DA MORTALIDADE DAS EMPRESAS55
O documento do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Paraná – IBQP-PR em (2002), aponta como fatores inibidores do empreendedorismo por oportunidade, no Brasil, a falta de acesso a créditos e o alto custo dos financiamentos, elevada carga de tributos e exigências legais e fiscais, a falta de capacitação para a gestão do negócio e também a questão da educação, refletida no fator de que quanto menor os anos de estudo, maior a motivação pela necessidade.
A falta de capacitação para a gestão de negócio citado por IBQP-PR (2002) como fator inibidor do empreendedorismo, resume os elementos percebidos também num estudo desenvolvido pelo Sebrae/SP. O estudo constata que de cada 100 empresas abertas no país, 35 não chegam ao final do primeiro ano de vida; 46 não sobrevivem ao segundo ano; e 56 desaparecem no terceiro ano de vida, sendo, principalmente, a falta de preparo, informação, planejamento e conhecimento específico sobre o negócio que levam uma empresa ao fechamento56. 51 Idem. 52 Idem. 53 Idem. 54 Idem.
55 SANTOS, Cristiane Sant’Anna; PIETROVSKI, Eliane Fernandes. O grande desafio: disseminar a cultura
empreendedora no Brasil, 2006.
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Uma pesquisa desenvolvida por Santos (2002)57, com a colaboração de acadêmicos das disciplinas de Empreendedorismo da Unidade de Ponta Grossa do Cefet- PR, em 2002, revela que o planejamento não é uma prática freqüente em muitas empresas, visto que de 295 microempresas entrevistadas na cidade de Ponta Grossa, no Paraná, apenas 14% iniciaram seus negócios a partir de um plano. Esse mesmo estudo verificou que depois de criadas as empresas, somente uma minoria dos empresários preocuparam-se em desenvolver um planejamento para enfrentar a concorrência e buscar clientes. Apenas 15% das entrevistadas tinham um plano, as outras dividiram-se em 41% que atuam observando e repetindo rotinas e ações que deram certo; outras 41% que trabalham cada dia de forma reativa aos problemas que surgem e 3% que consideraram ser a tradição ou o tempo de existência que lhes garantem clientes.
É evidente que o segredo para uma empresa prosperar não está somente no planejamento, mas, é também evidente que o planejamento e o conhecimento obtido com essa prática aumentam as chances de uma empresa prosperar. Uma ferramenta eficaz de planejamento é o Plano de Negócios. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. O plano de negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios e possibilita à empresa entender e estabelecer diretrizes para seu negócio; gerenciar de forma mais eficaz e tomar decisões acertadas; monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário; conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc.
Para a elaboração de um plano de negócios, um requisito necessário é a busca da informação. No entanto, essa é uma das dificuldades encontradas por grande parte de pequenos empresários. Os empreendedores, em sua maioria, profissionais generalistas não dispõem de suporte de staff experiente em pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de recursos humanos e outras áreas; tomam decisões sem o conselho e orientação dessas pessoas experientes, disponíveis somente em médias e grandes empresas.
Outro problema enfrentado por pequenos empresários é que quando o negócio prospera, o empreendedor precisa se adaptar ao crescimento e à mudança. Não saber lidar com a mudança, pode inviabilizar a possibilidade de crescimento de uma empresa, principalmente quando se trata de pessoas avessas ao novo e que não conseguem perceber
57 SANTOS, Cristiane Sant’Anna; PIETROVSKI, Eliane Fernandes. O grande desafio: disseminar a cultura
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sozinhas que, muitas vezes, para ocorrer a mudança é necessário mudar as próprias atitudes. Em empresas muito pequenas, os defeitos no gerenciamento geram tensões nos negócios e retardam seu desenvolvimento. Já vivemos a era em que o poder estava na posse da terra, já vivemos a era em que o poder estava no capital. Hoje, o poder reside no conhecimento.
Vivemos a era em que a informação nunca foi tão fácil de ser disseminada, no entanto, de nada vale a informação se não for transformada em conhecimento. O conhecimento é o poder para as pessoas e para a vida das empresas. A gestão do conhecimento, no final do século XX, tem sido consolidada como tendência e apresenta-se como um novo desafio que transforma e delineia o contorno das organizações58.
