Perfil das empresas adotantes de cada tipo de MN

Traçando um perfil em relação aos tipos de modelos de negócios identificados na pesquisa e as características das empresas observadas, podem-se evidenciar, de forma percentual, as seguintes constatações:

a) MN do tipo 2 (diferenciado): (i) as empresas pertencem a oito setores industriais, principalmente de alimentos/bebidas e química, com percentuais de 26,7% e 20% respectivamente; (ii) a intensidade tecnológica do setor foi considerada predominantemente de baixa intensidade, com 73,3%; (iii) são empresas com uma média de tempo de existência de 47,3 anos; (iv) na sua maioria de médio porte (73,3%); (v) prevalecendo empresas com capital social exclusivamente nacional, com 87% e; (vi) uma orientação exportadora preponderante de 93,3%.

As empresas enquadradas no MN do tipo 2 estabelecem certo grau de diferenciação em seus produtos, possibilitando a evolução de seus MNs. Dessa forma, permite compreender consumidores mais exigentes, localizados em mercados menos congestionados (CHESBROUGH, 2012). De acordo com Sokolovas (2014) o que move a inovação do MN do tipo 2 são as novas tecnologias, porém gerenciadas com uma orientação reativa ao mercado.

b) MN do tipo 3 (segmentado): (i) foi observado em 13 setores, tendo como maiores incidências as indústrias de máquinas e equipamentos, alimentos/bebidas, ambos com 14,7% e metalurgia com 11,8%; (ii) com predominância setorial de baixa intensidade tecnológica (50%) e média-alta (35,3%); (iii) a média de tempo de fundação foi de 50,2 anos; (iv) tendo o porte grande (58,8%) e médio (41,2%); (v) com hegemonia na

origem do capital social exclusivamente nacional (88,2%) e; (vi) preponderantemente orientadas para exportações (82,5%).

Segundo Chesbrough (2012), as empresas adotantes do MN do tipo 3 possuem a capacidade de planejar as suas atividades futuras, devido aos retornos provenientes da segmentação de mercado. Além disso, o sistema de distribuição torna-se mais aprimorado para a entrega de valor aos consumidores. Uma constatação importante, é o intensivo esforço para evoluir de um MN do tipo 2 para o tipo 3. Corrobora Sokolovas (2014), afirmando que essa transição no MN ocorre principalmente pela busca de novas oportunidades que o processo de segmentação proporciona a empresa.

c) MN do tipo 4 (Consciente com o exterior): (i) as empresas estão inseridas em 13 setores industriais destacando-se os setores de plástico e borracha e máquinas e equipamentos, ambos com 14,8% e automotivo (11,1%); (ii) as intensidades tecnológicas mais evidenciadas foram a média-alta (37%), a média-baixa e baixa intensidade, ambas com 29,6%;

(iii) com tempo médio de fundação de 46,7 anos; (iv) caracterizado por empresas de médio porte (52%) e grande porte (48,2%); (v) com maior parte de capital social exclusivamente nacional (74,1%), contando também, com o percentual de capital exclusivamente internacional de 18,5% e; (vi) possuindo uma orientação exportadora de 93%;

As empresas inseridas MN do tipo 4 continuam com a estratégia de segmentação, porém concebem canais com fontes externas de tecnologias. Isso permite uma transição do MN fechado para o aberto em termos de inovações, ampliando as oportunidades tanto de mercados, como redução simultaneamente do tempo e os riscos de inovar em relação aos tipos de MN anteriores (tipo 2 e 3) (CHESBROUGH, 2012). Essa abertura inicial, torna possível a inovação do MN do tipo 4, devido a abertura para a prospecção externa de inovações, tornando possível para a empresa provocar iniciativas de mudança no mercado, com vistas a vantagens competitivas em relação a concorrência (SOKOLOVAS, 2014).

d) MN do tipo 5 (Integrado com a inovação): (i) as empresas estão estratificadas em cinco setores industriais, dos quais, química e máquinas e equipamentos preponderaram com percentuais semelhantes de 28,6%; (ii) apresentando intensidades tecnológicas de média-baixa de 43% e média-baixa e alta, ambos com 29%; (iii) caracterizado por empresas com tempo médio de existência de 44 anos; (iv) representado por firmas de grande porte (57,1%) e médio porte (43%); (v) a origem do capital social foi composto por empresas com capital exclusivamente nacional (71,4%); além daquelas com capital exclusivamente internacional (29%) e; (vi) seguindo a tendência dos outros tipos de MN, a orientação exportadora foi novamente superior, alcançando 86% das empresas enquadradas no MN do tipo 5.

