Exploração de sistemas e tecnologias de informação (ESTI) No que concerne ao planeamento dos SI, os autores citados

anteriormente referem-se ao estabelecimento de alterações ao SI em resposta à estratégia da organização. A atividade de DSTI prende-se com a questão: Como fazer? Que soluções tecnológicas? Adquirir ou desenvolver os STI? A ESTI refere-se à gestão operacional dos sistemas, domínio onde é necessário prestar atenção à vertente tecnológica e à dimensão humana na utilização das tecnologias. Sobre a questão levantada pelos citados autores, se se devem adquirir ou desenvolver os STI, por exemplo, Reis (2001:27) refere que existem várias vantagens no desenvolvimento interno de SI, mas também é da

opinião que existem igualmente vantagens no recurso ao outsourcing

(Tabela 1).

Tabela 1 – Comparação das fontes de SI (Desenvolvimento interno versus subcontratação)

Vantagens do desenvolvimento interno Vantagens do Outsourcing

Adaptação Acesso a capacidades

Controlo de variáveis Custos reduzidos

Confidencialidade Redução de funcionários

Pouca vulnerabilidade Investimento incremental

Melhores standads e controlos

Variedade de serviços

Fonte: Reis (2001:28)

Por sua vez, Amaral (2008:57) indica-nos quais os modelos de

negócio no outsourcing dos SI:

IT – Contracting, ou seja, contratação ao exterior de recursos

qualificados em regime de “Time & Materials”. É uma solução

para os casos em que há dificuldades em integrar staff de

Outsourcing de infraestruturas, que é o modelo mais praticado e o que parece oferecer menos resistência, porque é o que está

mais afastado do core business da organização;

Application Management, em que, como o nome indica, se trata dum outsourcing para a gestão dos softwares aplicacionais da

empresa. O racional para este tipo de outsourcing vem do facto

de as empresas possuírem cada vez mais uma grande diversidade de aplicações informáticas, em quantidade, qualidade e tipologia, sendo todo o conjunto um sistema

complexo e difícil de gerir por empresas cujo core business não

está nesta área;

Business Process Outsourcing (BPO), pela qual se externalizam processos de suporte ao negócio, designadamente processamento de salários, os serviços de contabilidade e assessoria financeira, serviços de gestão de conteúdos, como a gestão de arquivos, classificação e pesquisa de documentos.

Serrano et al. (2004:12-13), citando Nolan (1979), expuseram e

demonstraram quais as fases de desenvolvimento dos SI na organização com base no nível de investimento em tecnologias e SI e o respetivo impacto organizacional. O Modelo de Nolan apresenta seis fases (Tabela 2):

Tabela 2 – Fases do desenvolvimento das TIC e dos SI

Fases Características

Iniciação - Introdução dos computadores;

- Automatização de operações.

Contágio - Rápida expansão de aplicações;

- Sistemas “online”;

- Grande conhecimento das despesas em TIC/SI; - Fraco controlo dos investimentos em TIC/SI.

Controlo - Resposta da gestão ao descontrolo nos custos;

- Algum planeamento formal; - Utilizadores insatisfeitos.

Integração - Gastos significativos em TIC/SI;

- Tecnologias de bases de dados. Administração de

Dados

- Partilha de informação dentro da organização; - Exploração da capacidade das bases de dados.

Maturidade - Alinhamento do planeamento e desenvolvimento das

TIC/SI com as necessidades do negócio.

Os mesmos autores (2004:12-13) referem também Edwards (1991) para explicar a evolução dos SI de acordo com o valor que os mesmos trazem à organização. O Modelo de Edwards possui sete etapas. Três dizem respeito à vertente interna e três à vertente externa. A análise da presente investigação centra-se mais nas três primeiras, ou seja, na ênfase interna (Tabela 3):

Tabela 3 – A evolução dos SI (Ênfase interna)

Eficiência Eficácia Integração com o negócio

1ª ETAPA - Processamento de dados; - Faturação, contabilidade, etc.

2ª ETAPA - Sistema de informação para gestão (SIG).

3ª ETAPA - Integração interna

Adaptado de: Serrano et al. (2004:13)

Na primeira etapa, o trabalho manual é substituído pela automatização de tarefas. Na segunda, a evolução da envolvente organizacional e da estrutura interna levou as organizações a utilizar a informação armazenada com os sistemas de processamento de dados, como informação de apoio à gestão. Nesse sentido, os computadores e os sistemas de gestão tornam mais eficaz a organização. Na terceira etapa, as organizações procuram integrar internamente todas as funções que têm necessidade de partilhar os mesmos dados e sistemas. Para Pinheiro (2008:137), é importante que a empresa possua um Manual de SI que deve servir para:

- Estimular os membros da organização/empresa no sentido de que a informação deve ser tratada como um recurso estratégico, com a máxima eficiência, visando criar valor;

- Reduzir custos e garantir um fluxo informativo que sirva os interesses da empresa.