Como gestão do conhecimento entende-se a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa seja por meio de processos internos, seja por meio de processo externos às empresas. Indiscutivelmente, no presente, evidencia-se uma grande transformação social e organizacional. O conhecimento passou a ser de propriedade de um maior número de pessoas e não somente um privilégio de poucas causadas pela velocidade das comunicações, ao acesso às informações, ao surgimento de novas tecnologias, entre outros fatores.59
A empresa inserida na sociedade do conhecimento deverá completar uma espiral de conhecimento tácito e explícito, cujo modelo representa a ampliação e aplicação do conhecimento em todas as áreas da organização. Os conhecimentos explícitos podem ser verbalizados, compartilhados em documentos, registros. Os conhecimentos tácitos são aqueles inerentes às pessoas, são as suas habilidades e, portanto, não podem ser registradas ou transferidas para outras pessoas.
É o conhecimento que possibilitará às pessoas visualizarem oportunidades e realmente empreenderem e serem gestores de empresas com práticas eficazes, garantindo, assim, a longevidade de seus empreendimentos. Desse modo, para se fazer a ponte entre a informação e o conhecimento é que entra o papel da cultura empreendedora.60
58 SANTOS, Cristiane Sant’Anna; PIETROVSKI, Eliane Fernandes. O grande desafio: disseminar a cultura
empreendedora no Brasil, 2006.
59 Idem, ibidem. 60 Idem, ibidem.
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CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho pode-se observar que o perfil das empresas extintas, segundo o número de pessoas ocupadas, apresenta a seguinte distribuição por porte: 21% ocupavam uma pessoa; 75% de 02 a 09 pessoas; 3% de 10 a 19 pessoas e 1% acima de 20 pessoas. São, portanto, predominantemente microempresas (96% do total), sendo os ramos principais de atividades o comércio (51%), serviços (46%), e indústria com 3%. A geração média de postos de trabalho é de 3,2 pessoas.
Constatou-se, também, que os ex-proprietários são, na maioria, do sexo masculino (63%) e pertencentes à faixa etária de 30 a 49 anos. As atividades principais exercidas pelos entrevistados antes do início das atividades empresariais consistiam de: funcionários de empresas privadas (30%), trabalhador autônomo (25%), e empresários (10%), seguidas de donas de casa (8%), estudantes (7%) e funcionários públicos (7%).
Quanto ao grau de escolaridade, pode-se perceber que 29% dos empresários de empresas extintas possuíam o curso superior completo, mesmo percentual apresentado pelos donos de empresas em atividade; 46% cursaram “colegial completo até superior incompleto”, igual percentual dos empresários de empresas em atividades. Os demais graus inferiores de escolaridade também não diferem de forma substantiva entre os dois grupos, indicando que essa variável não constitui base para a explicação das diferenças de mortalidade.
Em relação à experiência anterior constatou-se que 26% dos entrevistados afirmaram ter iniciado os negócios sem nenhum conhecimento prévio do ramo em que se iniciou ou qualquer experiência em negócios, e 19% apontaram como referência para a própria experiência “alguém na família tinha um negócio similar”. Portanto, pode-se concluir que 45% dos empresários de empresas extintas não dispunham de experiência anterior direta no ramo.
Na questão relativa a tipos de assessorias e auxílios considerados mais importantes na condução dos negócios, a maior parcela das empresas extintas, 34%, indicou que se deve procurar “pessoas que conheciam o ramo”; 32% indicaram o contador, e 20% indicaram o SEBRAE.
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Observou-se, também, que estudos sobre as taxas de mortalidade revelam que 49,9% das empresas encerraram as atividades com até 2 anos de existência; 56,4% com até 3 anos; 59,9% com até 4 anos. Desse modo, o apoio aos pequenos empreendedores ganha prioridade absoluta.
As micro e pequenas empresas, somadas, têm importância de gigantes. São mais de quatro milhões presentes em todas as atividades. Seu índice de mortalidade é elevado, na maioria das vezes e principalmente, por falta de tratamento diferenciado, apoio e atenção do Estado. Mesmo assim, os pequenos oferecem mais de 60% do total de empregos. Tal número é suficiente para revelar que eles são uma força especial de produção, empregos, consumo e distribuição de renda, garantindo o equilíbrio de nossa economia e a sobrevivência das grandes empresas.
