UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
TALITA CAROLINE MACHADO DE FARIA
PLANO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO: UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA ALFA
TALITA CAROLINE MACHADO DE FARIA
PLANO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO: UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA ALFA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão – Universidade do Vale do Itajaí, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em administração.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
TALITA CAROLINE MACHADO DE FARIA
PLANO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO: UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA ALFA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do Título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
________________________________________________ Prof Dr. Valério Cristofolini
UNIVALI – Campus Biguaçu Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________________________________ Prof Msc Rogério Raul da Silva
UNIVALI – Campus Biguaçu Professor Orientador
________________________________________________ Prof (a) Msc Maria Albertina Bonin
UNIVALI – Campus Biguaçu Membro I
________________________________________________ Prof Dr. Rosalbo Ferreira
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus que me deu forças para que eu pudesse continuar nesta caminhada.
A minha Avó Nirceia Maria de Faria e meu pai Nilcélio de Faria, que me incentivaram e apoiaram em todos os momentos da minha vida.
Ao meu noivo Robson, pelo companheirismo, paciência e carinho nos momentos em que estive ausente.
A toda minha família e amigos que me compreenderam e me apoiou em todos os momentos, em especial Nilson de Faria, Talita Pinheiro, Letícia Mendes, Marina Hammes, Débora Leite e tanta outras pessoas que sempre estiveram do meu lado me apoiando.
A empresa Alfa, em especial o sócio da empresa que sempre esteve acessível quando procurado, proporcionando assim a oportunidade de desenvolver este trabalho.
A todos os Professores e funcionários da Univali, em especial meu orientador Professor Rogério Raul Silva, pela dedicação e pelas preciosas contribuições para a concretização deste trabalho, a Professora Simone Dias que me auxiliou no desenvolver desde trabalho e a Professora Vanderléia Martins Lohn, pela credibilidade, confiança e pelos conhecimentos adquiridos como sua bolsista.
“As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de que precisam e, quando não as encontram, as criam”.
RESUMO
O planejamento estratégico serve para antecipar quais são os objetivos da empresa e como alcança-lo, de modo a analisar qual o melhor curso de ação que a empresa pretende chegar. O objetivo deste trabalho foi elaborar um plano estratégico orientado par ao mercado: uma aplicação na empresa Alfa, localizada na grande Florianópolis. Este estudo iniciou- se com uma pesquisa bibliográfica, onde foram analisados os textos e temas relacionados ao estudo e pesquisa documental. Em seguida foi proposto modelos de planos existentes na literatura, no qual, optou-se pela aplicação do modelo adaptado de Las Casas (2007). Para o preenchimento do modelo, foram realizadas uma pesquisa qualitativa, através da aplicação de entrevistas com o sócio e clientes, de modo a buscar informações sobre o ambiente externo e interno da empresa. Foi realizada, também, uma pesquisa disfarçada com os concorrentes de modo a identificar os pontos fortes e fracos, além das oportunidades e ameaças. Os resultados foram analisados através da analise Swot, onde foi possível traçar estratégias para que o objetivo da empresa possa ser alcançado.
ABSTRACT
This strategic planning serves to anticipate what the company goals are, and how to achieve them, in order to analyze the best course of action for the company’s success. The objective of this study was to develop a strategic plan oriented closely to the market, specifically an application of the company Alfa, located in Florianopolis. This study began with a bibliographic research, which analyzed texts and topics related to documental studies and researches. Then, plan models existents in the literature were proposed, in which it was decided to apply the model adapted from the Las Casas (2007). To complete the model, an adapted research was conducted, through the application of interviews with partners and clients in order to seek information about the company’s external and internal environment. Also, a covert survey was conducted with competitors in order to identify strengths and weaknesses, opportunities and threats. The results were analyzed using the SWOT analysis, where it was possible to devise strategies whereby the objective of the company may be achieved.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de Planejamento...17
Figura 2 Matriz BCG...42
Figura 3 Forças que dirigem a concorrência na indústria...44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Plano de Marketing Westwood...26
Quadro 2 Plano de Marketing Las Casas...27
Quadro 3 Plano de Marketing Churchill e Peter...28
Quadro 4 Apresentação da análise de PFOA...41
Quadro 5 Relação entre a empresa Alfa...51
Quadro 6 Comparação da empresa Alfa e Concorrentes A,B e C...54
Quadro 7 Oportunidades e Ameaças...60
Quadro 8 Matriz Swot...61
Quadro 9 Plano de Ação Estratégia 1...64
Quadro 10 Plano de Ação Estratégia 2...64
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1.1OBJETIVOS ... 14 1.1.1 Objetivo geral ... 14 1.1.2 Objetivos específicos ... 14 1.2JUSTIFICATIVA ... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16 2.1 PLANEJAMENTO ... 16
2.1.1 Níveis organizacionais e tipos de planejamento ... 17
2.1.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 18 2.1.1.2 PLANEJAMENTO TÁTICO ... 19 2.1.1.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ... 19 2.2 MARKETING ... 20 2.2.1 Composto de Marketing ... 21 2.2.1.1 PRODUTO ... 22 2.2.1.2 PREÇO ... 22 2.2.1.3 PRAÇA ... 23 2.2.1.4 PROMOÇÃO ... 24 2.3 PLANO DE MARKETING ... 25
2.3.1 Modelos de planos de Marketing ... 26
2.4 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO ... 28
2.4.1 Análise Ambiental ... 29
2.4.1.1ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ... 29
2.4.1.2ANÁLISE DO MICROAMBIENTE ... 31
2.4.2 Matriz SWOT ou PFOA ... 33
2.4.2.1 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES ... 34
2.4.2.2 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS ... 34
2.4.3 Objetivos ... 35
2.4.4 Estratégias de marketing ... 36
2.4.5 Plano de Ação ... 36
2.4.6 Projeção de vendas e lucros ... 37
2.6 PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO ... 39 2.6.1 Visão da empresa ... 39 2.6.2 Missão da empresa ... 40 2.6.3 Abrangência da empresa ... 40 2.6.4 Valores da empresa... 41 2.7MATRIZBCG ... 41 2.8FORÇASDEPORTER ... 43 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ... 46 4 RESULTADO DA APLICAÇÃO ... 49 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 49
4.2 ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES COLETADAS ... 50
4.2.1 Resultado da pesquisa junto ao sócio ... 50
4.2.2 Resultado da pesquisa junto aos concorrentes ... 52
4.2.3 Resultado da pesquisa junto aos clientes ... 54
4.3 PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING ... 56
4.3.1 Análise ambiental: ameaças e oportunidades ... 56
4.3.1.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO ... 56
4.3.1.2 AMBIENTE ECONÔMICO ... 57
4.3.1.3 AMBIENTE TECNOLÓGICO ... 58
4.3.1.4 CLIENTES ... 59
4.3.1.5 CONCORRENTES ... 59
4.3.2 Pontos fortes e pontos fracos ... 60
4.3.2.1 PONTOS FORTES ... 60
4.3.2.2PONTOS FRACOS ... 60
4.3.3 Análise da Matriz Swot ... 61
4.3.4 Diretrizes estratégicas ... 62
4.3.3 Objetivos de marketing ... 62
4.3.4 Estratégias ... 63
4.3.5 Plano de ação ... 63
4.3.6 Sugestões para implantação do plano ... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 68
REFERÊNCIAS ... 70
1 INTRODUÇÃO
As organizações necessitam se adequar às regras do mundo globalizado, pois com o aumento da tecnologia e da concorrência acirrada, as empresas precisam estar preparadas para as mudanças que podem ocorrer nesse cenário. Nos últimos anos tem se notado que micro e pequenas empresas fecham antes de completar cinco anos de vida. Em alguns setores, metade delas fecha as portas no primeiro ano de existência, isto porque muitos empresários não buscam informações sobre seu mercado potencial, sobre a atuação da concorrência, sobre seus fornecedores, apresentando assim, dificuldades em fazerem um planejamento. O marketing busca identificar as necessidades e desejos do consumidor, proporcionando a satisfação efetiva e eficiente do mesmo. Sendo assim, as empresas deverão satisfazer o cliente de todas as maneiras possíveis e assim obter lucro. Atualmente os clientes estão cada vez mais exigentes perante os produtos e serviços. Diante disso, para que a empresa consiga ocupar um lugar no mercado, precisa estar acompanhando constantemente este cenário altamente competitivo.
