Experiências de Hospitais com Balanced Scorecard

Em que pese à antiga imagem conservadora e estática atribuídas às organizações hospitalares brasileiras, sobretudo as públicas, essas entidades vêm passando por transformações substanciais em suas práticas de gestão empresarial, haja vista que na última década, detectou-se um avançado processo de modernização gerencial dessas instituições, estimuladas por mudanças profundas que se instalaram no segmento de saúde do Brasil.

Nesse sentido, foram introduzidas as melhores ferramentas gerenciais compelidas a atender as grandes demandas do mercado, como também contribuir para melhorias de dinâmicas administrativas que visem otimizar o desempenho de todos os hospitais.

Por conseguinte, iniciou-se no país, nos meados de 1996, o uso do sistema de avaliação de desempenho Balanced Scorecard, como instrumento para gerenciamento, aferição e comunicação de estratégias, organizadas em torno de suas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e ensino e aprendizado.

Assim, não se tem uma data precisa de quando se utilizou a ferramenta BSC no âmbito dos hospitais, o que se presume que foi logo no início do ano de 1997, iniciada pelos hospitais privados.

Entre as diversas instituições particulares, com experiências reconhecidamente comprovadas, no uso do BSC, podem ser citadas as Entidades Hospitalares: 9 de Julho, de São Paulo, a Monte Sinai, em Juiz de Fora, Minas Gerais, e a Santa Luzia, de Brasília, Distrito Federal, todas com avanços e melhorias significativas em seus processos internos de qualidade com utilização eficiente da tecnologia da informação e no investimento expressivo em recursos humanos.

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Segundo Oliveira (2003), gestor de qualidade do Hospital 9 de Julho, “o foco do BSC está no todo, na missão e uma vez que os gestores entenderam como funciona a instituição, eles serão partes fundamentais do plano estratégico”.

Na experiência positiva de aplicabilidade do BSC no Hospital Monte Sinai, a médica diretora da instituição, Lima (2001), especialista em Gestão Hospitalar afirma: “que a implantação trouxe benefícios, como o planejamento estratégico de ação e a melhora considerável na qualidade do atendimento ao cliente”.

Já o Hospital Santa Luzia, de acordo com seus gestores (2001), o Balanced Scorcard veio facilitar o processo de alinhamento da Visão e da Missão da instituição com suas estratégias.

Quando se trata de vivências bem sucedidas no âmbito das organizações hospitalares públicas, inclusive as filantrópicas também, com a ferramenta do BSC, constatam-se diversas instituições, dentre as quais podem ser destacadas: o Hospital Waldomiro Ferreira, da cidade de Caruaru, Pernambuco, o Hospital de Clínicas de Porto Alegre, Rio Grande do Sul, e o Hospital Filantrópico Santa Rita de Cássia, em Vitória, no Espírito Santo.

Um trabalho apresentado por Silva et al.(2006), acerca do Hospital Regional Waldomiro Ferreira, a partir de uma investigação de seus indicadores de desempenho, apoiado no modelo do BSC, revela como um importante instrumento de agilização da tomada de decisão.

No tocante ao Hospital de Clínicas de Porto Alegre, vem-se adotando o BSC com a visão gerencial criada para facilitar a comunicação, a compreensão e a implementação das estratégias a toda organização, principalmente após a criação do mapa estratégico e o painel de indicadores balanceados da instituição.

Quanto a instituição hospitalar filantrópica Santa Rita de Cássia, de acordo com Castro et al.(2004), o Balanced Scorecard permitiu o desenvolvimento de indicadores de desempenho, tanto financeiros quanto não financeiros, de modo a associar os objetivos empresariais a seus resultados, o que resultou em sessenta e oito indicadores.

Finalmente, os hospitais públicos e filantrópicos não buscam compensações financeiras como tradução última de sucesso, diferentemente das entidades hospitalares privadas, sua lógica é o cumprimento da missão que objetiva melhoria da sociedade. Como se trata de instituições focadas na missão, devem modificar a sua arquitetura do BSC, priorizando a função do seu sentido de existir e dos clientes, diminuindo a influência dos objetivos e indicadores financeiros.

70 3. 7. Conclusão do capítulo

A estratégia revelada no texto exposto é concebida como sendo essencial para construção de qualquer sistema gerencial, em especial, o Balanced Scorecard, por se tratar de uma ferramenta que necessita estar sempre alinhada a ela. Sua percepção na organização passou também a ser vista na perspectiva de facilitar o processo de interação ao macroambiente, visando a cumprir o seu papel no âmbito competitivo do negócio, seja privado ou público.

Nesse contexto, a estratégia passa a ser parte integrante do BSC, traduzindo os planos da alta administração e, em seguida, operacionalizando nas rotinas das áreas departamentais da empresa, conforme Wright et al (2000).

No tocante ao planejamento estratégico, constata-se sua coerência em descortinar os cenários, a partir da análise do ambiente, como também definir a sua missão, situando a instituição no tempo e espaço e estabelecer os instrumentos prescritivos e quantitativos, que passam pelos desafios, objetivos e metas, último momento. Agregue-se ainda a isso, pela sua relevância, o acompanhamento necessário para examinar os resultados revelados no instrumento utilizado.

Vale salientar que, por mais que haja predisposição da equipe para realização do planejamento estratégico, ele só é viabilizado à medida que a cúpula assume integralmente os desafios estratégicos impostos pela sua implantação.

Como se observa, não se pode separar o BSC da estratégia, tampouco do planejamento, visto que são fundamentais para consolidar esse valioso sistema gerencial. Dessa forma, o Balanced Scorecard vai se harmonizar com a estratégia e com a visão no intuito de estabelecer os objetivos, indicadores, metas e iniciativas que propiciarão resultados a serem monitorados e, conseqüentemente, administrados pela instituição.

Assim, a aplicabilidade do BSC nas empresas se deve também por unir as contribuições das experiências de mercado dos consultores e executivos à vivência acadêmica de alguns profissionais da universidade, que aliaram com maestria o conhecimento da academia com o de negócios mercadológicos, permitindo a concretização de um sistema de avaliação de desempenho viável.

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CAPÍTULO 4

PROPOSIÇÃO DE UMA METODOLOGIA PARA

IMPLANTAÇÃO DO BSC NO HEPR

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4. PROPOSIÇÃO DE UMA METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO