Fontes geradoras de rendas relacionais da empresa A

Para identificar as fontes geradoras de rendas relacionais, foram consideradas as seguintes variáveis de pesquisa para todas as empresas: investimentos em ativos específicos de relacionamento, rotinas de compartilhamento de conhecimento e complementaridade de recursos e mecanismos de governança.

a) Investimentos em ativos específicos de relacionamento

Williamson (1985) cita como ativos específicos de relacionamento: a) especificidade da região, b) especificidade de ativos físicos e, c) especificidade de ativos humanos. Tais ativos dizem respeito, respectivamente: a) aos benefícios que a proximidade de localização entre parceiros traz, a exemplo da redução de custos com transporte, com estoques e com coordenação; b) ao investimento em maquinário especializado e ferramentas que permitem uma maior qualidade da produção e uma maior diferenciação em relação às empresas (ou grupo de empresas) concorrentes; e c) às trocas de conhecimento, know-how acumulado e informação entre empresas que mantém relações; reduz-se assim, erros de comunicação e há uma melhora na rapidez de resposta ao mercado.

O Entrevistado A admite que, no passado, fazer investimentos em ativos específicos era algo frequente, mas que com o passar dos anos e o acirramento da concorrência no setor, estes investimentos diminuíram, pois para ele:

No nível de relacionamento que está hoje, não. Mas, no passado sim. Nós construíamos, nós comprávamos para atender a parceria. [Entrevistado A. 1:47 (186:186)] Outra parceria que nós tínhamos forte era assim: a gente construía um galpão para acomodar o equipamento do parceiro, para eu fornecer para ele e vice- versa. Às vezes ele comprava um equipamento para receber um produto que eu ia fornecer para ele, mas hoje em dia isso não acontece mais. [Entrevistado A. 1:48 (186:186)]

No entanto, ainda assim, o Entrevistado A demonstra haver uma redução de custos por conta da proximidade com outras empresas, havendo, portanto, uma associação com a

especificidade da região proposta por Williamson (1985). E, além disso, o entrevistado admite ter havido redução de erros de comunicação, melhora na rapidez de resposta ao mercado, menores defeitos e um ciclo de desenvolvimento mais rápido de produtos, fatores associados à especificidade de ativos humanos. O Entrevistado A afirma que:

O que nos faz ter parceria com a Empresa B é também a proximidade deles. Eu acho até que eles podem até ter encontrado outros parceiros, mas distantes. E o produto deles é muito volumoso, então o frete é determinante. [Entrevistado A. 1:50 (197:197)]. O objetivo sempre é um desses itens [redução de erros de comunicação, melhora na rapidez de resposta ao mercado, uma maior diferenciação de produtos, menores defeitos e um ciclo de desenvolvimento mais rápido de produtos] aí serem atendidos, sempre. A busca ou troca de informações é pra gente melhorar alguns desses itens. [Entrevistado A. 1:51 (201:201)]

No entanto, apesar do Entrevistado A afirmar que não existem investimentos claramente estabelecidos em ativos específicos de relacionamento, a redução de custos por conta da relação com empresas geograficamente próximas (especificidade da região) e as melhorias associadas ao compartilhamento de diferentes tipos de recursos (especificidade de ativos humanos), indicam haver, ainda que de modo não planejamento ou incipiente, algum grau de existência de investimentos em ativos específicos de relacionamento, mesmo que de modo não intencional. Isso também se percebe quando o entrevistado fala que, no passado, cedia espaço para acomodar equipamentos dos parceiros, apesar disso hoje em dia não ser mais observado. Mas não se pode afirmar com certeza que tais investimentos, de fato, existam.

