolvidos. (Vargas, 2005)
Fase de Execução: Fase de execução das atividades planejadas, e somente estas, envolvendo pessoas a organização e os recursos materiais. Os erros se tornam evidentes e é a fase que consome a maior parte do orçamento e do esforço.
Fase de Controle: Execução em paralelo com as fases de planejamento e execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está sendo feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto não esteja dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações corretivas para que se
volte ao rumo certo. Segundo Vargas (2005) “o objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.”
Fase de Finalização: É aqui que serão avaliadas todas as tarefas e fases através de uma auditoria, interna ou externa (equipe de terceiros), todos os documentos são entregues e podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado.
Para alguns autores o monitoramento e o controle é um processo de gerenciamento, assim não sendo considerada uma fase propriamente dita, pois se trata de uma ação constante servindo para garantir que os processos do projeto se integrem e interajam. Controla e analisa escopo, tempo, custo, riscos, e outros, reportando o desempenho sucessivamente objetivando a qualidade.
A fase de iniciação ou concepção é a fase na qual a proposta é gerada e que deve conter, principalmente, as seguintes informações: i) identificação das necessidades e oportunidades; ii) análise e equacionamento do problema; iii) estimativa de recursos(humanos e materiais); iv) identificação do gerente; v) elaboração e aprovação da proposta;vi) determinação dos objetivos e metas; e vii) identificação do público-alvo. Nessa fase, é comum a utilização do “project charter ” ou termo de abertura, documento inicial que oficializa a abertura de um projeto e contém as principais informações sobre os objetivos e as razões da existência do projeto.
Superada a fase de concepção, com os parâmetros gerais definidos no termo de abertura, já se tem elementos necessários para construir o perfil do gerente e selecioná-lo. O gerente de projetos tem a missão de fazer dos vários componentes uma peça única construída para atender aos objetivos propostos.
As fases são realizadas quase que simultaneamente e cada uma constitui o seu próprio ciclo, facilitando assim seu gerenciamento eficiente, possibilitando também medir os esforços e melhorar as condições para que o projeto atinja a sua finalidade inicial. Cada fase pode ser considerada como um projeto, possuindo, portanto uma iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.
Conforme a figura abaixo:
Fonte: Adaptado PMBOK
Figura 2.2: Grupo de processos de gerenciamento de projetos
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora (PMI, 2000)
Segundo PMBOK (2004):
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se uma estrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.
Vargas (2005) esclarece que o conhecimento das fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, dentre eles:
- A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto;
- O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;
- O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento;
- É possível identificar as mudanças inerentes à conclusão de cada fase.
De maneira geral, analisando o ciclo de vida do projeto é possível visualizar algumas características comuns e importantíssimas que nos leva a refletir acerca da tomada de decisão ao longo do projeto.
- Caso seja necessário alterar o escopo do projeto, o momento ideal de fazê-lo é no início. E quando falo em mudança quero dizer qualquer tipo de mudança, aumento de valor, correções, etc. Com o passar do tempo o custo de mudança torna-se cada vez maior.
- A capacidade de adaptação de um projeto é maior no início, ficando menor com o passar do tempo.
- A incerteza relativa à prazo e/ou custo tende a diminuir com o passar do tempo, mas, de forma contrária, o valor arriscado no projeto tende a ser maior com seu andamento.
São questões simples que, aplicadas da forma correta, determinam o sucesso do projeto, principalmente se respeitarmos cada fase de maneira independente. O cumprimento dos prazos somados à qualidade gerada permitirá à equipe perceber a eficiência de todo o processo. Quando uma fase é ignorada ou não é cumprida, o seu reflexo vem logo em seguida, iniciando uma série de problemas em cadeia.
Maximiano (2009, p. 13) apresenta um ciclo de vida genérico com as seguintes fases: descoberta da idéia ou visão do produto: surgimento da idéia do projeto;concepção: transformação da idéia na representação do produto; desenho: o modelo transformando em um desenho detalhado do produto; desenvolvimento: elaboração gradativa; entrega: apresentação do produto ao cliente.
Kerzner (2009) considera uma moderna definição de projeto aquela que possui fatores primários, cumprindo prazos, orçamento e o nível adequado de qualidade; e secundários onde se avalia a aceitação do cliente. Concretizando assim a ideia de que atualmente o cliente que afirma o bom desenvolvimento do projeto, dependendo dele a avaliação do sucesso.
