3.5.1 Competências Organizacionais e Competências Individuais
Antes de se poder discutir a temática da gestão baseada em competências, convém distinguir entre duas vertentes de competências, sendo elas as “Competências Organizacionais” e as “Competências Individuais”, sendo estas últimas o alvo da exposição anterior. De acordo com Prahalad e Hamel (1990), num artigo publicado na Harvard Business Review, dentro das competências organizacionais, podem distinguir-se as “Core Competencies” (Competências essenciais), que são o conhecimento coletivo numa organização, nomeadamente no modo de coordenação de diversas capacidades de produção e integração de múltiplos fluxos de tecnologia: “Um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos seus clientes” (Prahalad e Hamel citados por Baptista e Medeiros, 2005) .Estas devem possuir três características:
Fornecer o acesso a diferentes tipos de mercados;
Dar uma contribuição significativa para a perceção dos benefícios do produto final para o cliente;
Serem difíceis de imitar pelas organizações concorrentes.
Como exemplo de competências essenciais, os autores (Prahalad e Hamel, 1990) fornecem as empresa Sony, Philips, Casio, entre outros. A capacidade de miniaturização dos produtos da Sony é um exemplo de competência essencial, bem como a especialização da Philips em “optical-media”. “Para trazer a miniaturização aos seus produtos, a Sony tem de garantir que os seus tecnólogos, engenheiros, e pessoal de marketing possuem um conhecimento partilhado das necessidades dos clientes e das possibilidades tecnológicas “ (Prahalad e Hamel, 1990). As competências essenciais requerem comunicação, envolvimento e comprometimento de toda a organização e suas unidades de negócio, envolvendo diversos níveis organizacionais e pessoal. No exemplo da Casio, esta necessita de combinar conhecimentos em miniaturização, desenho de microprocessadores, ciência de material, precisão de encaixe em invólucros ultrafinos nos seus produtos, tais como calculadoras de cartões miniatura, televisões de bolso e relógios digitais (Prahalad e Hamel, 1990). De notar que as competências essenciais não são apenas ou necessariamente baseadas em tecnologia, podendo por exemplo, ser um
48 forte conhecimento das circunstâncias de operação de um mercado em particular (Fleury e Fleury, 2001).
As competências organizacionais são capacidades funcionais e experiência possuída por uma organização, através do modo como utiliza, integra e incorpora as capacidades dos seus funcionários, de modo a alcançar um benefício para o cliente (McIntire, 2008). Deste modo percebe-se que as competências organizacionais são fundamentais para a sobrevivência da organização no mercado cada vez mais competitivo, sendo, pois, o foco principal de uma organização. Como tal, sendo os indivíduos os principais responsáveis pelo desenvolvimento de competências organizacionais (Soares et al., 2005), é necessário que exista na organização uma eficaz e funcional gestão de competências individuais.
3.5.2 Gestão de Competências
Na atualidade tem sido evidente o crescente valor atribuído aos recursos humanos por parte do mundo empresarial. Aqueles são vistos como a principal fonte de sucesso de uma organização. A sua gestão estratégica, nomeadamente o desenvolvimento de competências profissionais, como forma de criar e gerir vantagem competitiva no mercado, tem vindo a ganhar relevo (Brandão e Guimarães, 1998). Tão importante quanto detetar as competências nos colaboradores, é efetuar uma gestão dinâmica dessas mesmas competências, face: às necessidades de adaptação impostas por avanços tecnológicos; à necessidade de reafectar recursos humanos a novos produtos ou a novos mercados; à pressão dos competidores, num mercado cada vez mais exigente, mais globalizado e mais produtivo a custos cada vez mais reduzidos; e também, e não a visão menos importante, a fim de a organização manter a motivação dos colaboradores em ponto elevado, incentivando o mérito. “A gestão de competências envolve o planeamento, implementação e avaliação das competências individuais e organizacionais para atingir os objetivos da organização (Nordhaug, 1993), e visa gerar competências que providenciem o talento ideal para enfrentar as necessidades futuras (Nordhaug, 1993; Ulrich & Lake, 1990)”
Deste modo, a gestão de competências possui como principal base e preocupação numa organização, a gestão das motivações, habilidades, conhecimentos, capacidades, entre outros, dos indivíduos, alinhadas com as necessidades de competências e estratégia organizacional (Carvalho, 2011).
49 Mário Ceitil propõe no seu livro “Gestão e Desenvolvimento de Competências” (Ceitil, 2010) uma metodologia da gestão de competências, constituída por 5 fases distintas.