No que se refere à redução de riscos, o que se constata é apenas a redução de riscos futuros que estão associados à adoção de contratos formais quando a empresa é “contratada” para produzir uma quantidade “x” para uma determinada grife. É o que afirma o Entrevistado A:

Quando eu falei em questão da marca, da grife... Quando eu falo que vou comprar os equipamentos para produzir uma marca, existe um risco e existe um custo para eu comprar esses equipamentos. Esses custos são diluídos no volume de vendas. Se o volume de vendas não acontecer, eu vou ter prejuízo nessa operação. Hoje nós não temos nenhum contrato para esse nível de acordo. [...] Então a gente está reduzindo cada vez mais esses acordos de “boca”, que geram um risco maior. Então para diminuir o risco, a gente está fazendo via contratos. [Entrevistado A. 1:52 (205:207)]

Mas, como se percebe, essa redução de riscos/custos não ocorre em virtude de um dispêndio financeiro mútuo de duas ou mais empresas que decidem investir em algo específico. A diminuição de riscos e custos, neste caso, está associada ao uso de contratos

formais. A adoção de contratos também está associada à geração de rendas relacionais, como será melhor explicado na subseção sobre mecanismos de governança.

b) Rotinas de compartilhamento de conhecimento

Dyer e Singh (1998) afirmam que as rotinas de compartilhamento se referem às interações entre as empresas que permitem transferir, recombinar ou criar conhecimento especializado.

Na Empresa A não se observa nenhum incentivo ou algo formalmente e rotineiramente estabelecido para que seja realizado o compartilhamento de recursos entre empresas. No entanto, o Entrevistado A afirma que tal compartilhamento se faz presente e que normalmente ocorre (especialmente de modo informal) a depender da necessidade que se impõe. Admite também não haver deslealdade no compartilhamento de tais recursos, sendo a transparência percebida nessas relações, pois ele considera que:

Só o conhecimento que nós temos um com o outro e saber o que ele dispõe, o que ele trabalha. Da mesma forma, ele sabendo o que nós expomos e o que nós trabalhamos e isso facilita a conversa. Mas isso, especificamente, depende da necessidade de cada um. Não é algo rotineiro. [Entrevistado A. 1:53 (218:218)] [...] Não há nenhuma deslealdade nas informações. [Entrevistado A.1:54 (222:222)]

O Entrevistado A destaca a aquisição de conhecimentos que só surgiram por conta do relacionamento com outra empresa do setor de calçados da região. Admite que a parceria com outra empresa permitiu o desenvolvimento de conhecimentos associados à tecnologia que tornaram possíveis à Empresa A realizar internamente processos que, antes da parceria, não eram realizados. O Entrevistado A ainda deixa claro que foi justamente essa parceria que permitiu à empresa modificar seu mix de produtos, passando a produzir, além de componentes, sandálias (como dito na caracterização da Empresa A). De acordo com a fala do Entrevistado A:

Um conhecimento bastante útil que a gente adquiriu por conta dessas trocas foi relacionado à tecnologia. Especificamente esta unidade que tinha dentro do seu mix de produtos, um tipo de produto. Hoje nós temos um tipo de produto completamente diferente. Para a gente sair do produto primeiro, para o produto atual, essa troca de informações foi primordial para isso acontecer. Nós saímos da condição de apenas fornecedor, nós fornecíamos componentes para calçados; e passamos a ser um fabricante de calçados. Então nós fornecíamos para o fabricante e através do conhecimento, da parceria que nós tínhamos com ele, nós adquirimos conhecimento e tecnologia para fabricarmos internamente aquilo que nós terceirizávamos com eles. Então o que teve de maior ganho foi isso: os conhecimentos que a gente adquiriu tanto em tecnologia quanto em processo. (Como se faz a coisa? Que ferramenta se usa?) Então essa foi uma troca de informações e a gente foi montando nossa estrutura aqui e

hoje a gente tem um produto que nós não tínhamos antes. E a gente não foi buscar em empresas de fornecimento de equipamento, empresas como o SEBRAE não. Isso foi do conhecimento do nosso corpo técnico, do relacionamento com os nossos fornecedores à frente e os nossos fornecedores atrás, que nos permitiu chegar ao produto que a gente tá hoje, que é sandália. [Entrevistado A. 1:58 (245:246)]

É possível perceber, então, capacidade absortiva na Empresa A, que ao receber algum tipo de informação ou conhecimento de outras empresas do setor, absorve-os da melhor maneira que lhe cabe. Sabe-se que o conhecimento absorvido é assimilado e acaba sendo aplicado em seus produtos, isto indica o importante papel que tem a capacidade absortiva nessas relações para a geração de rendas relacionais.

