FATORES QUE FACILITAM A UTILIZAÇÃO DE

Diversas iniciativas têm sido notadas no mercado da construção civil, as quais visam facilitar a utilização de indicadores de desempenho pelas empresas. Lantelme et al. (2001) apud Neely (1999), Bonelli et al. (1994), citam alguns dos fatores que vêm contribuindo para a utilização de sistemas de indicadores por parte das empresas:

- Aumento da competição: a abertura dos mercados elevou a competição entre empresas a um nível global, exigindo das empresas a formulação de novas estratégias para atender às necessidades de diferenciação, inovação e rapidez de resposta. A avaliação do desempenho dessas empresas em face desses novos fatores passa a demandar novos critérios de avaliação de desempenho.

- Mudanças na organização da produção: Até a década de 70 os indicadores de desempenho eram fundamentados em medidas financeiras (lucratividade, custo) ou em medidas de produtividade física centradas na eficiência técnica. Koskela (1992) apresenta uma mudança conceitual na visão dos processos. Segundo essa nova visão (Nova Filosofia de Produção), deve-se enfatizar o uso de medidas operacionais que permitam identificar as perdas e o valor agregado em cada etapa do processo.

- Iniciativas de melhorias empreendidas pelas empresas: em busca de um aumento na competitividade, as empresas estão se envolvendo cada vez mais com programas de melhoria e

implementação de novos modelos de gestão (TCQ, re-engenharia, ISO 9000 e outros). Um ponto em comum a todos é a utilização de indicadores para monitoramento.

- Prêmios e certificados nacionais e internacionais: em busca da diferenciação dentro do mercado como fator competitivo, as empresas têm buscado alcançar certificações e prêmios de qualidade. Todos eles levam as empresas a introduzir ou atualizar seus sistemas de medição.

- Evolução da tecnologia da informação: a coleta de dados, o processamento destes, e a exibição dos resultados têm se tornado cada vez mais rápida, flexível e amigável por meio da utilização dos novos recursos computacionais disponíveis no mercado. - Ampliação do papel das medições no gerenciamento das

organizações: os sistemas de medição de desempenho têm se tornado cada vez mais necessários no gerenciamento do negócio. O grande volume de informações a ser tratado e a necessidade de uma resposta rápida sobre o desempenho levaram os sistema de medição a se tornarem parte integrante da estratégia da empresa. Segundo Sink e Tuttle (1993), os indicadores cumprem um papel fundamental na motivação das pessoas envolvidas em um processo. Toda vez que uma ação de melhoria estiver sendo implementada, é necessário que um ou mais indicadores de desempenho associados à mesma sejam controlados e sua evolução amplamente divulgada como fator de incentivo.

2.8. MODELOS PARA A CONCEPÇÃO DE SISTEMAS DE INDICADORES A definição dos indicadores que serão utilizados por uma empresa para a medição de seu desempenho é questão de fundamental importância para o sucesso de um sistema de medição. Vários modelos têm sido propostos na literatura com o objetivo de definir um conjunto harmônico de medidas que possam refletir o desempenho de uma empresa.

O SMART (Técnica de Análise e Reportagem da Medição Estratégica) foi apresentado por Cross & Lynch (1988), sendo um dos primeiros estudos sobre modelos de Sistemas de Medição de Desempenho. Esse modelo foi desenvolvido com o objetivo de:

- Medir a contribuição dos departamentos para satisfazer a missão estratégica da manufatura;

- Relacionar as operações com as metas estratégicas, integrar informações financeiras e não-financeiras para serem utilizadas pelos gerentes operacionais;

- Focar as atividades da empresa nos requisitos do cliente; - Mudar os sistemas de desempenho, incentivo e recompensas.

A Pirâmide de Desempenho representa a base estrutural para o sistema de controle SMART. Nesse modelo, os objetivos estratégicos são tratados de cima para baixo na organização, e as medidas disponibilizadas de baixo para cima, conforme mostrado na Figura 6.

Figura 6 – A pirâmide de desempenho – adaptado de CROSS & LYNCH (1988), p. 25

Sink e Tuttle (1993) desenvolveram o método da Análise do Sistema Gerencial estruturado, cuja utilização é dividida em etapas distintas. A primeira é a identificação do alvo a ser avaliado, denominado pelos autores de sistema alvo. Para tanto, são propostas duas estratégias. Pode-se partir da maior unidade de análise (a empresa) e decompô-la em unidades de análise menores, ou identificar os processos organizacionais com maior necessidade de melhoria (maior incidência de custos ou problemas).

A segunda etapa visa identificar os meios para melhorar o sistema alvo que está sendo analisado e o sistema de medição associado. Nesta etapa, os autores ressaltam que se deve ter uma clara compreensão da estratégia de negócio do sistema alvo.

A terceira etapa visa definir quais são as necessidades de medição e de informação da equipe gerencial, focados nos meios de melhoria identificados (segunda etapa) e no sistema alvo (primeira etapa).

As últimas etapas propostas por Sink e Tuttle (1993) objetivam a definição dos requisitos de dados necessários para a composição das informações. Esses requisitos são a identificação quanto à fonte dos dados, procedimentos de coleta, modelos de armazenamento e recuperação dos dados e sua transformação em informações. Destaca-se nessa etapa a busca por ferramentas e técnicas mais adequadas ao sistema organizacional da empresa.

