Segundo Jeston e Nelis (2013) existem quatro fatores críticos num projeto de melhoria de processos: as pessoas, os processos, a tecnologia e a gestão do projeto. Além destes, existem outros aspetos que são importantes para o sucesso destes projetos e que são identificados como os alicerces do projeto BPM. Jeston e Nelis (2013) criaram o banco de sucesso dos projetos BPM, identificado na Figura 9, que contém os aspetos necessários para o sucesso de projetos BPM.
Se as bases que suportam o banco não forem executadas com êxito, o banco vai afundar-se e o projeto não será bem-sucedido. Pelo contrário, se as bases forem firmes e bem executadas, o banco está seguro e o projeto será bem-sucedido. Claro que para isso, os quatro componentes do banco têm de ser bem-sucedidos. Ora vejamos, se um projeto não for bem gerido, a sua implementação falhará. Assim sendo, se a gestão de projeto falhar, as pernas do banco irão colapsar e, portanto, o projeto deixará de atender às expectativas levando ao seu fracasso. Mesmo se existir uma boa gestão de projeto e, por exemplo falhar as tecnologias para suportar os processos, o sucesso do projeto ficará comprometido. O mesmo acontece para as pessoas e os processos. Se num projeto as pessoas não forem informadas sobre as mudanças que vão sofrer no seu trabalho e o porquê de isso acontecer, dificilmente vão aceitar estas alterações. Um projeto sem o compromisso das pessoas, é um projeto falhado porque são as pessoas que vão trabalhar nos processos. Se esses processos, por sua vez, também não estiverem de acordo com a estratégia da organização e das metas que se pretende atingir
com o projeto, são processos que não irão trazer vantagens na organização e, portanto, é preciso perceber se aquilo que está a ser desenvolvido na organização está a ser realizado da melhor forma.
Quando uma organização está a ser estrangulada por estes componentes, evidencia sintomas como a incerteza por onde deve começar, aquilo que foi planeado não está a ter progresso, compraram tecnologias e pensam que o problema está resolvido, os processos recriados não são implementados, os benefícios atingidos não são suficientes e o facto de melhorarem os processos pela razão errada (Jeston & Nelis, 2013).
Tal como já foi possível perceber, um projeto BPM tem a capacidade de envolver diversas partes interessadas dentro e fora da organização. Embora cada projeto seja único e tenha os seus fatores de sucesso associados, Jeston e Nelis (2013) identificam dez fatores fundamentais e críticos de sucesso para qualquer projeto BPM:
1. Ter alguém que assuma a liderança: é preciso estar no terreno e dedicar tempo ao projeto. Há muitos líderes dentro das organizações que estão a desenvolver experiências em projetos BPM. Pode começar por projetos piloto/experiências ou expandir-se para toda a organização e divisões. O tempo é crítico para o projeto e o compromisso de tempo vai envolver o líder de projeto, os stakeholders, clientes, fornecedores e pessoas dentro da organização;
2. Adquirir um conjunto de competências na abordagem BPM: encontrar o equilíbrio dos stakeholders. O gestor de projeto deve ter competências significativas no que diz respeito à gestão da mudança nas pessoas e gestão de stakeholders. Os projetos BPM requerem este conhecimento para aprofundar e melhorar o que foi desenvolvido no passado. Um projeto BPM requer uma mudança fundamental e estrutural;
3. Definir uma estratégia organizacional: projetos são criados para adicionar valor para a execução dos objetivos e da estratégia organizacional. O projeto não existe, a menos que seja especificamente planeado como uma solução tática a curto prazo. A estratégia da organização é um crescimento comum onde as pessoas estão envolvidas para trabalhar sobre os mesmos objetivos;
4. Possuir uma arquitetura de processos: possuir uma arquitetura de processos permite descrever as bases do processo na organização e é uma referência para qualquer mudança na forma como a organização escolhe a abordagem BPM;
5. Possuir uma abordagem estruturada para a implementação BPM: Tem de existir um acordo estruturado e uma abordagem sistemática, senão será um projeto caótico;
6. Gerir a mudança das pessoas: é essencial atuar de modos diferentes pois formas diferentes de pensar, obrigam a que as pessoas tenham outras maneiras de agir. É preciso discutir as mudanças nos processos com as pessoas. Os processos são executados por pessoas ou por pessoas que suportam a tecnologia. São estas pessoas que podem quebrar a implementação de um projeto BPM e, se estas não apoiarem o projeto, este pode ser um fracasso;
7. Assumir responsabilidades e executar o seu trabalho, para que posteriormente, o desempenho das pessoas possa ser avaliado: as pessoas têm um impacto significativo nos projetos BPM. É preciso garantir que as pessoas ganhem confiança, percebam os objetivos e as metas pedidas, para que depois possam ser responsabilizadas pelo seu desempenho. As pessoas são o património de uma organização e o seu desempenho não deve ser avaliado até estar tudo implementado;
8. Iniciar e terminar o projeto: todas as iniciativas BPM devem ser alinhadas e, uma vez completas, uma revisão pós implementação deve ser conduzida para garantir que as lições aprendidas são transferidas para projetos posteriores;
9. Manter um desempenho sustentável: um projeto tem um período de vida definido enquanto que um processo, se for mantido, apoiado, medido e gerido, continuará a existir num ambiente de negócio as-usual, muito para além da vida do projeto. A organização tem de entender como cuidar dos processos e estabelecer uma estrutura de processos de negócio que mantém os processos vivos (eficiência e eficácia);
10. Entender o valor adquirido: um projeto só se completa se for atingida a razão pela sua existência e se foi entregue à organização de maneira que o negócio possa sustentar os resultados dos mesmos. É importante reunir todas as vitórias ganhas (precisam de ser avaliadas e implementadas para perceber quais são os seus resultados a nível económico). Isto cria financiamento e um novo impulso para projetos BPM. Todos os stakeholders devem saber de todas as vitórias ganhas e quais os seus benefícios através das suas implementações, de forma sensata e razoável.
Além destes fatores identificados por Jeston e Nelis (2013), outros investigadores abordaram o assunto através de novos casos de estudo e pesquisas (Ariyachandra & Frolick, 2008; Crane & O’Regan, 2010; Miers, 2006; Ravesteyn & Batenburg, 2010; Trkman, 2010). Apesar de terem estudado os fatores críticos de sucesso em diferentes projetos, os fatores identificados pelos autores referidos conseguem abranger os fatores indicados por Jeston e Nelis (2013).
3.12.1 Cruzamento com o projeto de mestrado
No âmbito do Projeto de Inventariação e Racionalização de Processos Organizacionais nas DRAPs, os fatores identificados devem ser analisados após a conclusão do mesmo para aferir o nível de sucesso do projeto a fim de perceber o que falhou e o que correu bem.