2.5 MATURIDADE
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo Argyris (1968). Segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas maduras são necessárias mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o indivíduo vai adquirindo competências. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada por meio do planejamento e ações voltados à aquisição dessas competências, de forma a conduzi-la à realização de seus objetivos.
O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos deriva da Gestão da Qualidade Total que, por meio de suas inúmeras ferramentas, buscava mensurar o desempenho dos processos organizacionais de forma a obter maior eficiência organizacional (SIDENKO, 2006). Nesse sentido a maturidade em gerenciamento de projetos se relaciona, na perspectiva de Jucá Jr. e Amaral (2005), ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados por uma organização.
Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos como nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucessos dos projetos. No entanto, o autor salienta que a mera utilização de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não garante que a organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus projetos obtenham sucesso, pois estes dependem de forças motrizes oriundas de problemas e oportunidades organizacionais como eficiência, efetividade e competitividade. Tais questões precisam ser tratadas por meio de práticas gerenciais sólidas e, desta forma, conseguirão contribuir para a condução dos projetos em uma direção adequada. A empresa pode ser madura em gestão de projetos e não ser excelente
De acordo com Bouer e Carvalho (2005) e Prado (2008), modelos de maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias de gestão de projetos. A maturidade em gestão de projetos significa o desenvolvimento de sistemas e processos, com um número pré-definidos de níveis de capacidade, que são por natureza repetitiva e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso, entretanto, estes não são, por si, garantia de sucesso,
apenas aumentam a probabilidade. Contudo, o desenvolvimento de sistemas e processos maduros permite que os processos sejam definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa. Os modelos de maturidade identificam em qual nível atualmente a empresa se enquadra, e também define o próximo nível de capacidade em que a organização pode aspirar (HILLSON, 2003; KERZNER, 2006).
Kerzner (2006) afirma ter uma alavanca para a maturidade de gerenciamento de projetos, são as forças motrizes que conduzem o gerenciamento na direção certa e encaminham a organização rumo à maturidade em gestão de projetos. As forças motrizes se dá a partir de reais problemas e oportunidades decorrentes dos negócios da organização, que precisam ser encaminhadas mediante sólidas práticas gerenciais, a fim de que alcance um resultado satisfatório, com o foco no sucesso.
É citado por Kerzner (2006) sete forças motrizes mais comuns da maturidade, que seriam:
• Projetos estratégicos – Sem um adequado gerenciamento, estes projetos mais significativos para a organização podem comprometer seu fluxo orçamentário, a confiabilidade dos clientes e sua imagem perante a sociedade, sendo tal realidade presente tanto na iniciativa privada quanto no SPF;
• Expectativas dos clientes- O cliente espera que as práticas oferecidas pelos fornecedores sejam eficiente; fundamental na iniciativa privada e que vem ganhando força no Setor Público Federal (SPF), por meio da New Public
Management (NPM);
• Competitividade- Empresas orientadas a projetos vêem a gestão de projetos como um instrumento de competição para ganhos de contratos; inerente a iniciativa privada e que encontra algum respaldo no SPF por meio da NGP;
• Comprometimento de gerentes executivos– Visa à redução dos impactos de risco por meio de apoio executivo, é o comprometimento de com o sucesso dos resultados do projeto;
• Desenvolvimento de novos produtos– Foca na maior produtividade com a redução de tempo, de custo e o aumento no potencial de qualidade que no SPF se materializa por meio das obras, empreendimentos e serviços que o seu cliente, a sociedade, demanda a execução e;
• Eficiência e eficácia. – Tarefa de difícil concretização que exige mudanças de vários aspectos dentro da organização em um determinado tempo que é determinado pelo tamanho da mesma.
• A sobrevivência da empresa – Considerada a força mais poderosa, pois se houver uma gestão de projetos inadequada a empresa pode chegar a falência em curto prazo (KERZNER, 2006). Por óbvio, esta última força motriz, a sobrevivência, não se faz presente no setor público assim como no Privado.
Uma organização imatura usa da improvisação para fomentar seus processos, com isso ela não mantém uma conexão entre as áreas atuantes de um projeto,tais como escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos, comunicações, e outros. Por outro lado as organizações que alcançam a maturidade têm habilidade para a execução de seus processos, de forma previsível e padronizada.