Chesbrough (2012) afirma que as empresas seguidoras do tipo 5 de MN, possuem a capacidade de trazer o conhecimento de todas às áreas funcionais internas, como também, a outras empresas, o modelo de negócio que adota. Isso resulta em uma dinâmica nas oportunidades de inovação, pois o MN é compreendido por todos aqueles que já tenham interação ou venham a ter. A confiança entre as empresas e seus fornecedores e clientes alcança outro patamar, pois além dos riscos também compartilham seus planos futuros. A consolidação do alinhamento com o meio ambiente externo propicia uma maior iniciativa da gestão, principalmente em termos de oportunidades de inovações (SOKOLOVAS, 2014).

e) O tipo 6 de MN, foi encontrado em duas empresas, a primeira do setor metalúrgico, posicionada em um setor de intensidade tecnológica baixa, de grande porte, com 17 anos de existência, com capital de origem exclusivamente nacional, possuindo uma orientação exportadora e um markshare de 85% do mercado nacional. A segunda empresa, pertence ao setor de máquinas e equipamentos, caracterizada como media-alta intensidade tecnológica, possuindo uma estrutura de grande porte, com 55 anos de existência, capital social exclusivamente nacional e com predominância de orientação exportadora em relação ao mercado

doméstico. Seu markshare atinge 70% do mercado nacional, além disso, possui várias subsidiárias, tanto no território nacional, como internacional.

No MN do tipo 6 ocorre o ápice de abertura do modelo de negócios, estando totalmente orientado a inovação aberta. Outra característica relevante é a sua adaptação em relação a promover experimentações com os MNs de clientes e fornecedores, através de alianças, com objetivo de explorar novas oportunidades inovativas. Devido a essas alianças e o incentivo ao intraempreendedorismo, há a formação de transbordamentos (spillovers) de projetos de inovação, tornando-se um ativo estratégico para a empresa que adota esse tipo de modelo de negócios (CHESBROUGH, 2012). Completa Sokolovas (2014), afirmando que a força motriz da evolução do MN do tipo 6 é a busca de novos modelos de negócios que sejam capazes de ampliarem a comercialização de tecnologias resultantes dos transbordamentos (spillovers) de inovações.

4.3 COMPARAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO ENTRE AS EMPRESAS ADOTANTES DE MNs COM ORIENTAÇÃO PARA INOVAÇÃO FECHADA E ABERTA

Para a efetivação do terceiro objetivo específico da pesquisa, o qual tem a finalidade comparar as características de inovação entre os MNs com orientação para inovação fechada e aberta, o subcapítulo 4.3 está subdividido em três seções:

(i) comparação dos esforços para inovação entre as orientações dos MNs; (ii) comparação do processo de gestão da inovação, de acordo com a percepção dos gestores, entre as orientações dos MNs adotados e; (iii) comparação dos resultados de inovação alcançados entre as empresas adotantes de MNs fechados e abertos.

4.3.1 Comparação dos esforços para inovação entre os MNs orientados para inovação fechada e aberta

Os esforços para inovação, que as empresas empreenderam nos últimos três anos (2013 a 2015), são apresentados na Tabela 7, as sete variáveis de razão (percentuais médios do faturamento bruto) investidas nas atividades de inovação, que fizeram parte do bloco III do questionário (Apêndice A).

TABELA 7 - MÉDIA PERCENTUAL DO FATURAMENTO BRUTO INVESTIDO EM ESFORÇOS PARA INOVAÇÃO

Var. Esforços Tipos de Modelos de Negócios

MN2 MN3 MN4 MN5 MN6 V30 Aquisição de máquinas e equipamentos para uso em

atividades de inovação 2,7 4,6 5,3 5,4 8,1

V31 Capacitação e treinamento dos colaboradores, para

atividades de inovação 0,8 1,2 4,1 4,3 5,0 participantes da pesquisa são distribuídos de forma heterogênea entre as variáveis.

Destacam-se os recursos aplicados na aquisição de máquinas e equipamentos com a finalidade de auxiliarem nas atividades de inovação, com uma média geral de 5,2% do faturamento bruto, aplicados nos últimos três anos. Em comparação com os dados nacionais disponibilizados pelo Pintec/IBGE (2016) a média geral no setor industrial foi de 0,85%, porém, sendo medida sobre o faturamento líquido, constituindo-se no principal dispêndio para inovação industrial. Outro resultado relevante foi o percentual aplicado na pesquisa em P&D interno, com média de 4,7%, que comparado com a média nacional levantada pelo Pintec/IBGE (2016) foi de 0,67%.

Nota-se que o grupo de MNs (tipo 4, 5 e 6) voltados a orientação para inovação aberta investem um percentual maior do faturamento bruto em esforços para a inovação em comparação ao grupo de MNs (2 e 3) de orientação para inovação fechada. De acordo com Gassmann e Enkel (2004) ao contrário que muitos pensam, as empresas que desenvolvem uma orientação para inovação aberta intensificam os seus esforços nas atividades inovativas tanto para acelerá-las como também, para promoverem a confiança com seus atuais parceiros externos e captar novas parceiras em pontencial.

