PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico, ou a formulação da estratégia competitiva, é, portanto, essencial para a empresa, pois, através da formulação de sua estratégia, a empresa estará definindo o seu mercado, seus clientes e as ações necessárias para atingir os objetivos propostos.

Filho (1999) afirma que uma empresa dificilmente pode criar condições para responder simultaneamente a todas as demandas de todos os segmentos de mercado. Dificilmente, também, pode alterar drasticamente suas condições de atendimento ou “pular” de um segmento de mercado para outro. Assim, o planejamento estratégico propicia que a empresa identifique em que direção predominante

pretende mover-se, e orientar suas competências (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades de criar valor para seus clientes atuais e potenciais, que surgem no mercado determinado pela estratégia adotada.

Porter (1998) indica que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. A pressão coletiva dessas cinco forças determina o potencial de sucesso ou lucro de cada empresa. A pressão das cinco forças varia de segmento para segmento e pode se modificar quando o próprio segmento evolui. A Figura 3 ilustra o relacionamento entre essas forças.

Ameaça de novos entrantes

Rivalidade entre concorrentes Fornecedores Produtos substitutos Clientes Novos concorrentes

Ameaça de produtos substitutos

Poder de negociação de clientes Poder de negociação de fornecedores

Figura 3 – Forças que determinam a dinâmica da competição Fonte: Porter (1985)

O objetivo da estratégia competitiva é a construção de um potencial de sucesso, utilizando-se para isto as vantagens competitivas. As empresas em geral podem adotar três tipos de estratégia competitiva, segundo Porter (1986), que são:

- Estratégia de diferenciação – busca alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos de diferenciação nos produtos e serviços, que justifiquem preços mais elevados;

- Estratégia de liderança no custo – visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes; - Estratégia de foco – objetiva obter vantagens competitivas ou

pela oferta de produtos e serviços com menores custos, ou pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.

Hércules (2003) cita que “a empresa que quiser ter uma posição firme no mercado deve adotar uma estratégia e não ficar no meio-termo, sem expressar uma vantagem competitiva. E, para fazer isso, a empresa deve, a partir de uma análise estrutural, escolher suas estratégias concorrenciais, dentre as três estratégias genéricas, com vistas a dominar as cinco forças em relação a seus rivais”.

Casarotto Filho (1995) afirma ainda que “as empresas também podem optar por um par de estratégias, tais como: liderança de custos com foco ou diferenciação com foco”. Desta forma, Hercules (2003) conclui que são quatro opções estratégicas quanto à competitividade:

- Liderança de Custos;

- Liderança de Custos e Foco no Mercado; - Diferenciação de Produto e

- Diferenciação de Produto e Foco no Mercado.

Casarotto Filho (1995) indica que a liderança de custos é a estratégia mais adotada quando se trata de produtos fabricados em larga escala. Para a Indústria da Construção Civil, cujo produto são imóveis, sabe-se que cada empreendimento tem suas características peculiares. Sendo assim, pode-se optar pela estratégia de diferenciação, pois esta busca características para o produto, criando algo único na indústria.

Para Ohmae (1998), “sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.

A Figura 4 ilustra as etapas no estabelecimento de um planejamento estratégico, destacando as questões básicas envolvidas nesse planejamento.

Direção Corporativa Crenças & Valores

Negócio  Missão Análise do Ambiente Interno Externo Unidades de Negócio Visão de Futuro Objetivos estratégicos FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Negócio Nível Funcional QUEM SOMOS? ONDE ESTAMOS HOJE? PARA ONDE VAMOS? COMO CHEGAREMOS LÁ?

Figura 4 – O Planejamento Estratégico – adaptado de Muller (2008)

Quinn (2001) afirma que as estratégias formais bem sucedidas contêm três elementos essenciais:

- Metas ou objetivos, que podem ser vistos como os alvos a serem perseguidos e estabelecem os resultados esperados;

- Políticas, regras que expressam os limites dentro dos quais as ações devem ocorrer;

- Planos de ação, definindo a sequência das ações propostas para alcançar as metas e objetivos estabelecidos.