Kerzner (2006) propõem o modelo PMMM - Project Managenet Maturity Model, sugerindo que, para uma empresa alcançar a excelência em gerenciamento de projetos é necessário efetivar cinco níveis de desenvolvimento: nível 1 - Linguagem Comum; nível 2 - Processo Comum; nível 3 - Metodologia Singular; nível 4 - Benchmarking; e nível 5 - Melhoria Contínua.
Por meio da tabela a seguir será demonstrado as fases do ciclo de vida para a maturidade em gestão de projetos do nível 2, de acordo com o Modelo do PMMM. Segundo Kerzner (2006), a maioria das empresas que alcançaram algum grau de maturidade passou por essas fases. O tempo gasto para passar por cada uma delas dependerá da cultura da organização e a natureza do negócio
Quadro 2.1: as cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto Embrionário Aceitação pela
Alta Administração Aceitação pelos gerentes da Área Crescimento Maturidade Reconhecer a necessidade Obter o apoio visível da alta administração
Obter o apoio dos gerentes da área
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação Reconhecer os benefícios
Fazer com que os membros da alta administração entendam a gestão de projetos Conseguir o comprometimento dos gerentes da área Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos Integrar o controle de custos e da programação Reconhecer a aplicabilidade Estabelecer medidas concretas (patrocínios) a fim de implantar a gestão de projetos Proporcionar conhecimentos aos gerentes de área Obter o compromisso com o planejado Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências e habilidades em gestão de projetos Reconhecer o que
precisa ser feito
Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento Estar disposto a liberar os funcionários para treinamento Minimizar as oscilações de escopo. Definir um sistema de rastreamento do projeto
Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)
• Fase Embrionária- De acordo com Kerzner (2006), observa-se que, o reconhecimento da necessidade, dos benefícios e da aplicabilidade das práticas de gestão de projetos e o reconhecimento dos desafios a ser enfrentados partindo dos gerentes intermediários quanto dos gerentes seniores, são de fundamental importância para o sucesso da implantação da gestão de projetos em uma organização. Kerzner (2006) alerta que, principalmente, o gerente
sênior precisa convencer, a si mesmo, de que a excelência em gestão de projetos é algo capaz de melhorar a estrutura e eficiência da empresa a partir da sua base, tornando com isso mais rápido o processo de maturidade.
• Fase de aceitação pela gerencia executiva- A fim de se chegar à maturidade em gestão de projetos, é fundamental que se identifique visivelmente o apoio da alta administração, os executivos por sua vez tornando-se incentivadores desta pratica. É necessário medidas concretas que visem à implantação da gestão de projetos na organização.
• Apoio dos gerentes de área- Nesta terceira fase é buscado o apoio do último nível gerencial, os gerentes de área. Para uma mais fácil aceitação é necessário que estes gerente possuam uma entendimento aprofundado dos princípios da gestão de projetos gerando assim um apoio e comprometimento da parte operaria que lida com os projetos.
• Fase de crescimento- Uma vez obtido o apoio dos níveis gerenciais e executivos da organização, segue-se para a quarta fase, que é a de crescimento. A quarta fase, de crescimento, pode, segundo o autor, ter início tão cedo quanto a fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três primeiras, mas as três fases anteriores devem estar concluídas antes do encerramento desta. Para Kerzner (2006) os elementos essenciais nesta fase são a definição de uma metodologia de trabalho e a seleção de um software para o planejamento e o controle do projeto. O desenvolvimento da metodologia deve preceder tal seleção, de tal forma que o software adquirido venha a apoiar esta metodologia.
• Fase de maturidade- A fase da maturidade é a percepção pro parte da empresa diante da integração programação de execução das atividades e os seus respectivos custos,pois não há possibilidade de analisar um projeto só por “um lado da moeda”. Dessa forma, as empresas precisam possuir um sistema de integração para que se trone possível saber, com precisão, o andamento de cada etapa do projeto, bem como o investimento realizado em cada uma delas (Kerzner, 2006).