Com o aumento da concorrência, necessita-se definir os objetivos e traçar estratégias para alcançar resultados, o planejamento é a seleção dos objetivos e o desenvolvimento das estratégias e da missão, enfatizando a criação de um plano de marketing.
Frente a isso, com o desenvolvimento do plano estratégico de marketing a empresa poderá oferecer uma sólida estratégia, e com análise do mercado, pode-se definir resultados e formular ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing.
Neste contexto, a empresa Alfa localizada na grande Florianópolis, que atua no mercado há dois anos, tem sua atividade no comércio atacadista e varejista de móveis. Possui uma grande estrutura de produção na fabricação de equipamentos para Pilates, que conta ainda com um showroom, para que os clientes possam conferir de perto o comprometimento da empresa em produzir equipamentos eficientes, ergonômicos e confortáveis.
Por todas estas questões apresentadas, coloca-se a seguinte pergunta que este estudo pretende responder: Quais estratégias e ações de mercado podem ser sugeridas para serem implementadas na empresa Alfa, a partir da análise do ambiente e da realidade da empresa?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano estratégico orientado para o mercado: uma aplicação na empresa Alfa, localizada na grande Florianópolis, no período de agosto de 2012 a junho de 2013.
1.1.2 Objetivos específicos
Apresentar modelos de plano estratégico de marketing constante na literatura;
Realizar diagnóstico do ambiente de marketing de atuação da empresa;
Criar objetivos e estratégias de marketing para a empresa;
Desenvolver um plano de ação mais adequado à realidade da empresa. 1.2 JUSTIFICATIVA
Com a realização deste estudo, os administradores da empresa saberão que estratégias e ações devem ser adotadas para o alcance dos objetivos organizacionais no médio e longo prazo.
A elaboração deste trabalho acadêmico é importante, pois através dele será possível entender como se podem estruturar as estratégias e ações de marketing a fim de atingir os objetivos da organização.
Para a formação do estudante universitário, o desenvolvimento desta pesquisa é de extrema importância, sendo que o acadêmico aprende a desenvolver uma visão crítica da realidade, tendo a oportunidade de aplicar as teorias aprendidas no decorrer de seu curso, adquirindo conhecimentos técnicos dentro da sua área de atuação e se tornando um profissional de qualidade.
A Universidade estará cumprindo seu papel perante a sociedade, através de um processo de extensão, visando à socialização e interação do conhecimento com a comunidade, onde certamente será vista e ganhará credibilidade.
Neste sentido, o momento é oportuno para se realizar um plano estratégico de marketing na empresa Alfa, empresa que atua no ramo de comércio varejista de móveis específicos para a prática do método pilates. Conta com 5 funcionários, haja vista que futuramente os gestores veem a necessidade de estruturar suas vendas e os canais de distribuição, direcionando suas estratégias.
No que tange ao acesso às informações necessárias para o desenvolvimento do estudo, existe viabilidade, uma vez que os gestores da organização manifestaram interesse na realização do trabalho. O tempo para a conclusão do estudo se mostra hábil, pois a pesquisa será realizada no período estimável de um ano, além do fato de os custos serem irrisórios. O acesso às informações é permitido, considerando que a acadêmica terá acesso às informações de que necessita.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo reúne importantes informações da área de Marketing. Os assuntos que serão tratados nesse capítulo são indispensáveis para a realização e desenvolvimento do presente trabalho. Os conteúdos abordados serão analisados na visão e concepção de vários autores, servindo como base para a realização do trabalho e para que o estudo tenha credibilidade, validade e importância comprovada.
2.1 PLANEJAMENTO
Planejamento é uma das funções administrativas que servem para antecipar quais são os objetivos da empresa e como alcança-lá com eficiência e eficácia, de modo a seguir o melhor curso de ação e a sequência que se pretende chegar, para que se possa implementar planos de ação necessários para cada caso (CHIAVENATO, 2007).
Planejamento é a adiantar quais são os objetivos da empresa visando a melhor sequência e ação, implantando planos de ação para amenizar o impacto das transformações do futuro.
Para Faria (1997, p. 73), planejamento “é um processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras”. Ou seja, planejar é um meio de decidir antecipadamente quais ações à empresa deve implantar, de forma a enfrentar situações futuras com eficiência.
Corroborando com esta afirmação, Storner (1985, p. 69) complementa que “planejamento é o processo básico a que recorremos para escolher nossos objetivos e determinar como os atingiremos”. As organizações e os indivíduos precisam planejar construindo planos e estabelecendo objetivos que se pretende conquistar e consequentemente descrevendo assim o melhor caminho para alcança-lo.
Maximiano (2004) enfatiza que planejamento é uma ferramenta para administrar o futuro determinando processos para tomada de decisão, é definir meios para a realização de resultados desejados.
vista, é possível entender que o planejamento é um processo, ou seja, são etapas que devem ser seguidas para que a empresa possa estar preparada para o futuro.
Portanto, a empresa deve planejar de forma eficiente, identificando seu objetivo e definindo como fará para alcançá-lo, visando assim as melhores oportunidades possíveis existentes no mercado.
2.1.1 Níveis organizacionais e tipos de planejamento
De acordo com OLIVEIRA, (2001), MAXIMIANO, (2004) e CHIAVENATO, (2007), através dos diferentes níveis organizacionais surgem três tipos de planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Os três tipos de planejamento estão associados aos níveis de decisão em uma pirâmide organizacional conforme apresentado na figura abaixo:
Figura 1: Tipos de Planejamento
Estratégico Longo Prazo Toda a organização
Tático Médio Prazo Departamento ou
unidade Operacional Curto Prazo Tarefa ou atividade Fonte: Chiavenato (2007, p. 139).