Um dos modelos mais citados na literatura é o proposto por Kaplan e Norton (1992), o Balanced Scorecard (BSC). Esse modelo caracteriza-se por segmentar a análise dos sistemas alvo ou processos através de diferentes perspectivas. Além disto, sua metodologia consiste em estabelecer ações estratégicas vinculadas aos objetivos e metas da empresa e estabelecer indicadores para medir o resultado destas ações.

Segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores do BSC devem ser um conjunto de medidas financeiras e não financeiras vinculadas a quatro perspectivas (Figura 7):

- Perspectiva financeira: os indicadores devem representar os objetivos e metas financeiras da empresa e servem de foco para os indicadores das outras perspectivas;

- Perspectiva dos clientes: avalia a eficácia da empresa no atendimento dos requisitos dos clientes. Sua utilização está voltada para a identificação de segmentos de clientes e mercados onde a empresa deseja atuar;

- Perspectiva dos processos internos: avalia e eficiência da empresa através da análise de seus processos internos críticos;

- Perspectiva de aprendizagem e conhecimento: avalia a empresa sob o foco da permanência futura no mercado, medindo os esforços realizados para a geração de conhecimento e melhoria a longo prazo.

FINANCEIRO Como devemos parecer para

nossos clientes?

PROCESSOS INTERNOS Em quais processos devemos

nos sobressair?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como sustentar a habilidade

de mudar e progredir? CLIENTE

Como devemos ser vistos pelos nossos clientes?

Visão e Estratégia

Figura 7 – Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: NORTON & KAPLAN (1997)

Kagioglou et al. (2001) e Neely et al. (2004) citam a falta de outras perspectivas no BSC como uma de suas principais restrições. Segundo esses autores, o BSC deveria incluir as perspectivas de colaboradores, fornecedores e empreendimento.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que não há como determinar o número ideal de perspectivas e que as mesmas variam em função da estratégia do negócio e circunstâncias do setor.

O BSC viabiliza a gestão operacional da empresa quando traduz a visão e a estratégia da empresa, tornando-a visível para as pessoas, na vinculação das metas, objetivos e ações estratégicas e no estabelecimento de indicadores para avaliação de seu cumprimento. Seu processo de desenvolvimento permite o entendimento da situação atual da organização e quais devem ser a ações e iniciativas a serem tomadas para que os objetivos estabelecidos sejam atingidos (KAPLAN; NORTON, 1997).

Neely et al. (1999) propuseram uma série de recomendações para a definição das medidas de desempenho visando a melhor definição da medida e a simplificação do processo de desenvolvimento do sistema de indicadores. Nessa proposta, cada medida é caracterizada por uma série de propriedades denominadas elementos da medida, a saber, título,

finalidade, relação com o objetivo do negócio, meta, periodicidade, fórmula, responsável pela coleta, fonte de dados, responsável pela análise dos dados e diretrizes para análise. Para cada uma dessas propriedades foi estabelecida uma série de recomendações para que a medida seja corretamente definida.

Segundo Neely et al. (1999) a abordagem estruturada para a definição dos indicadores traz a vantagem de abordar tanto a definição conceitual das medidas quanto a parte operacional do processo de medição.

Bourne et al. (2000) propõe uma estrutura para o desenvolvimento de um sistema de indicadores focada não apenas no desenvolvimento e implementação desse sistema, mas também em processos de revisão e atualização, conforme pode ser visto na Figura 8.

Concepção do sistema

Implementação das medidas

Uso das medidas para avaliar a implementação das estratégias Uso das medidas para avaliar o conteúdo das estratégias REFLEXÃO MEDIDAS REVISÃO AÇÃO PROCEDIMENTOS PROCESSAMENTO/ ANALISE DISTRIBUIÇÃO DEFINIR MEDIDAS IDENTIFICAR OBJETIVOS- CHAVE

Figura 8 – Fases do desenvolvimento de um sistema de indicadores Fonte: Bourne et al. (2000)

Nessa concepção de indicadores é utilizada a estrutura proposta por Neely et al. (1999). Apesar de a metodologia prever quatro etapas distintas (concepção, implantação, uso das medidas para avaliar a implementação das estratégias e uso das medidas para avaliar o conteúdo das estratégias), Bourne et al. (2000) destacam que as etapas tendem a ficar sobrepostas. Essa sobreposição ocorre uma vez que, assim que os indicadores são definidos e implementados, surgem novas necessidades, ocasionando a revisão dos mesmos ou a definição de novos indicadores.

Analisando os modelos e estruturas apresentadas em seu trabalho, Costa (2003) ressalta os seguintes pontos:

- Os problemas iniciais referentes à medição de desempenho estão relacionados à necessidade de selecionar medidas financeiras e não financeiras integradas ao sistema de gestão da empresa (COSTA, 2003; KAPLAN; NORTON, 1992; MASKELL, 1991; CROSS; LYNCH, 1989).

- A seleção das medidas a partir das estratégias das empresas é a melhor maneira de garantir que a seleção das medidas foi a mais adequada (NEELY, 1999; KAPLAN; NORTON, 1997; SINK; TUTTLE, 1993).

- O gerenciamento da implantação e uso dos sistemas de