Fatores críticos de sucesso

Existem dois componentes do sucesso de um projeto (Müller e Turner, 2007b), sendo eles: os critérios de sucesso do projeto e fatores de sucesso do projeto. Como definido anteriormente, a determinação do sucesso de um projeto, para efeitos deste trabalho, pode verificar-se através de diversos critérios, tais como a sua conclusão dentro do calendário e orçamento definido, com o mínimo de mudanças ao seu âmbito, desempenho, entre outros. Estes são os critérios de sucesso do projeto e são aspetos pelos quais se mede o êxito do seu desfecho, sendo também variáveis dependentes. O outro componente, os fatores críticos de sucesso, são elementos de um projeto que podem influenciar e aumentar a probabilidade do seu sucesso, sendo estes elementos variáveis independentes (Müller e Turner, 2007b).

Essencialmente, a observação, a análise e o aproveitamento dos fatores críticos de sucesso num determinado projeto, vão influenciar positivamente os critérios de sucesso (tempo, custo, âmbito, qualidade) levando a uma conclusão mais favorável do projeto, podendo mesmo ser a diferença entre o seu sucesso ou fracasso. Os critérios de sucesso estabelecem como o sucesso do projeto é determinado, e os fatores de sucesso contribuem para o sucesso deste (Crawford, 2000). Apesar de existir consenso e um entendimento claro sobre a necessidade de atingir os objetivos de custo, calendário, âmbito e qualidade, existe pouca literatura e trabalhos publicados sobre como estes objetivos podem ser alcançados na prática (Clarke, 1999).

Pinto e Slevin (2008) definem, no seu trabalho, um conjunto de 10 fatores críticos de sucesso, derivados empiricamente e sob o controlo do gestor de projeto, para que este possa agir de uma forma mais eficaz, em função das exigências e dificuldades inerentes à gestão bem- sucedida de projetos. Estes fatores são:

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 Missão do projeto – existir uma definição clara da direção e dos objetivos do projeto. Os objetivos do projeto devem ser claros, sendo não só importante a sua compreensão pela equipa de projeto, mas também por todos os departamentos da organização;

 Apoio da gestão de topo - a gestão de topo deve estar disposta a providenciar os recursos necessários, bem como a autoridade e poder ao gestor de projeto, de forma a permitir a este levar o projeto a bom rumo. Manley (citado por J. Pinto e Slevin, 2008) demonstra que o grau de envolvimento da gestão de topo influencia a aceitação ou resistência do cliente final ao resultado do projeto;

 Plano do projeto – deve haver uma detalhada especificação das ações individuais a serem tomadas para a execução do projeto. O calendário, as milestones (entregas), alocação de recursos humanos (pessoal) e requisitos materiais devem estar bem especificados;

 Consulta do cliente – haver uma constante comunicação, consulta, e observação de todas as partes envolvidas. Da mesma forma que o apoio da gestão de topo influencia a aceitação final do projeto, também o constante envolvimento do cliente durante o ciclo de vida do projeto influencia a aceitação e satisfação do mesmo perante o projeto (Manley citado por J. Pinto e Slevin, 2008);

 Pessoal – recrutamento, seleção e formação de todo o pessoal pertencente à equipa de projeto. O pessoal alocado ao projeto deve ser escolhido de forma coerente, isto é, deve ser escolhido por possuir a capacidade de implementar o projeto. Como tal, as competências, personalidade, objetivos pessoais e conhecimento de todos os elementos a escolher devem ser tomados em conta;

 Tarefas técnicas – disponibilidade da tecnologia necessária, bem como os conhecimentos para a realização das tarefas técnicas específicas. Por outras palavras, o pessoal escolhido com a capacidade de levar o projeto a bom rumo

21 deve possuir também tecnologia apropriada e instrução para a sua utilização de forma proveitosa, de modo a realizar eficazmente a sua função;

 Aceitação do cliente – capacidade de negociação e de “venda” do produto final ao cliente. O gestor de projeto deve possuir as competências necessárias e a capacidade para apresentar e sustentar o resultado final do projeto perante o cliente. O ato de entregar o produto ao cliente é uma atividade que também necessita de ser gerida. Vários gestores de projeto assumem que se gerirem todas as outras fases do projeto corretamente, o cliente aceitará forçosamente o projeto. No entanto, isto normalmente não se revela;

 Monitorização e feedback – existência de processos de controlo, que em cada fase ofereçam informação e feedback a todas as partes interessadas quanto à evolução do projeto comparativamente com as projeções iniciais;

 Comunicação – a necessidade de existência de canais adequados de comunicação. Estes canais devem não só existir e operar com a equipa de projeto, mas devem também existir para o resto da organização, bem como para o cliente;

 Resolução de problemas - o gestor de projeto deve preparar-se e acomodar planos de contingência para situações inesperadas que é comum ocorrerem em todos os projetos. Relativo a este fator crítico de sucesso, pode verificar-se a existência na temática da gestão de projetos da disciplina de “Gestão de Riscos”. Esta serve para lidar com este aspeto, tentando mitigar, eliminar, evitar ou transformar certos eventos inesperados em oportunidades.

Outros autores oferecem diversos fatores críticos de sucesso na gestão de projetos. Wateridge (citado por Müller e Turner, 2007) defende que a escolha de uma metodologia de gestão de projeto passa pela determinação dos critérios de sucesso relevantes, dos apropriados fatores de sucesso associados, e pela definição de uma metodologia de gestão que empregue esses fatores de sucesso.

22 Belassi e Tukel (1996), através da revisão da literatura e de um estudo sobre as definições e especificações de fatores de sucesso de diversos autores, desenvolveram um framework que agrupa e classifica em grupos os diferentes fatores críticos que estes consideram relevantes, bem como o relacionamento entre estes e o efeito ou influência que possuem (causa-efeito) no sucesso ou insucesso do projeto. Este framework, apresentado na Figura 6, é extremamente útil para a perceção que o gestor do projeto de Sistemas de Informação deverá ter, da relação causa-efeito que vários fatores podem vir a ter no resultado do projeto.

Os fatores são agrupados em 4 áreas (Belassi e Tukel, 1996):

 Fatores relacionados com o projeto;

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 Fatores relacionados com o gestor de projeto e equipa;

 Fatores organizacionais;

 Fatores externos.

Deste modo é possível verificar de uma forma bastante simples, o inter- relacionamento entre os diversos fatores críticos de sucesso de um projeto, bem como as áreas que estes afetam, funcionando numa relação causa-efeito. A título de exemplo pode dizer-se que, num projeto de Sistemas de Informação, o fator organizacional "Apoio da Gestão de Topo" (Top Management Support), bem como fatores externos como o ambiente econômico e político, entre outros, vão afetar o desempenho do gestor do projeto e a sua capacidade de planear, gerir e monitorizar o projeto, influenciando o seu sucesso. A capacidade de comunicação da equipa de projeto é um fator que diretamente influencia quer a consulta, a participação e aceitação do projeto por parte do cliente, quer o desempenho do gestor de projeto.