Contudo, conforme a figura 1 pode-se identificar na pirâmide organizacional três níveis de planejamento: o estratégico, tático e o operacional. Sendo que, o planejamento estratégico é projetado a longo prazo e abrange toda a organização, o tático atua no médio prazo é elaborado em cada departamento ou unidade da organização e por fim o operacional que preocupa-se com o curto prazo e no alcance das tarefas ou atividades isoladas.
2.1.1.1 Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é um processo contínuo de tomada de decisão estratégica que envolve prazos mais longos de tempo e que são discutidos e formulados nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. Não se preocupam com as decisões a serem tomadas no futuro, mais sim visando implicações futuras que devem ser tomadas no presente (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Oliveira (2001), planejamento é um processo gerencial de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com o seu ambiente, estabelecendo objetivos e selecionando ações a serem seguidas, levando em conta as condições internas e externas à empresa.
Na mesma concepção, Stoner (1985) complementa que é o processo de seleção dos objetivos da organização determinando as políticas e programas estratégicos, a fim de, estabelecer métodos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas.
Para Maximiano (2004) planejamento estratégico também é um processo que determina os objetivos e a missão da organização, apontando as ameaças e oportunidades do ambiente e esclarecendo os caminhos que a organização deve seguir. É um processo que determina qual rumo à organização deve seguir de acordo com os recursos da organização e as oportunidades do ambiente.
Em contrapartida, Faria (1997) afirma que é um meio de se colocar em situação de vantagem sobre os demais concorrentes, através de uma visão completa e externa da empresa conhecendo seus pontos fortes e fracos bem como ter uma visão ampla e detalhada de todos os problemas da empresa.
Oliveira (2001, p. 61) salienta que “planejamento estratégico não deve ser considerado apenas uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade”.
De forma mais abrangente, Las Casas (2007) afirma que para se obter um planejamento, terá que existir um objetivo a alcançar, pensando as formas possíveis de alcança-lo. Se não for pensar no que será feito não poderá existir o planejamento na empresa.
assim as metas e os recursos da organização com suas constantes mudanças de mercado.
Em perspectiva similar, Churchill e Peter (2000) enfatiza que o planejamento estratégico deve se preocupar com a participação do mercado, criando assim, valor para os clientes existentes e potenciais.
Diante disto, planejamento estratégico é desenvolvido no nível hierárquico mais alto da organização e envolve prazos mais longos de tempo e abrange toda a organização, planejando de forma eficiente identificando os seus objetivos, apontando seus pontos fortes e fracos e identificando suas oportunidades e ameaças que o mercado lhe oferece.
2.1.1.2 Planejamento Tático
Planejamento tático é elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização, tendo como base o planejamento estratégico da empresa e o objetivo de contribuir para que este tenha sucesso (CHIAVENATO, 2007).
Na mesma concepção, Oliveira (2001, p. 46) afirma que o planejamento tático “tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo”. Ou seja, são decisões mais limitadas, prazos mais curtos e níveis mais baixos da hierarquia da organização.
Já para Maximiano (2004) planejamento tático é caracterizado como funcionais ou administrativos. O planejamento tático é construído para possibilitar a realização dos planos estratégicos através das áreas de atividades especializadas da empresa.
Conclui-se então que, o planejamento tático é desenvolvido em níveis intermediários da empresa, ou seja, elaborados pelos gerentes ou executivos de cada área, sua extensão é de médio prazo e tem como base o planejamento estratégico da empresa.
2.1.1.3 Planejamento Operacional
Para Maximiano (2004) planejamento operacional nada mais é do que a definição de quais atividades e recursos serão necessários para a realização de qualquer espécie de objetivo.
Na mesma concepção, Chiavenato (2007, p. 140) afirma que planejamento operacional “se refere a cada tarefa ou atividade em particular”. Ou seja,a realização de metas específicas fazendo bem feito e corretamente, sendo eficiente.
Ainda segundo autor (2007), o planejamento operacional é composto por vários planos operacionais que podem aparecer nas diversas áreas e funções da empresa. Estes planos cuidam da administração pela rotina, verificando se todos estão executando as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, a fim de alcançar seus objetivos.
Em linha distinta, Oliveira (2001) afirma que o planejamento operacional é formalizado através de documentos escritos, de metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e que correspondem a partes do planejamento tático.
Desta forma, o planejamento operacional se concentra nos níveis mais baixos da organização e sua extensão de tempo é de curto prazo, envolve-se nas tarefas e atividades, tendo como objetivo a maior eficiência.
2.2 MARKETING
Segundo Churchill e Peter (2000, p.4), marketing “é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Em perspectiva similar, Kotler (2003) enfatiza que o marketing está presente no cotidiano das pessoas e nas organizações, a fim de obter suas necessidades e desejos através da oferta e troca de produtos. O marketing não é apenas vendas e propaganda, deve ser entendido em satisfazer as necessidades, mantendo os clientes atuais ou conquistando novos clientes, desenvolvendo produtos que ofereçam valor superior, proporcionando assim a satisfação.
Para Kotker (apud COBRA, 1997, p. 24), marketing é o “processo social e gerencial através do qual os indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores”.
Kotler e Fox (1994) afirmam que marketing tem a ver com a avaliação das necessidades do ser humano, pesquisa de marketing, desenvolvimento de produto, preço e distribuição. A venda não é a parte mais importante do marketing, e sim estar habilitado em entender, planejar e administrar trocas.
O marketing é uma técnica que visa uma série de instrumentos objetivando um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado, para que se possa alcançar as metas com o mínimo de desperdício de recursos (SIMÕES, 1985).
De forma mais abrangente, McCarthy (apud MARQUES, 2009, p. 05) afirma que “o marketing é um fluxo de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e a procura, a fim de alcançar os objetivos da sociedade”.
Sendo assim, marketing tem como objetivo identificar as necessidades dos consumidores criando assim novos produtos que satisfaçam e ao mesmo tempo obtenham lucro.
Na sequência, será abordado o tema composto de marketing, que ajudará a entender melhor o marketing, através de seus componentes.
2.2.1 Composto de Marketing
O composto mercadológico, também conhecido por mix de marketing, é definido por Kotler (2003, p.47) “como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado alvo”.
Segundo Churchill e Peter (2000, p.20), ”composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”.
Mccarthy e Perreault (1997) afirmam que o consumidor não faz parte do composto de marketing, ele deve ser colocado como alvo de todos os esforços de marketing.
devem ser combinados de forma coerente para obter sua máxima eficácia (KOTLER, 2003).
A seguir, apresentam-se conceitos de cada item do mix de marketing.
2.2.1.1 Produto
Segundo Futrell (2003), produto pode ser definido como um bem ou serviço. O bem é o que pode ser comprado, já o serviço é uma ação ou atividade desenvolvida em troca de remuneração.