O desenvolvimento de um programa de educação continuada e de longo prazo é considerado o elemento final da fase de maturidade. Esse programa é idealizado para evitar que a empresa regrida da fase de maturidade rapidamente. É uma forma de mostrar comprometimento com a gestão de projetos. Kerzner (2006) afirma que a
melhor forma para um programa de ensino são aqueles que se baseam em arquivos documentados para que o conhecimento não se perca e não gere a possibilidade de repetição dos erros.
2.6 EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS
As empresas que chegam a excelência em gestão de projetos contem um diferencial que está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são inseridas no seu âmbito. (KERZNER, 2006)
A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do alcance da excelência. É necessário que todos os funcionários entendam a natureza das atribuições para que a empresa chegue a excelência. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo alcance do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo.
A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. Segundo kerzner (2006), a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes:
Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso.Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar
A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo..
Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor.
Segundo Kerzner (2006) existem seis áreas nas quais as empresas bem sucedidas alcançam a excelência em gestão de projetos:
Fonte: Kerzner (2006)
Figura 2.3: os seis componentes da excelência
(1)Processos Integrados – A integração da gestão de projetos com outros processos administrativos é fator decisivo para alcançar a excelência. (2)Cultura – O processo de gestão de projetos evoluiu para uma cultura comportamental baseada na responsabilidade perante múltiplas chefias. Algumas empresas utilizam o PMBOK como referencia para o estabelecimento de um cultura em gestão de projetos. (3)Apoio gerencial – Os gerentes seniores são a principal fonte de apoio e incentivo para os integrantes e gerentes de um projeto em uma empresa com excelência em gestão de projetos. Os gerentes responsáveis abastecem os gerentes e as equipes com as orientações indispensáveis. (4)Excelência Comportamental – Os gerentes de projeto dotados de sólidas habilidades comportamentais são mais capazes de envolver suas equipes nos processos de decisão, sendo a tomada de decisão conjunta um indicador de gestão de projetos bem sucedida.
(5)Treinamento e Desenvolvimento – A qualidade do treinamento e o desenvolvimento em gestão de projetos proporcionados aos funcionários é um fator chave para que a empresa alcance a excelência em gestão de projetos. (6)Gestão informal de projetos – A gestão informal é considerada um atributo da empresa excelente em gestão de projetos. O custo de formalizar todas as decisões de projeto é muito alto. A gestão informal elimina a necessidade de documentação abundante e leva a documentação a níveis mínimos aceitáveis.
2.7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO
Em gerenciamento de projetos existem vários tipos de abrangências e limitações como já observado, e quando se fala de empresa publica notamos que existe diferenças na pratica de gerenciamento de projetos. Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos.
O destaque do gerenciamento de projetos no setor público não é somente pelos projetos internos, mas também pela contratação de organizações prestadoras de serviços e, até mesmo, para financiamento de algumas de suas atividades por meio de aportes de recursos oriundos de outras esferas governamentais e instituições financeiras.
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. O interesse pelo gerenciamento de projetos no setor público merece atenção especial.
Nessa perspectiva, é importante destacar que seja qual for o perfil de uma organização, tanto do setor privado quanto público, e seja com ou sem fim lucrativo, é necessário que ela adote uma metodologia para gestão de seus projetos com o intuito de gerenciar a aplicação dos recursos disponíveis, que normalmente são limitados e/ou escassos (SANTOS 2008).
Para Silva & Costa (2010), a existência do gerenciamento de projetos numa organização permite respostas mais rápidas nas mudanças das condições dos projetos, melhoria da produção com menores recursos e redução das perdas financeiras por monitoração da execução do projeto, de forma a aumentar as possibilidades de o processo alcançar os seus objetivos.
Vários governos e órgãos governamentais brasileiros já estão fazendo suas experiências no âmbito global do gerenciamento de projetos. Com está implantação da gestão de projetos dentro dos setores públicos, os gestores de projetos e os governos têm estreitado laços, o que torna para os especialistas um ganho, pois é um novo e amplo setor para expandir sua atividade, e para as administrações públicas que se beneficiam de uma prática de gestão que resulta em mais eficiência.
Nessa perspectiva, os órgãos da Administração Pública vêm sofrendo pressões para sua modernização administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As instituições prestadoras de serviços (que são a grande maioria), sejam da administração direta ou indireta, ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos.