De acordo com Ávila e Jungles (2000), o planejamento de uma organização pode ser visto sob três perspectivas diferentes: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. Esses planejamentos têm como objetivo principal “capacitar a empresa a promover e conviver com mudanças ambientais a nível acelerado”.

O planejamento estratégico define o escopo e as metas a serem alcançadas pelo empreendimento quanto a fatores como qualidade, custo e tempo, refletindo as diretrizes da estratégia competitiva adotada pela empresa. É geralmente desempenhado pelo proprietário da empresa, auxiliado ou não pela alta gerência (VIEIRA; JUNGLES, 2006).

O planejamento tático seleciona e define quais e quantos recursos devem ser alocados para o cumprimento das metas definidas pelo planejamento estratégico, assim como a sua forma de aquisição e a organização para a estruturação do trabalho. A média e a alta gerência, bem como os chefes de departamentos e de setores, são geralmente os responsáveis por essa função (SHAPIRA; SAUFER, 1993; DAVIS; OLSON, 1987; LAUFER; TUCKER, 1987 apud VIEIRA & JUNGLES, 2006).

No planejamento operacional, a gerência tática, auxiliada pela gerência operacional, seleciona, a curto prazo, o curso das operações de produção necessário ao alcance das metas (VIEIRA; JUNGLES, 2006).

A adoção de estratégias competitivas pela indústria da construção civil ainda é incipiente e as estratégias adotadas podem, na sua maioria, ser caracterizadas como estratégias empreendedoras. Segundo Mintzberg (2001), uma empresa que adota a estratégia empreendedora apresenta estrutura simples (alguns gerentes em nível superior e empregados que executam o trabalho básico), sendo seu gerenciamento pouco formalizado e com uso mínimo do planejamento e de treinamento. A empresa empreendedora usualmente é jovem, pequena e precisa ser flexível, pois opera em ambiente dinâmico e é afetada pelas incertezas, sendo dependente da liderança do empreendedor.

Observa-se que as estratégias das empresas de construção estão na mente dos seus dirigentes-proprietários ou não existem e dificilmente são explicitadas para os demais membros da empresa de forma estruturada. Observa-se também que as decisões operacionais e estratégicas referentes a essas estratégias são baseadas mais na intuição dos seus dirigentes do que numa análise criteriosa do ambiente interno e externo da organização. Além disso, devido ao fato de essas decisões estarem concentradas no dirigente-proprietário, a média e baixa gerência, inclusive os gerentes voltados à produção, não são treinadas

para tomar decisões e tornam-se meros executores daquilo que foi definido pelos dirigentes-proprietários da empresa (HERNANDES, 2008; COSTA, 2003; BARROS NETO et al., 1998).

Barros Neto (1999) e Ribeiro et al. (1996) apud Costa (2003) citam algumas das razões para a falta de explicitação das estratégias das empresas de construção:

- Tamanho das empresas (cerca de 93% das empresas de construção civil são micro e pequenas empresas que empregam até 29 trabalhadores. Dados de: FIESP – DECONCIC – Proposta de Política Industrial para a Construção Civil - Edificações, 2008), implicando a falta de recursos humanos suficientes para o processo de tomada de decisão;

- Fragmentação do setor inibindo a lucratividade, com a criação de muitas empresas que apenas subsistem, sem definir muitos objetivos de crescimento e de ganhos de fatias de mercado; - Falta de competição mais acirrada, devido à abundância de

recursos no setor durante muitos anos;

- Dificuldade da obtenção de dados, devido à escassez das fontes de informação e de sistemas que obtenham essas informações. Costa (2003) observa que essas características do setor da construção (baixas barreiras de entrada e saída, mercado fragmentado), das empresas que o compõem (concentração do controle nos proprietários, alta informalidade e alta flexibilidade) e do seu produto (sob encomenda, uso de tecnologia artesanal e mão de obra com baixa qualificação) devem ser consideradas quando da formulação de estratégias nas empresas de construção civil.