Quanto aos profissionais alocados exclusivamente nas atividades de inovação, a Tabela 8 apresenta um panorama entre o número de pessoas, estratificadas de acordo com o nível de escolaridade e o tipo de MN adotado pelas empresas participantes do levantamento.

TABELA 8 - NÚMERO MÉDIO DE PESSOAS ENVOLVIDAS NOS ESFORÇOS PARA INOVAÇÃO EM RELAÇÃO AO TIPO DE MN ADOTADO

Var Esforços Tipos de Modelos de Negócios

MN2 MN3 MN4 MN5 MN6 inseridos em atividades de P&D. Porém, ocorreu uma exceção em uma empresa do setor químico, mais especificadamente do mercado de defensivos agrícolas que possui 12 doutores em seu quadro de P&D.

Em termos comparativos, observou-se um aumento crescente do número de profissionais relacionados com o tipo de MN adotado. Evidenciando dessa forma, uma diferença entre os grupos de MN orientados para inovações fechada e aberta.

De acordo com Chesbrough (2012) as empresas devem possuir pessoas capacitadas internamente em seu P&D, mesmo em se tratando de MNs orientados para inovação aberta, pois desta forma, podem reconhecer e alavancar os trabalhos provenientes do ambiente externo. Lindegaard (2011) esclarece que a formação de uma cultura de inovação aberta passa por pessoas capazes de administrarem relacionamentos com fornecedores e clientes, bem como, a disposição de prospectarem profissionais externos que possam colaborar com iniciativas criativas para criação de valor em seus MNs.

Em relação às seis variáveis, dispostas em forma de uma escala de sete pontos, com a finalidade de medir a percepção dos gestores das empresas participantes em relação a seus esforços para inovação. A confiabilidade da escala atingiu um alpha de Cronbach de 0,784, tendo um status de boa confiabilidade. A Tabela 9 apresenta os resultados da estatística descritiva das variáveis.

TABELA 9 - ESTATÍSTICA DESCRITIVA DA ESCALA ORDINAL DAS VARIÁVEIS REFERENTES A ESFORÇOS PARA A INOVAÇÃO

Var Variável

Frequência percentual (%) da escala de 7

pontos Média Desv. FONTE: Output do SPSS, versão 20 (2016)

Observando-se a Tabela 9, percebe-se uma variação considerável na percepção dos entrevistados, em relação a afirmativas de esforços para a inovação.

A primeira afirmação correspondeu a importância na disponibilização de estrutura para atividades de inovação, grande parte dos gestores concordam com essa variável, cujo percentual acumulativo de concordância (escala 5, 6 e 7), foi de 62,3%, demonstrando assim, a importância da disponibilização, por parte da empresa, de uma estrutura passível a atividades de inovação.

De acordo com Trott (2012) a área de P&D precisa ser administrada de acordo com os recursos disponibilizados pela empresa levando em conta o contexto a sua indústria competitiva. Dessa forma, os dispêndios com P&D devem ser vistos como investimentos de longo prazo, podendo ocasionar uma redução de lucratividade no curto prazo, devido a inversão de capital.

A segunda variável, que corresponde à aquisição externa de tecnologia para atividades de P&D, apontou uma divergência entre as percepções dos dirigentes, sendo que o percentual acumulado de discordância foi de 43,9% em oposição aos 44,9% que concordam que as empresas devem buscar tecnologias existentes para implementar a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Chesbrough (2012) relata como um grande desafio para as empresas a resistência interna quanto a inovações e tecnologias externas. O autor comenta ainda que essa resistência é denominada de NIA – “não foi inventado aqui”, resultante muitas vezes, de culturas organizacionais orientadas por inovações fechadas.

A terceira variável relaciona-se com o nível hierárquico ocupado pela área de inovação, no qual o percentual acumulativo de concordância foi de 61,2%, isto significa que os dirigentes têm consciência de que a função deve ter um nível hierárquico de diretoria ou gerência, dessa forma, o P&D teria uma importância equivalente às funções administrativas básicas (ex. RH, Finanças, etc.). Segundo Trott (2012) existe, na maioria das empresas uma tensão entre a necessidade de estabilidade e a necessidade de criatividade, a primeira voltada as rotinas produtivas e a segunda votada para um ambiente inovativo. O autor supracitado considera essa tensão como um dos maiores problemas da gestão da inovação na atualidade.