O PMBOK já há alguns anos tem a sua Government Extension, voltada aos desafios específicos desta área: completar os projetos corretamente, no prazo e dentro do orçamento. O Guia PMBOK® e sua Extensão para Governo (Government Extension to the PMBOK Guide) são normas do Project Management Institute (PMI Standards) aplicáveis a projetos de governo. Essas extensões são necessárias quando, existem conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos. A Extensão para Governo do Guia PMBOK®, é um subconjunto do Guia PMBOK®, que tem como objetivo aumentar a eficiência e a eficácia no gerenciamento dos projetos de governo. O documento Government Extension to the PMBOK Guide Third Edition foi publicado em 2006 pelo PMI. A extensão aplica-se somente a projetos governamentais conduzidos por governos eleitos, e custeados por taxas e impostos de natureza compulsória. Esta extensão ao Guia PMBOK, apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos aplicáveis à maioria das organizações de governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas, isto é, que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.
Nesse contexto, a verificação do risco é considerada por Aguiar (2011) uma das tarefas de gerenciamento de projetos mais importantes, pois trata de questões para antecipação e minimização de eventos que possam impactar negativamente nos objetivos de um projeto, principalmente no que diz respeito a entidades da área governamental, onde alguns aspectos comuns nesse setor geralmente proporcionam o insucesso no gerenciamento de um projeto.
CAPÍTULO 3 - ASPECTOS METODOLOGICOS
3.1 METODOLOGIA
Este trabalho é um estudo de caso que pode ser classificado como uma pesquisa empírica qualitativa. Considerando que este estudo identifica e não mensura. A pesquisa qualitativa é definida por Martins (2008, p. xi), como uma avaliação “caracterizada pela descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos, em contrapartida a avaliação quantitativa, denominada pesquisa quantitativa, onde predomina a mensuração.”
O estudo de caso, neste trabalho aplicado como uma estratégia, oferece a possibilidade de uma pesquisa naturalística, sem oferecer ao investigador controle de seus eventos e variáveis, em busca de uma aprendizagem e de descrever, compreender e interpretar a complexidade do caso mediante um estudo profundo em um objeto delimitado, (MARTINS, 2008). Visando servir de reflexão para os outros casos a serem estudados.
Este estudo possui um caráter de pesquisa descritiva, por que procura analisar para posteriormente registrar, correlacionando as descrições das características de determinadas populações ou fenômenos sem manipulá-los. Este tipo de estudo é o mais adequado quando o pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento de vários fatores que influem sobre determinado acontecimento (GIL, 2008; CERVO, BERVIAN E SILVA, 2007)
A pesquisa descritiva caracteriza-se por descrever determinado objeto de estudo. Dentre seus objetivos, podem se enquadrar a caracterização de grupos relevantes, a identificação do grau de associação entre variáveis, ou ainda a estimativa de percentual numa população sobre determinado comportamento (MALHOTRA, 2006).
Este caráter descritivo se explica porque visa levantar opiniões, atitudes, percepções, expectativas e sugestões dos entrevistados, acerca de suas visões sobre a utilização do gerenciamento de projetos no Governo do Estado de Pernambuco, a partir que ocorre em um contexto social (organização), e possui diversas variáveis interferindo (pressupostos do cliente quanto ao serviço de consultoria, cultura organizacional, forma de atuação dos consultores e expectativas quanto aos resultados).
Além disso, como não se verificou a existência de um numero significativo de estudos que abordam essa relação, este estudo também possui um caráter exploratório. Pois mesmo sendo a pesquisa definida primeiramente como descritiva a partir de seus objetivos, acaba por proporcionar uma nova visão do problema, e maior possibilidade de explicitá-lo, o que a aproxima da pesquisa exploratória, conforme descreve Gil (2008).
3.2 ANÁLISE QUALITATIVA
Com os elementos, que seriam necessários para a exploração do estudo, já identificado, foi realizado uma etapa qualitativa, com a finalidade de adquirir as informações subjetivas por meio da colaboração dos consultores e, posteriormente os analistas, com os gerentes e membros da equipe de projeto da Secretaria de Recurso Hídricos e Energéticos (SRHE) no intuito de, por meio de depoimentos obterem dados que fossem relevantes. Através da participação do grupo por meio entrevistas para descobrir as interpretações sobre as situações observadas, foi possível comparar e interpretar as respostas dadas em diferentes momentos e situações.