Fase 1 - Identificação das competências chave
Fase 2 - Descrição do portfólio de competências chave
Fase 3 - Avaliação das competências
Fase 4 - Definição dos planos de ação de desenvolvimento de competências
Fase 5 - Avaliação do desenvolvimento de competências Fatores pessoais
Plano de formação de competências
Fatores de suporte das competências
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Fase 1 – Identificação das competências chave
Nesta fase inicial, é realizado para a organização em questão, o levantamento dos comportamentos de excelência que estejam alinhados com as orientações estratégicas organizacionais. Estes comportamentos dão origem a um conjunto de competências, transversais e específicas (que Ceitil denomina de “chave”), que irão constituir o portfólio de competências críticas da organização (Ceitil, 2010). As orientações estratégicas são oriundas do plano estratégico organizacional (constituído por Missão, Visão, Objetivos estratégicos da organização, entre outros).
Fase 2 – Descrição do portfólio de competências chave
Nesta fase, após terem sido determinadas as competências, estas são definidas e descritas de acordo com um critério específico. De um modo geral, para se evitar uma má perceção de uma competência, devem ser excluídos adjetivos na sua descrição, demonstrando também de forma despretensiosa, os comportamentos que a suportam (Ceitil, 2010). Draganidis e Mentzas (2006) oferecem, entre outros exemplos, um molde para a definição e descrição da competência “Construção de espírito de equipa”:
Competência: Construção de espírito de equipa.
Definição: Fornecer aos membros da equipa o desejo de cooperação, contribuindo
para um objetivo em comum.
Comportamentos: Encoraja a ajuda e respeito pelos outros membros da equipa; Cria
um objetivo comum e um sentimento de pertença à equipa.
Ceitil (2010) fornece outro exemplo, neste caso para a competência “Orientação para o cliente”, onde inclui na definição a visão comportamental, para futuramente se definirem os indicadores comportamentais desejados:
Competência: Orientação para o cliente.
Descrição: “Manifestação de comportamentos orientados para o acompanhamento,
escuta e análise das necessidades dos clientes, quer internos quer externos, visando desenvolver propostas específicas que permitam dar respostas às suas necessidades, apresentando as
51 melhores alternativas/soluções e assegurando o cumprimento dos compromissos assumidos” (Ceitil, 2010).
Comportamentos: Adquire informação sobre as necessidades dos clientes e mantêm
contacto com eles.
É através destas definições claras e sucintas que são elaborados os indicadores comportamentais, como se pode verificar nos exemplos descritos. Para a definição destes comportamentos podem ser consultados peritos na área ou entrevistado pessoal qualificado. Deste processo resultará o Manual ou Modelo de Competências, constituído pela informação fundamental para a gestão de competências da organização (Carvalho, 2011; Ceitil, 2010; Draganidis & Mentzas, 2006).
Fase 3 – Avaliação das competências
Nesta fase, são avaliados os funcionários da organização, para determinar o grau de competências que estes possuem nesse momento, de modo a ser possível a identificação da disparidade entre as competências que o indivíduo possui e as competências definidas no Modelo de Competências. Através de entrevistas, testes de personalidade ou Assessment Centres (onde através de provas situacionais se avalia o desempenho individual numa tarefa), pode-se verificar essa existente (ou inexistente) disparidade. Daqui obtêm-se vários relatórios individuais relativos aos funcionários da organização, onde é indicada a disparidade entre as competências requeridas pela organização e as possuídas pelos funcionários. Estes relatórios servem de base para a fase subsequente desta metodologia (Ceitil, 2010).
Fase 4 – Definição dos planos de ação de desenvolvimento de
competências
Mário Ceitil (2010) afirma que é necessário, antes de realizar qualquer outra ação, verificar os motivos da disparidade verificada. Assim, sistematizam-se em dois grupos distintos os motivos possíveis. Um grupo, denominado de “Fatores de suporte”, é de carácter organizacional e caracterizado pelo que está relacionado com a organização, tais como estrutura organizacional, processos de gestão, entre outros fatores. O outro grupo, denominado de “Fatores pessoais”, é de carácter individual. No caso de se verificar que a disparidade é resultante de fatores de suporte, é necessário atuar em aspetos como a cultura organizacional,
52 comunicação, gestão de recursos humanos, processos, entre outros. No caso inverso, isto é, verificando-se que a disparidade é resultante de fatores pessoais, é necessário atuar e trabalhar as competências do funcionário em questão, através de planos individuais de competências, que vão incidir sobre as competências em falta. Deste processo resulta o plano de desenvolvimento de competências a implementar (Ceitil, 2010).
Fase 5 – Avaliação do desenvolvimento de competências
Decorrido algum tempo após a implementação do plano de desenvolvimento de competências é necessário que ocorra nova avaliação das competências (Fase 3), de modo a determinar a eficácia das medidas adotadas e a necessidade ou não de novas medidas a implementar. Um possível resultado, apesar de não desejado, pode ser o término do contrato com determinado indivíduo por este não conseguir possuir as competências requeridas na organização para a sua função, mesmo após sucessivos planos de desenvolvimento.