Ainda segundo este autor (2003), produto é constituído por atributos tangíveis ou intangíveis onde às pessoas não compram apenas pelos seus atributos físicos, mas sim pela satisfação de desejos que o produto gera.
Na mesma concepção, Kotler e Armstrong (2003, p.204) definiram produto “como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade”.
Podemos identificar que um produto ou serviço só é correto ao consumo quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo (COBRA, 1997).
Mccarthy e Perreault (1997, p.45) salientam que “as áreas de decisão do produto cuidam do desenvolvimento do produto certo para o mercado-alvo”. Não quer dizer que precise ser um bem físico, mas que possa atingir as necessidades dos clientes.
Para Las Casas (2001, p.167), produtos são “como o objeto principal das relações de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.
Deste modo, as empresas devem fazer levantamentos periódicos para analisar se as necessidades das pessoas estão sendo correspondidas e também avaliar a inclusão de novos produtos no mercado, atendendo assim a necessidades de seus consumidores-alvo.
2.2.1.2 Preço
oferecem”. Os preços devem ser ajustados com o valor da oferta de forma que os consumidores não possam substituir os produtos pelo da concorrência.
Kotller e Armstrong (2003) ressaltam que preço é a soma dos valores em troca de benefícios para obter ou utilizar um produto ou serviço, sendo assim, o preço é o elemento importante do mix.
Em complemento a esta posição, Mccarthy e Perreault (1997) enfatizam que para estabelecer o preço, devem ser verificados o custo total e o tipo de concorrentes, estimando assim a reação do consumidor a possíveis preços e conhecendo importantes práticas atuais como mark-up, descontos e outras condições de venda.
Las Casas (2001) argumenta que a grande maioria das pessoas tende a ter desejos e necessidades ilimitadas, porém tendo recursos limitados. Portanto, o comprador deverá analisar e comprar algum produto ou serviço se o preço justificar o nível de satisfação derivado de sua compra.
Para Cobra (1997, p. 29), o preço “pode ser considerado: posto na fábrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto sem desconto, desconto por quantidade, por condição de pagamento etc”.
Pode-se entender então, que preço é o valor monetário que o consumidor terá que pagar para a aquisição de determinado produto, sendo um fator determinante na hora da compra.
2.2.1.3 Praça
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 307), praça ou canal de distribuição “é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial”.
Na mesma concepção, Churchill e Peter (2000) denominam praça como o elemento de distribuição e afirmam que são produtos ou serviços entregues aos mercados-alvos para se tornarem disponíveis para trocas.
consumidor se não estiver disponível onde e quando for o desejado, chegando assim aos consumidores através de um canal de distribuição.
Para Futrell (2003, p. 39), distribuição “refere-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes”. Ou seja, ter o produto sempre disponível para os clientes, de forma acessível e com local conveniente.
Portanto, é preciso que o produto chegue até o consumidor certo, na quantidade e no tempo certo, identificando o melhor canal para distribuir tal produto, pois o sucesso ou fracasso do produto no mercado depende da disponibilidade dele para o consumo.
2.2.1.4 Promoção
Promoção envolve todo o mix de marketing através de ferramentas como um programa efetivo, que tem como resultado alcançar os objetivos de marketing da empresa por meio da entrega de valor e da compra dos consumidores alvo (KOTLER, 2003).
Na mesma linha, Futrell (2003, p. 40) afirma que promoção é “parte do composto de marketing, aumentando as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para clientes potenciais”. Ou seja, promoção é feitas através dos canais de comunicação para que o consumidor saiba da sua existência, tentando convencê-los a compra.
Ainda este autor (2003) menciona quatro elementos básicos da promoção de uma empresa: a venda pessoal, propaganda, publicidade e promoção de vendas.
Complementando essa colocação, Mccarthy e Perreault (1997) sustentam que o gerente de marketing tem a função de comunicar ao mercado alvo, através da promoção o produto certo, incluindo a venda pessoal, venda em massa e promoção de vendas.
comunicação, podendo ter um feedback do receptor tornando um importante fator para o comunicador, alcançando os objetivos de comunicação.
Promoção são ações que a empresa executa a fim de comunicar aos seus consumidores alvo as vantagens dos seus produtos convencendo a compra-los.
2.3 PLANO DE MARKETING
Segundo Las Casas (2007, p. 18), “plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa”.
Em complemento a esta posição, Churchill e Peter (2000) enfatizam que no plano de marketing o composto é formado pelo exame do plano estratégico, direção da análise ambiental, o desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing e também a determinação dos benefícios e dos custos financeiros. O plano de marketing bem feito pode proporcionar a maior concentração dos seus esforços, tirando o melhor proveito possível das oportunidades do mercado.
Na mesma linha, Mccarthy e Perreault (1997) afirmam que deve se ter um controle, identificando os possíveis problemas que o mercado possa oferecer em um determinado momento.
De forma mais abrangente, Mccarthy e Perreault (1997, p. 47) salientam que
Após o desenvolvimento de um plano de marketing, o gerente conhece que necessidades devem ser atendidas. Sua próxima tarefa é a implementação – colocação dos planos de marketing em operação. Nosso foco tem sido e continuará sendo o desenvolvimento de estratégias de marketing. É também importante destacar que, eventualmente, os gerentes de marketing devem desenvolver e implementar planos de marketing.
Segundo Westwood (1996), o plano de marketing pode ser usado para:
Analisar argumentos necessários para introduzir um novo produto;
Verificar e modificar a abordagem nos produtos existentes;
Diante disto, o plano de marketing consiste em estabelecer os objetivos e estratégias de marketing, determinando os custos financeiros de modo a obter um maior controle na identificação de possíveis problemas que o mercado atual possa apresentar.
A seguir serão abordados os modelos de planos de marketing na visão de Westwood (1996), Las Casas (2007) e Churchill e Peter (2000).
2.3.1 Modelos de planos de Marketing
Para Westwood (1996) o plano de marketing apresenta diferentes tipos que precisam ser detalhados como o plano completo, o plano básico e o plano histórico.
Segue no quadro 1, a lista do conteúdo de um plano completo (WESTWOOD, 1996, p.29).
Quadro 1: Plano de Marketing Westwood
- Conteúdo
- Introdução - Sumário
- Análise de situação incluindo: Suposições
Vendas (Histórico e Orçamento) Revisão dos Mercados Estratégicos Revisão dos Produtos-chave
Revisão das Áreas-chave de Vendas - Objetivos de Marketing
- Estratégias de Marketing
O modelo de plano de marketing para Las Casas (2007) que será apresentado a seguir, de uma forma mais simplificada, contém os principais elementos.
O mesmo autor (2007, p. 44) menciona “que todos os planos de marketing tem alguns aspectos comuns, conforme comentado. O que diferencia cada uma das etapas do processo”.
Plano de marketing, segundo Las Casas (2007, p. 46).