Através da utilização de métodos qualitativos de pesquisa obtém variadas possibilidades de se estudar os fenômenos de determinados grupos sociais com suas relações. Serve para descrever e a decodificar os componentes de uma comunidade. Tendo por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos de um mundo social. (GODOY 1995, NEVES 1996)
A metodologia aplicada mostra as reais condições de uma gestão de projetos por meio de seus gerentes e executores e até mesmo consultores de projetos contratados para prestação de serviços. O foco principal é a concepção dos projetos e como decorre seu controle, dentro de um contexto especifico, e analisa a percepção dos indivíduos envolvidos com o processo de gerenciamento do projeto perante o que se idealiza dele e o que de fato acontece
3.2.1 Coleta de Informações
O roteiro de entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A) teve por objetivo fazer análises mais profundas sobre o método de trabalho desenvolvido, a atuação dos gerentes, stakeholders e consultores e as observações descritas pelos mesmos e torno do processo de melhoria na concepção do projeto. Para tanto, foi selecionada equipes de projeto da Secretaria de Recursos Hídricos e Energéticos (SRHE). Participaram da pesquisa a secretaria executiva, a coordenadora de obras, dois gerentes de projetos e os quatros membros da equipe, além dos dois analistas de orçamento, planejamento e gestão correspondentes.
Para Queiroz (1988), a entrevista semi-estruturada é uma técnica de coleta de dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisado re que deve ser dirigida por este de acordo com seus objetivos. Desse modo, da vida do informante só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no domínio da pesquisa. A autora considera que, por essa razão, existe uma distinção nítida entre narrador e pesquisador, pois ambos se envolvem na situação da entrevista, movidos por interesses diferentes.
A seleção dos membros da equipe foi baseada de duas formas. Por meio do método da bola de neve, através da indicação de pessoas por parte de um entrevistado inicial, que funciona através de uma rede de amostragem, e é talvez uma das formas mais comuns no propósito da seleção da amostra. Além da conveniência, através do convite a indivíduos que se mostraram mais aptos e dispostos a colaborar com o estudo. Os métodos utilizados são próprios da pesquisa qualitativa (MERRIAM,1998).
O acesso aos entrevistados facilita a interpretação do fato real, pois através das perguntas especificas relacionada ao tema principal do trabalho é fornecida a possibilidade de interpretação focada no conteúdo. Para um melhor dialogo as perguntas foram constituídas adequadamente dando ao entrevistado liberdade de comunicação. A cerca deste trabalho buscou-se refletir sobre as experiências e necessidades de uma profissional de projeto.
Todas as entrevistas ocorreram durante o período de agosto a setembro de 2013, tendo sido gravadas em meio digital e posteriormente transcritas, resultando em um documento único, contendo todas as transcrições com páginas numeradas. Foi acordado com os entrevistados, que seus nomes não seriam divulgados neste trabalho.
3.2.1.1 Análise dos Dados
A análise das entrevistas foi realizada a partir da definição e arranjo das categorias analíticas. “(…) categorias podem vir pelo menos de três fontes: o investigador, os participantes, ou fontes fora do estudo, tal como a literatura” (MERRIAM, 1998). Assim, a lista de categorias será produto da leitura das transcrições e no final será construído um conjunto presentes em todas as transcrições. As respostas foram interpretadas cada uma, de acordo com o método da análise pragmática da linguagem, relacionando-as com os resultados obtidos a partir do referencial teórico utilizado no estudo.
CAPÍTULO 4 - ANALISE DOS RESULTADOS
A seguir será feita uma breve descrição da análise em cada uma das entrevistas realizadas com os profissionais envolvidos com o processo de projeto no SRHE com foco nos pontos principais do estudo.
4.1
RESULTADOS
O Governo do Estado de Pernambuco utiliza-se de seu plano de governo e anseios da população para conceber os projetos.
Primeiro tem aquela questão dos seminários todos por Pernambuco, que ai são feitos os seminários em várias regiões de desenvolvimento e são colhidas várias propostas dessas localidades sobre obras e demandas daquela população para o governador.E, o que acontece é que se uni a essas propostas colhidas nesses seminários que se compatibiliza com o programa de governo e daí são geradas as metas prioritárias.Dessas metas prioritárias tem algumas que o governador quer ver de forma detalhada, daí surgi a demanda para o EGP, quando o projeto quer que seja de forma mais pontual semanalmente ai manda para gente (Entrevistado J).