Vale salientar, ainda que analisando as causas da mortalidade empresarial, observa-se que em organizações que se crêem relativamente imunes a crises, há pouco ou quase nenhum preparo para ultrapassar o momento de tormenta. Essas corporações falham em perceber a dimensão do problema. O êxito de experiências passadas as impede de detectar completamente as possibilidades de falhas antes e depois da ocorrência, e rapidamente responder-lhes segundo um padrão compatível com a situação. Assim, tendem a minimizar a gravidade do período para não ter de revisar seus procedimentos e enfrentar a realidade de que apresentam pontos vulneráveis.
Segundo uma nova concepção, a empresa não tem necessariamente que morrer. Mas para isso são necessários alguns critérios, pontuados a seguir:
Analisar as lições do passado, para avaliar mais eficientemente as propostas atuais de estratégia e renovação - buscar na história critérios que ajudem a sobreviver;
Cuidar melhor da etapa infantil da vida das empresas, pois aí está o maior risco de morte.
Buscar a evolução e avaliar a possibilidade de migração quando as condições mudarem;
Adotar a questão da aprendizagem como uma diretriz para a evolução a longo prazo. Planejar baseado em cenários promove a aprendizagem;
Cuidado com o sucesso. Nada é tão ameaçador para a aprendizagem contínua quanto o sucesso;
Redução da burocracia e preservação da autonomia e poder local. A concentração de poder reduz a inteligência empresária, a tomada de decisão é aprendizado
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e o aprendizado, é um meio de locomoção. Este movimento consolida-se em evolução, e é através desta que as empresas se renovam e se comparam aos sistemas de auto- organização.
Dentre os fatores inibidores do empreendedorismo por oportunidade, no Brasil, pode-se destacar a falta de acesso a créditos e o alto custo dos financiamentos, elevada carga de tributos e exigências legais e fiscais, a falta de capacitação para a gestão do negócio e também a questão da educação, observando-se que quanto menor a escolaridade, maior a motivação pela necessidade.
É como uma roda de causas e conseqüências, na qual a falta de um elemento gera a falta de outro e a oferta de um, sem a complementação de outro de nada adianta. É o caso, por exemplo, de se esperar que um empresário faça planejamento de seus negócios, se lhe falta o conhecimento para fazer; ou de se incentivar políticas de microcrédito, viabilização de linhas de financiamento, redução de carga tributária para pessoas que não detêm essa informação, ou se a detêm não sabem como transformá-la em oportunidades, em algo que as beneficie.
Registre-se ainda que em nosso país ainda não desenvolvemos uma cultura de valorização do insucesso enquanto um processo pedagógico de aprendizagem. Sabe-se, por exemplo, que na ambiência empresarial, predominantemente, são valorizados os casos e os executivos de sucesso, sendo que os exemplos de insucesso são, literalmente, varridos para debaixo do tapete.
É preciso, pois, que todos aqueles que estão envolvidos com a prática do empreendedorismo em suas organizações tenham consciência destes aspectos culturais, procurando estabelecer uma ambiência propícia ao desenvolvimento da cultura empreendedora mediante inovações em suas respectivas estruturas organizacionais e nas suas práticas gerenciais.
Por último, há de ser ressalvado o fato de que precisamos criar em nosso país uma ambiência favorável ao desenvolvimento do empreendedorismo, abrangendo, dentre outros, os aspectos relacionados com a educação e as políticas públicas nas esferas nacional, estadual e municipal.
No campo da educação é essencial que seja superada uma cultura fortemente associada às práticas conservadoras, pouco receptivas à inovação, mediante uma ampla reformulação dos projetos pedagógicos dos cursos regulares - do 1º ao 4º grau - possibilitando aos professores e alunos um conhecimento e vivência do empreendedorismo. Neste aspecto, há de ser mencionado iniciativas como as incubadoras
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de empresas nas universidades, bem como a parceria do Sebrae com as escolas técnicas federais com o intuito de difundir o empreendedorismo em nossa sociedade.
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REFERÊNCIAS
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OLIVEIRA, Luciel Henrique de; OLIVEIRA, LH de. Gestão da imortalidade empresarial. Acessado em 02 novembro 2006.
SANTOS, Cristiane Sant’Anna; PIETROVSKI, Eliane Fernandes. O grande desafio: disseminar a cultura empreendedora no Brasil. http://scholar.google.com.br/scholar. Acessado em 20 janeiro 2006.
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SEBRAE. Estudos especiais sobre empreendedorismo no Brasil. Acessado em 17 novembro 2006.
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