Quadro 2: Plano de Marketing Las Casas 1. Análise ambiental
1a. Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos
Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X Pessoal Quantidade Qualificação Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco Equipamentos Capacidade instalada Tecnologia Finanças Recursos financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de vendas Promoção 2. Objetivos a. Quantitativos: b. Qualitativos: 3. Estratégia de marketing 3a. Público-alvo: 3b. Posicionamento: 3c. Estratégia do composto: Produto: Preço: Distribuição: Promoção: 4. Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
Segundo Churchill e Peter (2000) enfatizam que um plano de marketing deve conter todas as atividades para um determinado produto ou linha de produtos.
Segue no quadro 3 o plano de marketing proposto por Churchill e Peter (2000, p.564).
Quadro 3: Plano de Marketing de Churchill e Peter Resumo executivo Introdução Análise da situação Análise de competitividade Planejamento de marketing Objetivos de marketing Público-alvo Composto de marketing Implementação e controle Resumo
Apêndice: Análise financeira Previsão de vendas Orçamento
Lucratividade Referências
Fonte: Churchill e Peter (2000, p.564).
O plano de marketing proposto por Churchill e Peter (2000, p.562) mencionam que o os componentes que compõem e constituem o plano são: “página de rosto, resumo executivo, índice, introdução, análise do ambiente, planejamento de marketing, implementação e controle, resumo, apêndice, análise financeira e as referências”.
2.4 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO
2.4.1 Análise Ambiental
Segundo Las Casas (2007, p. 47) “o primeiro passo para realizar um plano de marketing é fazer uma análise ambiental”. Analisar a situação atual estabelecendo estratégias em sintonia com as informações atuais e futuras do ambiente externo.
Análise ambiental é examinar todas as mudanças no ambiente externo onde possa afetar uma organização e seus mercados (CHURCHILL; PETER, 2000). Deve ser analisada toda a extensão do ambiente externo buscando informações que podem ajudar a identificar as oportunidades que servirá melhor seus mercados, e também identificar as ameaças de uma organização para manter sua vantagem competitiva.
Kotler e Fox (1994, p. 142) afirmam que no ambiente de marketing “muitas outras empresas não consideram as mudanças como oportunidades. Ignoram ou resistem a elas até quando já for muito tarde”. Ou seja, estas empresas acabam crescendo desordenadamente e ficando antiquadas as mudanças ambientais.
Ainda segundo o autor (1994), o ambiente de marketing é constituído por forças macroambientais e microambientais que afetam a estrutura e a conduta do sistema de inteligência de marketing, identificando assim as oportunidades e ameaças associadas ao ambiente externo.
2.4.1.1 Análise do macroambiente
Kotler (2000) explica que a análise do ambiente externo consiste no monitoramento de seis importantes forças macroambientais, que seriam as análises demográficas, a econômica, a natural, a tecnológica, a político-legal e a sociocultural. Estas forças devem ser descritas separadamente, identificando e analisando as mudanças do ambiente, acompanhando as tendências e procurando as oportunidades.
Ambiente demográfico
países, sua estrutura etária e étnica, características educacionais e o desenvolvimento do mercado.
Ambiente econômico
Para Churchill e Peter (2000), o ambiente econômico envolve a economia como um todo, descrevendo os ciclos de negócios e padrões de gastos e questões relacionadas à renda do consumidor. Ou seja, determinar se os clientes estarão dispostos a pagar e se terão condições de gastar dinheiro em produtos e serviços.
Kotler (2000, p. 167) afirma que o ambiente econômico “depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito”. É importante ficar atento às tendências e as mudanças deste ambiente, pois estes fatores podem ter um alto impacto nos negócios.
Na mesma concepção, Boone e Kurtz (2009) enfatizam que no ambiente econômico as forças (estágio no ciclo de negócios, a inflação e deflação, o desemprego, a receita e a disponibilidade de recursos) influenciam as estratégias de marketing e o poder de compra do consumidor.
Ambiente natural
Ambiente natural é o envolvimento de recursos naturais como o ar, água, plantas, minerais disponíveis para a organização ou que podem ser afetados por ela para produzir seus bens e serviços (CHURCHILL; PETER, 2000).
Para Kotler (2000, p. 169), “a deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação global”. As empresas devem estar conscientes das ameaças e oportunidades associadas ao ambiente natural utilizando estes de maneira sensata, assumindo mais responsabilidade social e criando dispositivos menos custosos que possam controlar e diminuir a poluição.
Ambiente tecnológico
Na mesma linha, Boone e Kurtz (2009) afirmam que a tecnologia cria novos produtos e serviços para os consumidores, mas também pode melhorar produtos que já existentes.
Portanto, as organizações tem que acompanhar as mudanças da tecnologia, senão pode torna-se uma ameaça.
Ambiente político e legal
Para Churchill e Peter (2000), o ambiente político e legal é influenciado por meio de leis, regulamentações e pressões políticas, através do atendimento dos clientes, dos governos e dos grupos de interesses especiais.
Em complemento a esta posição, Boone e Kurtz (2009, p. 91) enfatizam que os “requisitos e proibições tocam em todos os aspectos da tomada de decisões no marketing: design, rótulo, embalagem, distribuição, publicidade e promoção de produtos e serviços”. Tendo como aliada as leis, as empresas evitam multas e processos, promovendo assim a confiança entre os clientes.
Ambiente sociocultural
Segundo Kotler (2000), no ambiente sociocultural os profissionais de marketing devem compreender as diversas visões que cada pessoa possui, a fim de comercializar produtos que atinjam os valores da sociedade determinando as diferentes subculturas que cada uma das delas possuem.
Os profissionais de marketing têm que estar atentos às mudanças demográficas e as mudanças de valores para ser tornar mais competitivos diante do mercado (BOONE; KURTZ, 2009).
2.4.1.2 Análise do microambiente
Para Kotler (2000), microambiente é composto por significativos agentes como clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores.
Clientes
Chiavenato (1994) afirma que os clientes são os usuários/consumidores dos produtos/serviços da empresa. Ou seja, são responsáveis por absorver as saídas, bem como os resultados da atividade empresarial, podendo assim satisfazer as necessidades e desejos tanto dos clientes, como das empresas.
Na mesma linha, Cobra (1992) enfatiza que as empresas devem estar de acordo com as necessidades dos clientes, observando as mudanças e planejando alterações nas estratégias de marketing para que se possa atingir estas necessidades e desejos.
Concorrentes
Segundo Kotler (2000), as empresas precisam de mais informações sobre seus concorrentes identificando suas estratégias, objetivos, forças/fraquezas e os padrões de reação dos concorrentes utilizando análises baseadas tanto no setor quanto no mercado. Os concorrentes mais próximos da empresa geralmente são aqueles que pretendem atender os mesmos clientes e as mesmas necessidades oferecendo ofertas melhores ou semelhantes, ou seja, são aqueles que mais se parecem com ela.
É através da concorrência que as empresas tendem a se organizar, elas concorrem entre si, onde precisam se adaptar e inovar para poder estar à frente do mercado (COBRA, 1992).
No plano de marketing existem alguns concorrentes intangíveis que envolvem formas de raciocínio e formas de ver o mundo. São obstáculos que se a empresa conseguir lidar está no caminho do sucesso.