A demanda e feita à medida que a população tem a necessidade, na área aqui geralmente é voltada para recursos hídricos, seca enchente, então estes fenômenos da natureza é quem demandando muito nossas ações no dia-a-dia aqui, mas assim, específico mesmo não tem (Entrevistado K).
Estes projetos que eu estou gerenciando, a construção de três barragens, se deu a necessidade do projeto em função da catástrofe da mata sul, por aquelas chuvas que acabou a maioria das cidades da mata sul, e gerou uma necessidade de prestar de estudar uma forma emergencial de que forma ia se apresentar uma solução para este problema (Entrevistado L).
A demanda (...) surgiu de um estudo em cima de uma catástrofe de uma situação secular, pois não foi a primeira vez que aconteceu esse evento. Então, os técnicos estudaram o problema foi feito todo o estudo onde poderia acontecer quando iria começar (Entrevistado N).
São devidos os fatos ocorridos na região. Vamos supor: lá no açude TAL é uma recuperação, lá existia uma barragem com paredão só que com aquela cheia de 2010 arrebentou o paredão em uns 40 a 50 metros de extensão, então fez com que o governo do estado fizesse uma recuperação (Entrevistado P).
(...) tudo se deu por conta daquele trágico episódio que se deu em 2010, as enchentes, e dela decorreram ações do governo no sentido de evitar acidentes como aquele, calamidade como aquela venha a acontecer novamente. Então, foi elaborado estudos e chegou-se a, que a única forma para evitar este tipo de coisa seria a construção de barragens de contenção de enchentes para que este tipo de coisa não acontecesse mais. Isto foi colocado como uma agenda política do Governo do Estado, foi apresentado isto ao Governador, e fomos aos órgãos financiadores que buscam capitação de recursos para isto e logo em seguida passamos a execução,
elaboração dos projetos das barragens. (...) a recuperação do rio Beberibe é outro teor da sociedade que é colocado dentro das discussões do documento participativo e com isso essas informações termina entrando dentro da agenda publica e ela é disponibilizada (Entrevistado R).
Apesar de restrita, pode haver interferência da população para adequação dos projetos à sua necessidade durante a execução. Completando com Kerzner (2006), quando fala sobre clientes, neste estudo identificado como população, o autor afirma que as expectativas dos clientes são caracterizadas como uma força motriz, pois atualmente eles, além de observarem a finalização do bem ou serviço oferecido, estão questionando a existência da gestão de projetos na administração das atividades executadas.
Além disso, mudanças também são provocadas por questões técnicas, pois o projeto inicial não pode ser realizado e alterações são necessárias.
Mas, a mudança, basicamente no projeto de barragem, ou de uma obra, principalmente de barragem é característica da sua fundação, é apoiar todo o peso do corpo da barragem. Então, isto implica mudança. Ás vezes, você projeta mesmo uma barragem toda em concreto e quando você abre e começa a escavar você não encontra rocha que dê capacidade ao suporte do concreto ai você vai ter que mudar para terra. Então estas sã mudanças técnicas mesmo, por uma necessidade técnica. Tem as mudanças que vêm externas. A população por exemplo, algumas destas barragens foram previstas só para controle de cheia, então ela ia trabalhar com o nível baixo, e veio o anseio da população, a gente vai ficar com esta barragem aqui, um paredão deste com o nível baixo, ela não vai servir para o abastecimento d´água…então estas foram algumas mudanças por necessidade externa da população e foram aceitas e acatadas (Entrevistado L).
Observa-se que o analista de orçamento, planejamento e gestão não participa desta concepção. Em um projeto bem estruturado faz-se necessário a presença de seus anilisata a partir do inicio do projeto. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração (diretores, presidente), deverá estar atento a todo o contexto que diz respeito á sua gerência, principalmente ao ciclo de vida (divisão por fases), ou seja, a concepção do projeto (DINSMORE E CAVALIERI,2003; PMI 2004).
Porém, segundo analise das entrevistas, sua participação se dá a partir do planejamento, em especial da execução da obra. O entrevistado L critica os fatores apresentados e que levam à modificação dos projetos, pois demonstra falta de planejamento efetivo.
