Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira se mantém no Balanced Scorecard, mesmo depois de muitas críticas, porque é importante para sintetizar as implicações econômicas instantâneas de ações consumadas. Os indicadores financeiros de performance sinalizam se a estratégia de uma organização, sua formulação, sua implementação, sua avaliação e controle estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

A construção do BSC contribue para as organizações como um estímulo no sentido de alinhar seus objetivos financeiros com a estratégia da empresa. Os objetivos financeiros passam a ser o ponto de convergência maior, para onde todos os demais objetivos e medidas devem convergir.

Nesse contexto, toda e qualquer medida escolhida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que resultem com a melhoria do desempenho da perspectiva financeira da instituição. Portanto, o primeiro passo é definir os objetivos financeiros de longo prazo, associando-os depois à sucessão de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos de outras perspectivas, com vistas de que, a médio e longo prazo, seja atingido o desempenho econômico desejado.

Os temas financeiros como aumento de receita, incremento do retorno sobre investimento, ampliação da liquidez, redução dos custos, melhoria da inadimplência e da produtividade, crescimento da utilização dos ativos e minimização dos riscos, das grandes empresas, servem de base para completar as quatro perspectivas.

Muito embora várias empresas utilizem os mesmos objetivos financeiros com suas metas para todas unidades e divisões de negócios, todavia, cada unidade, cada departamento deve ter a sua meta e a sua medida distintas e adequadas para sua realidade, particularidade e especificidade da área.

Desta forma, ao começar o estabelecimento da perspectiva financeira, os gestores e estrategistas devem definir as medidas adequadas as suas estratégias. Para Kaplan e Norton (1997, p.50) “os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard”.

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Ademais, em cada etapa do ciclo de vida de uma organização poderá ter objetivo financeiro distinto. A teoria da estratégia empresarial apresenta diversas estratégias que os subsistemas organizacionais devem adotar, a partir do crescimento junto ao mercado, saída e liquidação.

Para tanto, a fim de consolidar melhor a compreensão e fortalecer os conceitos sobre a concepção da estratégia, Kaplan e Norton (1997) subdividem-na em três fases distintas, conforme podem ser identificadas abaixo:

1. Crescimento – as empresas, de um modo geral, estão nas etapas iniciais de seus ciclos de vida. São detentoras de produtos e serviços com capacidades grandiosas de aceitação no mercado. Por conta desse horizonte de crescimento, talvez necessitem investir em recursos expressivos, tendo de potencializar pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, aumentar as dependências da área de produção; gerar capacidades operacionais; incrementar uma campanha de marketing; trabalhar fortemente as vendas; investir em sistemas, infra-estrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais; e, sobretudo, fortalecer e fomentar a excelência no relacionamento com os clientes. Pode, até certo momento, consumir mais recursos financeiros em investimentos para o futuro, no que necessariamente é aplicado nos bens e serviços atuais. O grande objetivo financeiro pode ser traduzido pelo incremento das receitas e pela capacidade de crescimento das vendas para determinados mercados, conjunto de consumidores e regiões.

2. Sustentação – fase em que grande parte dos subsistemas organizacionais de uma empresa se encontra. As empresas, ainda assim, conseguem investimentos e reinvestimentos, sendo forçadas a dar resultados acerca do que foi efetivamente investido. Há possibilidade de manutenção dessas organizações no mercado e tendem aumentar gradativamente ano após ano. Além disso, seus projetos de investimentos são destinados mais para minimizar estrangulamentos, aumentar a capacidade e buscar melhoria contínua, em vez dos longos investimentos de retorno a longo prazo e da alternativa de ampliação aplicados na etapa de crescimento. Seus objetivos financeiros, nesta fase, são associados também à lucratividade, o que pode ser representado por meio de medidas relacionadas às receitas contábeis, como receita operacional e margem bruta. Não obstante, outras

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unidades de negócios, mais autônomas, tem como responsabilidade administrar as saídas e entradas das receitas, além do recurso financeiro investido na unidade. 3. Colheita - estágio em que as empresas atingem a estabilidade em seus ciclos de

vida, no qual elas extraem os frutos de investimentos feitos nas duas etapas anteriores. Assim, não se explicam mais recursos significantes aplicados nessas organizações, somente o necessário para preservar equipamentos e capacidades, não para ampliar e nem para gerar saltos de novas capacidades. Todo projeto deve contemplar período de retorno, taxa interna de retorno, valor presente líquido muito bem definidos. Por fim, nesta fase a ênfase maior recai na entrada e saída dos recursos financeiros, em que todo e qualquer capital financeiro investido deverá retornar de forma líquida e certa.

Segundo Kaplan e Norton (1997) as estratégias de crescimento, sustentação e colheita estão relacionadas a temas financeiros que orientam a estratégia empresarial que devem ser consideradas em todas as fases do ciclo de vida das organizações, conforme pode ser consolidada na Tabela 3.3 a seguir.

Tabela 3.3: Mensuração de Temas Financeiros Estratégicos TEMAS ESTRATÉGICOS

FASES Aumento e Mix da

Receita.

Redução de Custo/Aumento de Produtividade.

Utilização dos Ativos.

CRESCIMENTO Aumento da taxa de vendas por segmento. Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes. Receita/Funcionário. Investimento (percentual de vendas). P & D (percentual de vendas).

SUSTENTAÇÃO Falta de clientes e contas alvo.

Vendas cruzadas. Percentual de receita gerado por novas aplicações.

Lucratividade por clientes e linhas de produtos.

Custos versus custos dos concorrentes. Taxas de redução de custos. Despesas indiretas (percentual de vendas). Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa).

Roce por categoria de ativo.

Taxas de utilização dos ativos.

COLHEITA Lucratividade por clientes e linhas de produtos.

Percentual de clientes não-lucrativos.

Custos unitários (por unidade de produção, por transação).

Retorno. Rendimento (throughput).

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Outrossim, a história da estratégia deve ser contada a partir do Balanced Scorecard, iniciando por meio dos objetivos financeiros de longo prazo, associando-os às outras dimensões como processos de clientes, processos internos e ensino e aprendizagem, envolvendo funcionários e sistemas com a finalidade de gerar retornos significativos do capital investido na empresa.

Finalmente, os temas financeiros atrelados ao incremento da receita, à redução de custos e à eficiência e produtividade, bem como à maior utilização dos ativos e à diminuição dos riscos disponibilizarão os elos necessários entre as quatro perspectivas do BSC.