Mas o Entrevistado A afirma que seria importante obter outras informações sobre processos, formulações e ter o poder de negociação em relação às outras empresas (especialmente concorrentes) como forma de alavancar ainda mais sua competitividade. Além disso, existem alguns conhecimentos que a Empresa A gostaria de possuir sobre produtos de concorrentes com a intenção de revender seus próprios produtos a um preço mais barato no mercado, mas ainda não tiveram acesso a tais conhecimentos.

Outro ponto a ser considerado é que a Empresa A participa de feiras do setor que facilitam as trocas de informações e permitem, inclusive, possibilidades de parcerias para a realização de projetos conjuntos, como afirma o Entrevistado A:

A gente participa de feiras sim. Nós participamos de dois tipos de feiras: como clientes e como fornecedores. Nas duas nós temos focos diferentes. Como fornecedores, nós passamos todas as informações que são pertinentes a um fornecedor. Como clientes, nas feiras que nós vamos em busca de novos equipamentos, de novas matérias-primas, a gente busca essas informações. A gente tem as duas coisas: troca de informações por necessidade e através das feiras. Tem coisas que são direcionadas para a feira. Mas não é algo pré-estabelecido, uma rotina. [Entrevistado A. 1:63 (260:262)] Sim [há projetos conjuntos] sobre matéria-prima. Nos é ofertado algo de matéria-prima... E algum fornecedor diz: - essa matéria-prima pode melhorar esse teu produto. Por exemplo: borracha, um tipo de borracha, um tipo de pigmento, um tipo de auxiliar de processo. - Esse produto fará com que esse teu artigo saia mais fácil de dentro do molde. - É, como, de que jeito, quanto custa? - Assim...e tal. [Entrevistado A.1:64 (267:267)].

c) Dotações complementares de recursos

O Entrevistado A admite a importância que as relações, e especialmente, o compartilhamento de recursos trouxe para a Empresa A, inclusive no valor que tal compartilhamento passou a agregar aos produtos, fato que sem essa interação não seria possível. Funcionam, portanto, como uma complementaridade nas dotações de recursos (do

tipo conhecimento e informações, principalmente) que acabam sendo bastante específicos da parceria. De acordo com o Entrevistado A:

Alguns processos a gente faz uma alteração no produto que agrega valor só por uma pequena diferença que a gente colocou. Por exemplo, agregar uma estampa de alto relevo no produto que chama a atenção do consumidor e agrega valor, então, tem sim [recursos ou produtos novos] [Entrevistado A. 1:59 (239:239)]. Às vezes a conversa (troca de informação), nem é com esse objetivo, mas são faladas coisas que não são nem de utilidade para ele (de outra empresa) naquele momento, mas que é de utilidade para a gente, já que a gente está com um processo que se aplica àquilo que ele falou, que não se aplica para ele (para a empresa dele ou para algum processo desenvolvido pela empresa dele). [Entrevistado A. 1:61 (241:244)]

Para o caso da Empresa A, um novo recurso criado, um tipo de (máquina) de serigrafia, mesmo tendo sido consolidada pelo fato de ter havido consideráveis trocas especialmente de conhecimento e informações entre a Empresa A e uma de suas parceiras, não é um recurso estratégico, já que apesar de gerar valor para a empresa, não é algo raro, nem difícil de ser identificado ou imitado. E, além disso, nem é de posse da Empresa A, ela apenas desenvolveu em conjunto com outra empresa parceira, conforme afirma o Entrevistado A:

Com um fornecedor nosso, por exemplo, nós tivemos a necessidade e ele desenvolveu junto conosco um tipo de serigrafia. Conseguiu aprovar o produto, chegamos a um produto e ele passou a ter este produto e este processo no mix de produtos dele. Ele não tinha e por uma solicitação, uma necessidade nossa, e com a nossa participação direta no como fazer, como se chegar ao produto, ele chegou ao produto, ele nos atende e agora pode atender a outros no mercado. Nós utilizamos, mas ficou pra ele. E não há exclusividade, ele pode usar pra quem ele quiser. Por saber que eles teriam esse tipo de equipamento, que possivelmente conseguiria fazer, a gente buscou esse intercâmbio, vamos assim dizer. Foi só esse. [Entrevistado A. 1:32 (136:137)]

No entanto, recursos do tipo “informações e conhecimentos” se aproximam do caráter estratégico, na medida em que permitem oportunidades de mercado (associando-se à ideia de Valor), não acontecem de modo frequente, possuindo, assim certa raridade (VRIO), são difíceis de serem copiados ou substituídos por outras empresas que não fazem parte da parceria, por dentre outros fatores, possuírem algum grau de complexidade social e ambiguidade causal, associando-se à ideia da Inimitabilidade (VRIO). E, por conta da estrutura interna existente na Empresa A, os recursos do tipo “informações e conhecimentos” acabam sendo explorados no sentido de trazer consideráveis benefícios para as empresas que os possuem. Dessa forma, se aproximam do que Barney (1996) e Barney e Hersterly (2007) consideram como recursos estratégicos. Sendo assim, as dotações complementares de recursos propostas por Dyer e Singh (1998) se fazem presentes, indicando haver, portanto, a possibilidade de potencial geração de rendas relacionais para o caso da Empresa A.

Estas considerações podem ser observadas por meio das afirmações dadas pelo entrevistado A:

Como eu te falei antes, a gente acaba tendo, por conta da parceria, uma redução de custo, de despesa. E é algo que acaba não sendo facilmente identificado, já que acontece por meio de trocas de informações entre funcionários. [Entrevistado A. 1:72 (243:243)] A parceria informal, na troca de informações com funcionários de outras empresas não, não é facilmente identificada por outras empresas, pois é algo bem restrito, bem discreto. Há um respeito mútuo entre essas pessoas. Se eu falo, eu não preciso dizer para outro que eu tenho esse relacionamento ou que eu consegui isso de um parceiro tal. Isso de nossa parte, e eu acho que da parte deles também é assim que funciona. A gente não percebe esse fluxo de informações. [Entrevistado A. 1:9 (39:39)] Há dificuldade sim [de ser conseguida por outras empresas não parceiras], eu acredito que sim. E não são coisas muito frequentes, são coisas esporádicas. [Entrevistado A. 1:10 (43:43)]

d) Mecanismos de governança

De acordo com as informações do Entrevistado A, a empresa faz uso de um número bastante reduzido de contratos formais em suas relações com outras empresas do setor, especialmente fornecedoras e clientes:

Existe [contrato formal] quando é trocada uma informação oficial, pesada, de um projeto. E então é feito contrato. Contratos, inclusive, de confidencialidade. Esse tipo contrato ocorre especialmente para questões de mercado, de empresas que querem que nós façamos a produção de um produto deles, então existe contrato. Eu vou produzir uma grife, então existe um contrato, com tudo lá dito, por exemplo... Que eu não posso comercializar em tal local, que eu não posso comercializar, que eu apenas entrego para eles distribuírem... Ou seja, existe uma série de cláusulas no contrato para esse tipo de coisa. [Entrevistado A. 1:65 (276:276)]

Entretanto, ele admite que normalmente a parceria e o compartilhamento de recursos entre empresas (na figura de seus gestores) ocorre de modo informal. Dessa forma, a grande maioria das relações estabelecidas entre a Empresa A e outras se dá por meio de uma parceria informal. É o que afirma o Entrevistado A, a seguir:

O tipo de informação que a gente troca... Hoje nós não temos nenhum contrato com empresa. Nós tivemos uma única vez, que foi com a Empresa B. Mas, com fornecedores ou clientes que nós temos, as informações que nós trocamos são oficiais, mas não existe nada em contrato que acoberte isso. Hoje, por exemplo, a parceria que a gente tem com a Empresa B nos permite algumas informações, mas isso não consta em contrato. É algo entre os gestores. É mais uma parceria informal entre gestores que trocam informações, recursos, enfim. Então pode-se considerar que se trata de uma parceria informal. Se a formalidade requer contrato, então é informal. [Entrevistado A. 1:5 (18:20)]

Além disso, o Entrevistado A deixa claro a importância da confiança e da reputação do parceiro para estabelecer esses contratos de caráter informal.

É tudo baseado na confiança, na reputação, na credibilidade. Porque são informações que, em tese, não deveriam ser trocadas, por conta do corporativismo. Só que os gestores eles tem esse relacionamento e que beneficia a empresa, de certa forma. Mas, se fosse partir pra uma formalização, os trâmites legais, burocráticos seriam um entrave, porque começam a entrar muitas questões do tipo: esse tipo de informação não pode, esse outro não pode. E, na prática, isso não ia acontecer. É uma formalização, mas que na prática não ia acontecer. [Entrevistado A. 1:70 (308:308)]

O próprio Entrevistado A afirma que há uma redução de custos por conta da diminuição dos processos burocráticos que são inerentes aos contratos formais, conforme se observa em suas colocações: “Teríamos custos no sentido de que as informações demorariam, as operações demorariam, o tempo de retorno seria maior, então isso é custo” [Entrevistado A. 1:71 (312:312)].

Neste sentido, o Entrevistado A afirma que para a Empresa A adotar qualquer tipo de parceria com outra, seja formal ou não, considera, além de fatores como a confiança e a reputação, fatores como credibilidade, experiência e idoneidade:

Credibilidade do mercado, experiência no mercado (tem que fazer parte daquele mercado, tem que ter domínio no mercado dela), idoneidade, tem que ser uma empresa séria... Junta tudo isso. Eu conheço empresas desse mesmo segmento no estado do Ceará que a gente sabe que não adianta pegar informação ali, não adianta tentar fazer parceria ali... Eles não são de confiança. Eles plagiam, eles copiam. Então a gente faz essa análise. [Entrevistado A. 1:69 (302:302)]

E, na existência de comportamentos oportunistas, o Entrevistado A admite que a relação é prontamente quebrada.

Tal como afirmam Dyer e Singh (1998), rendas relacionais são possíveis de acontecer quando parceiros de alianças combinam, trocam ou investem em ativos idiossincráticos, conhecimentos, recursos e capacidades, e/ou exploram mecanismos efetivos de governança que reduzem custos de transação ou permitem a realização de rendas por meio da combinação de ativos, conhecimentos ou capacidades e recursos em geral.

Sendo assim, diante do exposto, verifica-se que a Empresa A tem, de acordo com a literatura citada, aspectos que corroboram com o que é proposto pela Visão Relacional, e, por possuir compartilhamento de recursos (sejam tangíveis ou intangíveis), por complementar seus processos e técnicas por meio da absorção de conhecimentos de terceiros, e por adotar mecanismos de proteção (ainda que, na grande maioria, informais) contra o oportunismo, pode-se concluir que tal empresa apresenta evidências que podem caracterizá-la como possuidora de potencial para a geração de rendas relacionais.

E, considerando que as rendas relacionais se referem a um lucro ou benefício superior obtido por meio das relações de troca que não pode ser gerado individualmente pelas

empresas, a referida Empresa A, ao realizar diferentes tipos de trocas de recursos (informações, técnicas, procedimentos, matérias-primas, conhecimento, ainda que informalmente, entre os gestores) pode ser enquadrada na “categoria” de empresas que apresentam potencial para alcançar vantagens competitivas por meio das relações que estabelecem com outras. Há, portanto, potencial para a geração de vantagens competitivas associado aos relacionamentos interorganizacionais relativos à Empresa A.