O mesmo autor identificou as características eficientes e ineficientes dos SI que constam da Tabela 4.

Fazendo uma abordagem ao software de gestão, pode-se

considerar que, com a proliferação de novas tecnologias de informação e comunicação, é mais produtivo integrar as aplicações, porque desta forma criam-se sinergias internas. Aliás, a gestão por processos é assumida como um dado adquirido pela maior parte dos fabricantes dos Enterprise Resouce Planning (ERP). Sobre este tema, por exemplo Magalhães (2005:142) frisa que estes se tratam de “pacotes” desenhados seguindo precisamente um modelo de gestão por processos, facto que implica a construção de novos contextos técnico- organizacionais.

Tabela 4 – Eficiência versus ineficiência dos SI

Características eficientes Caraterísticas ineficientes

- Informação produzida com oportunidade, com fiabilidade e integridade;

- Controlo de acessos adequado; - Plano de segurança globalizante integrado;

- Redução de custos de trabalho

administrativo em resultado da colocação em exploração de aplicações.

- Ausência de manuais de aplicações;

- Ausência do Plano de Recuperação da Atividade em Caso de Desastre (PRAD);

- Ausência de ações informativas relativas a segurança lógica e física da informação; - Fragmentação da informação; - Dificuldades de análise da informação; - Emissão tardia de documentos. Construído a partir de: Pinheiro (2008:131-132)

Por sua vez, Carr (2005:67) refere-se aos ERP como “módulos

de um só sistema”. Na sua ótica, “todos os módulos dependem de uma só base de dados, com a qual se reduzem os erros, o que permite aos executivos ter uma ideia imediata de como estão a operar as suas empresas”. Para este autor, não existem grandes diferenças entre os sistemas disponíveis no mercado: ERP do SAP, Oracle, PeopleSoft ou Baan. Ambos têm os mesmos benefícios e problemas. Citado pelo autor, Ray Lane, Presidente da Oracle, afirmou, em 1998, que “os clientes não podem encontrar cinco por cento de diferenças entre SAP, PeopleSoft e outros sistemas.” Outras vantagens, que vão além da integração de aplicações e da redução de erros dos sistemas ERP, podem ser apresentadas de acordo com a identificação feita por Pinto (2006: 85):

Aumento da rapidez e eficiência;

Rápido e completo acesso à informação;

Redução de custos em toda a cadeia de fornecimento; Redução de tempos de processamento;

Redução de stocks (inventário);

Maior flexibilidade nos dados e informação; Melhor qualidade dos processos.

Entretanto, o mesmo autor (2006: 86) assinala a existência de alguns riscos:

 Projetos demasiado dispendiosos. Não apenas em termos financeiros como também em tempo de implementação (entre um a três anos) e meios a envolver (pessoas, tecnologia e know-how);

 Riscos decorrentes da dependência criada relativamente aos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP). Quantas

empresas não bloquearam no dia de arranque dos seus recém- implementados sistemas ERP?

 Transferência de conhecimentos para sistemas informáticos (imateriais);

 Resistência por parte das pessoas, dificuldade na aceitação na empresa. Quem não é envolvido, quem não percebe quem não escolhe, tende a rejeitar e a criar dificuldades.

Cunningham (2001:43) salienta ainda a importância do Customer Relationship Management (CRM), por permitir internamente ter dados sobre o relacionamento com os clientes e parceiros de negócio. Estas aplicações, segundo Drucker (2008:35), assentam precisamente na recolha de toda a informação possível sobre os clientes.

O CRM implica um grande avanço para orientar a empresa no sentido do valor e possibilitam que a organização se aproxime realmente das necessidades do cliente (Erquiaga, 2003:98). No entanto, deve-se ter em conta as garantias de segurança, como lembra Amaral (2008:65), que refere a necessidade de proteção contra ataques de agentes e de tecnologias utilizadas na aquisição de informações. Pinheiro (2008:134) identifica mesmo como fundamental a existência de um Plano de Segurança da Informação que estabeleça uma estratégia escrita sobe todo o conjunto de aplicações e infraestrutura tecnológica existentes.

Por fim, é de referir que a importância dos SI está bem presente nos mais diversos sectores de atividade, e a sua utilização está a modificar a forma como as empresas concorrem entre si, num mercado cada vez mais digital. Os SI têm dado lugar a progressos tão significativos na sociedade dos nossos dias que esta corre o risco de romper definitivamente com o passado.

Assim, as transformações que se têm vindo a consolidar são de tal modo consideráveis que as oportunidades correm o sério risco de se poderem transformar em ameaças para as empresas que não souberem tirar partido delas. Neste sentido, Freire (2006:47-48)

sublinha que “a emergência de novas tecnologias constitui com

frequência o ponto de partida para a inovação tecnológica” e que “o desenvolvimento tecnológico é um motor fundamental da inovação empresarial.”