Fornecedores
Para Cobra (1992), os fornecedores são vistos como concorrentes em potencial, pois em qualquer momento eles podem passar a fabricar e vender um produto aos clientes da empresa, podendo assim entrar para valer no mercado.
Segundo Chiavenato (1994), os fornecedores são classificados como fornecedores de recursos para a empresa, ou seja, fornecedores de dinheiro e capital, de materiais, de serviços ou de espaço de trabalho.
2.4.2 Matriz SWOT ou PFOA
Segundo Kotler (2003), a análise de Swot consiste no monitoramento dos ambientes externo e interno que envolve uma avaliação das forças/fraquezas e das oportunidades/ameaças.
Chiavenato (2007) descreve a análise de Swot como uma forma de mapear frequentemente as relações aos concorrentes e as mudanças que surgem a cada momento através de sua situação diante do ambiente geral ou de tarefa.
Para Westwood (1996, p. 95) a análise Pfoa refere-se a “potencialidades e fragilidades conforme se relacionam ás nossas oportunidades e ameaças no mercado”. Analisando o ambiente interno descrito como potencialidades e fragilidades e o ambiente externo determinado pelas oportunidades e ameaças.
O mesmo autor (1996) descreve em um quadro a análise Pfoa:
Quadro 4: Apresentação da análise de PFOA.
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fonte: Westwood (1996, p. 96).
um novo mercado e uma ameaça pode ser apresentada pela concorrência (WESTWOOD, 1996).
Conclui-se então que, a análise Swot permite à empresa verificar suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, podendo estar à frente de seus concorrentes,com a possibilidade de verificar até que ponto a empresa terá sucesso na implementação do seu plano.
2.4.2.1 Ameaças e oportunidades
Para Kotler (2000, p. 99), ameaça “é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros”. Ameaça é causa do enfraquecimento das organizações no alcance dos seus objetivos através de algumas situações que possam atuar negativamente.
De acordo com Las Casas (2007, p. 48), oportunidades “são fatos que podem auxiliar a empresa a obter uma situação privilegiada”. Ou seja, atender as necessidades dos consumidores criando condições favoráveis para a empresa e obtendo assim o lucro.
Por fim, as empresas devem procurar e aproveitar suas oportunidades através de sua atratividade e sucesso e devem procurar evitas suas ameaças de acordo com a sua gravidade e ocorrência ou então adaptar-se a elas.
2.4.2.2 Pontos fortes e pontos fracos
Las Casas (2007), afirma que as ameaças e oportunidades são a combinação dos pontos fortes e fracos através de eventos favoráveis e desfavoráveis. Pois a cada evento favorável com um ponto forte constitui-se uma oportunidade, e para cada evento desfavorável com um ponto fraco surge uma ameaça.
Para Oliveira (2001, p. 83), os pontos fortes “são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente”.
Concluem-se então que, os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa com suas variáveis controláveis, podendo tonar-se uma situação favorável ou desfavorável no seu ambiente.
2.4.3 Objetivos
Segundo Las Casas (2007, p. 51), “os objetivos são como uma bússola para o administrador”. Pois é através da determinação de objetivos que será possível estabelecer uma estratégia adequada adaptada às diferentes situações.
Para Kotler (2000), nos objetivos de marketing a empresa busca manter sua participação no mercado, estabelecendo determinadas metas financeiras, como decidir seus objetivos financeiros e de marketing em relação ao volume de vendas e podendo assim gerar lucro.
a) Objetivos Financeiros: a empresa deseja que cada unidade de negócios tenha um bom desempenho financeiro estabelecendo os objetivos através de sua taxa anual de retorno sobre o investimento, lucro líquido e fluxo de caixa. b) Objetivos de Marketing: os objetivos financeiros devem ser convertidos em
objetivos de marketing. Para conseguir uma participação no mercado a empresa deve estabelecer metas para a cobertura da distribuição e para aumentar a consciência do consumidor em relação à marca.
Em linha distinta, Las Casas (2007) determina que os objetivos sejam quantitativos e qualitativos. Os objetivos quantitativos são determinados com uma quantidade ou medida. Já os objetivos qualitativos são os que expressam qualidade. Nos objetivos, deve-se apresentar algumas características, como formulários por escrito, mensuráveis, claros, específicos e desafiadores onde possam ser alcançados (CHURCHILL; PETER, 2000).
2.4.4 Estratégias de marketing
Para Westwood (1996), as estratégias de marketing são meios escolhidos para atingir os objetivos de marketing, os cursos da ação são as táticas e os planos de ação buscando conter detalhes individuais, determinando o momento de ocorrência dos mesmos e quem o executará.
Segundo Churchill e Peter (2000), as estratégias de marketing incluem o alcance de seus objetivos de marketing, analisando seus mercados-alvo e seus compostos de marketing, que podem servir para o mercado ou adaptar-se a ele.
Na mesma linha, Kotler (2000) afirma que os gerentes devem descrever suas estratégias de marketing para alcançar seus objetivos. Desenvolvendo estas estratégias, ele poderá saber junto ao pessoal de compras e de fabricação, se estes são capazes de comprar e produzir unidades suficientes para atender seu público-alvo. Este gerente também tem que analisar junto com seu gerente de vendas se vão conseguir apoio da força de vendas e também conversar com o dirigente financeiro para conseguir recursos financeiros para a propaganda e promoção de determinados produtos.
Westwood (1996) afirma que as estratégias tem o pensar mais defensivo, de desenvolvimento ou de ataque, que podem ter a combinação de mais de uma delas ou de um só tipo. As estratégias defensivas evitam a perda dos clientes existentes que podem ser relacionados com a organização dos produtos/serviços oferecidos ou com a imagem da companhia, enquanto que as de desenvolvimento concebem aos clientes existentes uma maior variedade de seus produtos/serviços, e as estratégias de ataque se preocupam em desenvolver o mercado na busca de novos clientes. Desta forma, na elaboração das estratégias de marketing, as empresas podem definir quais serão seus públicos-alvo, podendo conhecer o mercado em que se está atuando, estabelecendo quais serão os caminhos, os programas de ação que a empresa deverá seguir para serem alcançados os objetivos e para que se possa atingir seu sucesso.
2.4.5 Plano de Ação
fazer, quando e como serão desenvolvidas as atividades Ele é distribuído entre vários setores onde se pode perceber mais facilmente a sua participação no plano geral. Através deste detalhamento fica mais fácil executar um plano mais abrangente, para que os objetivos sejam alcançados.
Na mesma linha, Westwood (1996) afirma que os planos de ação devem ser distribuídos a cada departamento para que cada membro da equipe saiba suas responsabilidades e seus cronogramas a fim de realizá-las.
Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir os resultados esperados.
Para Kotler (1998, p. 105), “os planos de ação permitem que a gerente de produto prepare um orçamento de apoio”. Estes planos de ação devem conter suas receitas e despesas sendo a diferença do lucro projetado.
