De acordo com Porter (1991) para determinar as cinco forças competitivas as indústrias devem identificar seu grau de concorrência. Com a análise do conjunto dessas forças competitivas, pode-se definir o potencial de lucro que são medidos em longo prazo sobre o capital investido, sendo que algumas indústrias podem apresentar um potencial diferente.
Para Porter (1991, p.22), as forças tratam da “identificação das características estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas e, portanto, a rentabilidade da indústria”. A finalidade da estratégia competitiva é localizar uma posição onde a empresa possa melhor se defender contra essas forças ou que possa utilizar as forças a seu favor.
O mesmo autor (1991) relata que este conjunto de forças pode ser visto por todos seus concorrentes, sendo que o sucesso para o desenvolvimento de sua estratégia é pesquisar e analisar profundamente as fontes de cada força.
O entendimento destas forças pode ser destacado em pontos fortes e pontos fracos, que podem determinar as áreas de mudanças estratégicas e destacar as áreas que tem a maior importância diante das tendências da indústria.
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Porter (1991, p. 23).
Segundo Porter (1991) as cinco forças competitivas são:
1. Poder de negociação dos fornecedores: são fornecedores poderosos que exercem tal poder sobre os participantes da indústria podendo elevar seus preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. A determinação do poder dos fornecedores pode estar sujeita a mudanças como também pode estar fora do controle da empresa.
2. Poder de negociação dos compradores: os clientes forçam os preços para baixo através da sua competição com a indústria exigindo por melhor qualidade ou mais serviços, atirando os concorrentes uns contra os outros. Cada grupo de clientes exerce um poder que depende de algumas características: quanto a sua situação no mercado e a importância referente de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais. 3. Pressão dos produtos substitutos: as empresas estão sempre competindo
com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função de outros produtos da indústria.
4. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: é em suma a disputa de posição entre um ou mais concorrentes que pode ser caracterizada como a concorrência de preços, batalhas de publicidades, entrada de novos produtos no mercado, crescimento dos serviços ou clientes fieis.
5. Ameaça de entrada: através de novas capacidades as novas empresas que tem o desejo de entrar no mercado, diminuindo os preços ou os custos dos participantes podendo assim reduzir sua rentabilidade.
Portanto, as forças de Porter em conjunto buscam determinar qual a intensidade da concorrência, analisando sua rentabilidade, sendo que estas forças tornam-se decisivas na formulação das estratégias.
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo apresenta informações a respeito do procedimento metodológico utilizado no decorrer do presente estágio, apresentando os instrumentos de coleta de dados que são indispensáveis para a conclusão do estudo.
Para alcançar o objetivo do projeto que é a elaboração de um plano estratégico, definiu-se a aplicação de um modelo teórico já existente na literatura, que tem como finalidade direcionar suas estratégias e ações de mercado para serem implementadas na empresa através do estudo dos seus clientes, dos concorrentes e da visão do sócio. Neste contexto, este trabalho se caracteriza como um projeto de aplicação de um modelo de planejamento estratégico.
Segundo Roesch (1996, p. 64), afirma que um projeto de proposição de planos “[...] trata, normalmente, da aplicação de modelos estudados durante o curso a situações práticas”.
O estágio foi realizado na Alfa, localizada na grande Florianópolis/SC, no período de agosto de 2012 a junho de 2013.
A pesquisa é definida como bibliográfica. Através da pesquisa bibliográfica foram analisados os textos e temas relacionados ao tema do estudo. Após a pesquisa bibliográfica e modelos de planos estratégicos de marketing apresentados na literatura, foi possível optar pelo modelo mais adequado à realidade de empresa: o plano de marketing proposto por Las Casas (2007).
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 73) uma pesquisa bibliográfica “abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc”.
Na mesma concepção, Oliveira (1999) afirma que a pesquisa bibliográfica pode ser feita em bibliotecas, a fim de ter um levantamento bibliográfico, tendo por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica.
Este modelo foi adaptado diante da realidade da empresa, pois o item projeções de vendas e lucros, a empresa Alfa não disponibilizou o acesso das informações.
Na continuação, serão apresentadas as etapas do modelo escolhido:
Análise ambiental: ameaças e oportunidades;
Análise de pontos fortes e fracos;
Objetivos de marketing;
Estratégias;
Plano de ação.
Após a escolha do modelo adaptado por Las Casas (2007), foram utilizadas diversas técnicas de coleta de dados para preencher o modelo. Segundo Oliveira (1999, p.58), a técnica “são os instrumentos que o auxiliam para que se possa chegar a um determinado resultado: ensino, descoberta, aprendizado, invenção, investigação”.
A coleta de dados se desenvolveu por meio de pesquisa documental e entrevista. Pádua (2000, p. 65) afirma que pesquisa documental “é aquela realizada a partir de documentos, contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos (não fraudados) [...]”.
De acordo com Marconi e Lakatos (1999) afirmam que, a entrevista é um importante instrumento de coleta onde o pesquisador pode utilizar informações a respeito do assunto que está estudando.
A abordagem deste estudo se caracterizou como um estudo de caso, pois conforme Gil (1999, p. 72) “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”.
Para desenvolver as análises das oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos do estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa com o sócio e clientes.
Para Roesch (1999, p.155) “a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano”.
A entrevista realizada com o sócio e os clientes permitiu a coleta dos dados primários que, de acordo com Mattar (2001), são aqueles que ainda não foram coletados, que teve como técnica a entrevista.
Conforme Gil (1999, p. 117) a entrevista é uma “técnica em que o investigador se apresenta ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados”.
Na entrevista realizada com o sócio (conforme apêndice A), aplicada dia 12 de novembro de 2012, se criou a missão, visão e valores da empresa, onde pode-se perceber quais as oportunidades e ameaças do setor, seus concorrentes, clientes, posicionamento estratégico e seus respectivos pontos fortes e fracos da empresa Alfa.
Também foi realizada entrevista por telefone com 10 clientes (conforme apêndice B), buscou-se compreender qual o diferencial ou pontos fortes da empresa e quais seus pontos fracos diante dos concorrentes. O contato telefônico ocorreu nos meses de novembro e dezembro de 2012.
Nos dados secundários, foram coletados informações dos sites dos respectivos concorrentes, de associações que representam o setor, sites governamentais, informações sobre a economia, demografia e ambiente tecnológico do setor. Segundo Roesch (1999, p.132) os dados secundários “são os dados já existentes na forma de arquivo, banco de dados, índices ou relatórios”.
Por último foi realizada uma pesquisa disfarçada com os principais concorrentes. De acordo com Honorato (2004, p. 108), a pesquisa disfarçada é aquela que possui “objetivos disfarçados no questionário”.
Através do acesso aos sites dos concorrentes foi realizado um cadastro, através dele houve uma solicitação de orçamentos. Após o envio do orçamento, ocorreu o contato dos concorrentes por telefone, obtendo informações sobre seus produtos, prazos, formas de pagamentos e os diferenciais propostos. O contato ocorreu nos meses de novembro e dezembro.
Após a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, além das oportunidades e ameaças, foi elaborada a análise da Matriz Swot que permitiu a relação das variáveis positivas e negativas que influenciam a empresa na tomada de decisão. Na sequência pode-se determinar duas diretrizes, que permitiu a elaboração de objetivos, de forma a delinear as estratégicas para se alcançar os resultados esperados.
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO
A seguir é exposta a caracterização da organização, descrevendo a empresa estudada, e em seguida serão apresentadas a descrição e análise dos dados e informações coletadas da referida empresa, realizada com o sócio, concorrentes e clientes da Alfa.