Las Casas (2007) salienta que no plano de ação poderá ser incluído todas as etapas no desenvolvimento da estratégia de marketing que possam necessitar de alguma ação.
O plano de ação faz parte das estratégias de marketing para o alcance dos objetivos e metas, determinando um período de tempo com envolvimento de um profissional ou departamento responsável no processo, tendo em vista os resultados esperados.
2.4.6 Projeção de vendas e lucros
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 104), a projeção de vendas “é uma estimativa das vendas futuras prováveis da empresa”. Ou seja, para obter uma projeção de vendas e lucros há uma necessidade de analisar todas as informações da demanda passada e atual.
As projeções de vendas e lucros esperados são a última fase da preparação do plano de marketing, a fim de que depois de sua aprovação pela diretoria, ele se transforme num mapa de marketing durante um período de planejamento (SKACEL, 1992).
mensal ou anual, a estimativa de vendas e lucros para o período, e por fim, as observações que se julgarem importantes.
Diante disto, com a projeção de vendas e lucros fica mais fácil ter controle total dos resultados do plano de marketing, analisando se as vendas estão acontecendo conforme planejado, bem como se o plano está gerando os lucros previstos.
2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (2001, p. 80), o diagnóstico estratégico é a compreensão de respostas a perguntas básicas como “qual é a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”. Ou seja, é a verificação de como a empresa está diante de seus processos administrativos, o que tem de bom, regular ou ruim.
O mesmo autor (2001) salienta que o diagnóstico estratégico deve ser realizado da maneira mais real possível, pois qualquer decisão que for tomada de forma errada poderá prejudicar todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico na empresa.
Para Costa (2007, p. 56), “um bom diagnóstico estratégico dá indicações para algumas escolhas e, principalmente, para o estabelecimento das prioridades de ação”. Diante de várias lacunas é difícil de escolher por onde começar e que sequência seguir, pois algumas destas sequências podem tanto promover e impulsionar o sucesso da implantação, como podem criar situações de bloqueios, conflitos e crises nas organizações.
Diante disto, escolher a sequência mais adequada em casos distintos é uma ação que nem todas as empresas conseguem executar com sucesso.
De acordo com Oliveira (2001, p. 81) o diagnóstico apresenta premissas básicas, tais como:
Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa;
Este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico;
Sendo assim, o diagnóstico estratégico pode ser interno e externo analisando uma perspectiva no momento real, podendo identificar a sequência mais adequada e determinando as projeções que correspondem a uma estimativa futura.
2.6 PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO
Para Costa (2007, p.35), os propósitos da organização são compostos por sua “visão, missão, abrangência, princípios e valores.” Ou seja, o propósito é uma estrutura sólida formada por esses elementos citados acima, que são definidos como um conjunto de elementos básicos que consiste na caracterização de como a organização gostaria de ser no futuro, com sua vontade e seu desejo de ser e de agir.
De acordo com Costa (2007, p. 35), “O propósito sintetiza sua vontade própria, sua auto-imagem projetada para o futuro e suas crenças básicas, transcendendo às circunstâncias, não se limitando nem pelo ambiente externo nem por sua capacitação atual”.
Portanto, o propósito da organização visa o direcionamento dos caminhos que a organização poderá escolher, o que ela almeja ser no futuro.
2.6.1 Visão da empresa
Segundo Oliveira (2001), a visão da empresa é determinada diante dos limites que os proprietários enxergam dentro de um período de tempo mais longo e com uma abordagem mais longa.
Costa (2007, p. 35) define a visão como sendo um “conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”. A visão deve ser compreendida por todos de forma clara e objetiva de uma realidade futura que seja possível para a organização.
determinando quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos para a orientação de seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade.
Tiffany e Peterson (1998, p.15) definem que “a visão geral da empresa constitui uma oportunidade de fazer observações importantes sobre a natureza de seu negócio”. É a discussão de onde sua empresa deve chegar através da análise dos setores, dos seus clientes e dos seus produtos e serviços.
Diante disto, a visão pode ser definida como a imagem da empresa, como a empresa deve estar no futuro através das expectativas e desejos dos proprietários buscando assim alcançar seus objetivos a longo prazo.
2.6.2 Missão da empresa
Segundo Chiavenato (2007), a missão é a razão de todo o negócio. Centrada na sociedade a empresa defini os produtos/serviços, os mercados e tecnologias, além de refletir os valores e as prioridades do negócio.
“A missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente a fim de definir exatamente o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada e métodos e processos) e para quem fazer (mercado ou cliente)” (CHIAVENATO, 2007, p. 50).
Na mesma concepção, Oliveira (2001) afirma que é através da missão que se determina qual o negócio da empresa, que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.
Por fim, a missão determina qual o negócio da empresa, a razão de todo negócio, que corresponde à perspectiva dentro da qual a empresa atua ou pretende atuar.
2.6.3 Abrangência da empresa
O mesmo autor (2007, p. 37) descreve também que “a abrangência serve também para qualificar e especificar”.
Sendo assim, a abrangência descreve as necessidades específicas das empresas, grupos alvo, perfil dos compradores, bem como faixas etárias preferenciais com frases bem claras e facilmente entendidas por todos os funcionários da organização, podendo ser de natureza externa ou interna.
2.6.4 Valores da empresa
“Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre as avaliações extremas” (COSTA, 2007, p. 38). Ou seja, os valores são os atributos mais importantes para a organização contendo suas características e virtudes que podem ser avaliadas conforme uma escala de importância.
Para Tiffany e Peterson (1998), os valores são um conjunto de crenças e princípios que são caracterizados nas atividades e operações da empresa, claramente estabelecidos, onde todos os funcionários devem ser lembrados da importância da mensagem.
Portanto, os valores da empresa se caracterizam por mensagens claras, qualidades que fazem a organização ser conhecida, e que incorporada pelos funcionários, podendo assim definir suas prioridades, a fim de garantir a excelência nos serviços prestados pela empresa.
2.7 MATRIZ BCG
De acordo com Santos (1992), a análise da matriz BCG se caracteriza pela seleção, classificação e participação dos produtos gerados pela empresa que possam determinar seu nível de crescimento no mercado.
Figura 2: Matriz BCG.
Fonte: Kotler (2000, p. 91).
Para Porter (1991), a matriz de crescimento/parcela é dividida em quatro quadrantes que estarão em posições de fluxo de caixas diferentes e que serão administrados diferentes, resultando assim em algumas implicações na construção de seu portfólio geral.
Segundo Kotler (2000, p. 91), “a participação relativa de mercado é dividida em participações altas e baixas; a linha divisória passa pelo valor 1,0”. Esta participação é definida em escala logarítmica e as distancias iguais representam o mesmo aumento percentual.
O mesmo autor (2000) divide a matriz BCG em quatro células onde cada uma indica um tipo diferente de negócio:
interrogação determina muito investimento no negócio para que possa assumir sua posição de líder no mercado.
2. Estrelas: é um ponto de interrogação bem sucedido se tornando líder de um mercado de alto crescimento.
3. Vacas leiteiras: se a taxa anual de crescimento do mercado da estrela cair para abaixo de 10 por cento ela se torna uma vaca leiteira. A vaca leiteira causa muito dinheiro, pois é através dela que a empresa paga as contas e apoia seus outros negócios.
4. Animais de estimação: determina poucas participações em mercados de baixo crescimento que podem causar lucros ou prejuízos.
Sendo assim, a matriz BCG determina a localização e participação dos produtos no mercado, tendo em vista seus diferentes tipos de negócios que podem operar em uma taxa de crescimento do mercado e tendo participação relativa de mercado.
2.8 FORÇAS DE PORTER
De acordo com Porter (1991) para determinar as cinco forças competitivas as indústrias devem identificar seu grau de concorrência. Com a análise do conjunto dessas forças competitivas, pode-se definir o potencial de lucro que são medidos em longo prazo sobre o capital investido, sendo que algumas indústrias podem apresentar um potencial diferente.
Para Porter (1991, p.22), as forças tratam da “identificação das características estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas e, portanto, a rentabilidade da indústria”. A finalidade da estratégia competitiva é localizar uma posição onde a empresa possa melhor se defender contra essas forças ou que possa utilizar as forças a seu favor.
O mesmo autor (1991) relata que este conjunto de forças pode ser visto por todos seus concorrentes, sendo que o sucesso para o desenvolvimento de sua estratégia é pesquisar e analisar profundamente as fontes de cada força.
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Porter (1991, p. 23).
Segundo Porter (1991) as cinco forças competitivas são:
1. Poder de negociação dos fornecedores: são fornecedores poderosos que exercem tal poder sobre os participantes da indústria podendo elevar seus preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. A determinação do poder dos fornecedores pode estar sujeita a mudanças como também pode estar fora do controle da empresa.
2. Poder de negociação dos compradores: os clientes forçam os preços para baixo através da sua competição com a indústria exigindo por melhor qualidade ou mais serviços, atirando os concorrentes uns contra os outros. Cada grupo de clientes exerce um poder que depende de algumas características: quanto a sua situação no mercado e a importância referente de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais. 3. Pressão dos produtos substitutos: as empresas estão sempre competindo
4. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: é em suma a disputa de posição entre um ou mais concorrentes que pode ser caracterizada como a concorrência de preços, batalhas de publicidades, entrada de novos produtos no mercado, crescimento dos serviços ou clientes fieis.
5. Ameaça de entrada: através de novas capacidades as novas empresas que tem o desejo de entrar no mercado, diminuindo os preços ou os custos dos participantes podendo assim reduzir sua rentabilidade.
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo apresenta informações a respeito do procedimento metodológico utilizado no decorrer do presente estágio, apresentando os instrumentos de coleta de dados que são indispensáveis para a conclusão do estudo.
Para alcançar o objetivo do projeto que é a elaboração de um plano estratégico, definiu-se a aplicação de um modelo teórico já existente na literatura, que tem como finalidade direcionar suas estratégias e ações de mercado para serem implementadas na empresa através do estudo dos seus clientes, dos concorrentes e da visão do sócio. Neste contexto, este trabalho se caracteriza como um projeto de aplicação de um modelo de planejamento estratégico.
Segundo Roesch (1996, p. 64), afirma que um projeto de proposição de planos “[...] trata, normalmente, da aplicação de modelos estudados durante o curso a situações práticas”.
O estágio foi realizado na Alfa, localizada na grande Florianópolis/SC, no período de agosto de 2012 a junho de 2013.
A pesquisa é definida como bibliográfica. Através da pesquisa bibliográfica foram analisados os textos e temas relacionados ao tema do estudo. Após a pesquisa bibliográfica e modelos de planos estratégicos de marketing apresentados na literatura, foi possível optar pelo modelo mais adequado à realidade de empresa: o plano de marketing proposto por Las Casas (2007).
Para Marconi e Lakatos (1999, p. 73) uma pesquisa bibliográfica “abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc”.
Na mesma concepção, Oliveira (1999) afirma que a pesquisa bibliográfica pode ser feita em bibliotecas, a fim de ter um levantamento bibliográfico, tendo por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica.
Na continuação, serão apresentadas as etapas do modelo escolhido:
Análise ambiental: ameaças e oportunidades;
Análise de pontos fortes e fracos;
Objetivos de marketing;
Estratégias;
Plano de ação.
Após a escolha do modelo adaptado por Las Casas (2007), foram utilizadas diversas técnicas de coleta de dados para preencher o modelo. Segundo Oliveira (1999, p.58), a técnica “são os instrumentos que o auxiliam para que se possa chegar a um determinado resultado: ensino, descoberta, aprendizado, invenção, investigação”.
A coleta de dados se desenvolveu por meio de pesquisa documental e entrevista. Pádua (2000, p. 65) afirma que pesquisa documental “é aquela realizada a partir de documentos, contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos (não fraudados) [...]”.
De acordo com Marconi e Lakatos (1999) afirmam que, a entrevista é um importante instrumento de coleta onde o pesquisador pode utilizar informações a respeito do assunto que está estudando.
A abordagem deste estudo se caracterizou como um estudo de caso, pois conforme Gil (1999, p. 72) “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”.
Para desenvolver as análises das oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos do estudo, foi realizada uma pesquisa qualitativa com o sócio e clientes.
Para Roesch (1999, p.155) “a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano”.
Conforme Gil (1999, p. 117) a entrevista é uma “técnica em que o investigador se apresenta ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados”.
Na entrevista realizada com o sócio (conforme apêndice A), aplicada dia 12 de novembro de 2012, se criou a missão, visão e valores da empresa, onde pode-se perceber quais as oportunidades e ameaças do setor, seus concorrentes, clientes, posicionamento estratégico e seus respectivos pontos fortes e fracos da empresa Alfa.
Também foi realizada entrevista por telefone com 10 clientes (conforme apêndice B), buscou-se compreender qual o diferencial ou pontos fortes da empresa e quais seus pontos fracos diante dos concorrentes. O contato telefônico ocorreu nos meses de novembro e dezembro de 2012.
Nos dados secundários, foram coletados informações dos sites dos respectivos concorrentes, de associações que representam o setor, sites governamentais, informações sobre a economia, demografia e ambiente tecnológico do setor. Segundo Roesch (1999, p.132) os dados secundários “são os dados já existentes na forma de arquivo, banco de dados, índices ou relatórios”.
Por último foi realizada uma pesquisa disfarçada com os principais concorrentes. De acordo com Honorato (2004, p. 108), a pesquisa disfarçada é aquela que possui “objetivos disfarçados no questionário”.
Através do acesso aos sites dos concorrentes foi realizado um cadastro, através dele houve uma solicitação de orçamentos. Após o envio do orçamento, ocorreu o contato dos concorrentes por telefone, obtendo informações sobre seus produtos, prazos, formas de pagamentos e os diferenciais propostos. O contato ocorreu nos meses de novembro e dezembro.