A quarta variável representa a integração de P&D com instituições de ensino superior, em que o percentual acumulado de concordância foi de 59,2%, indicando que uma grande parcela dos gestores, agrega importância a integração de instituição de ensino superior com suas atividades de P&D. Conforme Davila, Epstein e Shelton (2007) as universidades representam parcerias de grande potencial, tanto em novas tecnologias como em criação de novos MN.

A quinta variável corresponde a integração de P&D com empresas do mesmo segmento, isto é, até mesmo com concorrentes diretos. Com um percentual acumulado de 55% na concordância dos dirigentes das empresas, demonstrando que um avanço inovativo de determinado setor muitas vezes depende da integração das empresas que estão inseridas no mesmo setor.

Por fim, a sexta variável, medida pela escala de sete pontos, que diz respeito a Integração de P&D com clientes e fornecedores estratégicos, no qual grande percentual dos gestores das empresas (percentual acumulado de 72,5%), concordam que a integração de P&D com clientes e fornecedores, principalmente estratégicos é importante para a inovação, bem como, abre possibilidades de início em inovações do tipo aberta.

Para comprovar estatisticamente a hipótese definida no capítulo de metodologia, a qual postulava a existência de diferenças entre os esforços para inovação realizados pelas empresas adotantes de MNs orientados para inovação fechada (tipos 1, 2 e 3), em comparação com as empresas adotantes de MNs orientados para inovação aberta (tipos 4, 5 e 6). Para a realização do teste estatístico mais adequado para a afirmativa, foi primeiramente efetuado o teste de normalidade da amostragem denominado de Kolmogorov-Smirnov, o qual apontou em todas as variáveis de esforços para inovação uma significância de r < 0,05, concluindo que a amostra não apresenta normalidade quanto a su distribuição.

Com isso, de acordo com o teste de normalidade, os testes estatísticos indicados foram os não-paramétricos, mais especificadamente o teste de Mann-Whitney que compara duas condições independentes. Para interpretar o teste, foi formulada a seguinte hipótese:

H0: MNsFechado (yv21; yv22; yv23; yv24; yv25; yv26; yv27, yv28; yv29; yv30; yv31; yv32; yv33; yv34; yv35; yv36; INOVAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE MNs FECHADOS E ABERTOS

Var. 30 Var. 31 Var. 32 Var. 33 Var. 34 Var. 35 Mann-Whitney U 726,000 697,000 807,500 615,000 816,000 761,000 Wilcoxon W 1951,000 1922,000 2032,500 1840,000 2041,000 1427,000

Z -1,394 -1,655 -,669 -2,384 -,614 -1,118

Asymp. Sig. (2-tailed) ,163 ,098 ,504 ,017 ,539 ,264

Exact Sig. (2-tailed) ,165 ,098 ,507 ,017 ,542 ,266

Var. 36 Var. 37 Var. 38 Var. 39 Var. 40 Var. 41 Mann-Whitney U 842,000 797,500 635,000 659,000 611,500 742,000 Wilcoxon W 2067,000 2022,500 1860,000 1884,000 1836,500 1967,000

Z -,361 -1,012 -2,316 -2,009 -2,418 -1,258

Asymp. Sig. (2-tailed) ,718 ,311 ,021 ,045 ,016 ,208

Exact Sig. (2-tailed) ,721 ,308 ,020 ,044 ,015 ,210

Var. 42 Var. 43 Var. 44 Var. 45 Var. 46 Var. 47 Mann-Whitney U 631,000 743,500 736,500 697,000 624,500 679,000 Wilcoxon W 1856,000 1968,500 1961,500 1922,000 1849,500 1904,000

Z -2,283 -1,251 -1,319 -1,687 -2,321 -1,840

Asymp. Sig. (2-tailed) ,022 ,211 ,187 ,092 ,020 ,066

Exact Sig. (2-tailed) ,022 ,213 ,189 ,092 ,020 ,066

FONTE: Output do teste Mann-Whitney pelo SPSS versão 20, adaptado (2017)

O teste revelou a existência de seis varíáveis de esforços com significativas diferenças entre os grupos de MNs fechados (tipos 2 e 3) e MNs abertos (tipos 4, 5 e 6), assim identificadas: (i) na variável 33 que se refere ao percentual aplicado em P&D interno, apontou diferenças entre os grupos, esse efeito apresentou r = -0,26, isto é, mesmo com diferenças significativas, o efeito é considerado pequeno entre os grupos; (ii) as variáveis 38, 39 e 40 corresponde ao número de pessoas com nível de mestrado, especialização e graduados, respectivamente, que exercem funções de P&D, a diferença entre os grupos foi significativa, mas proporcionando um efeito de r = -0,25, -0,22 e -0,26, respectivamente, sendo considerados como pequeno efeito; (iii) a variável 42 está relacionada a percepção dos dirigentes quanto a disponibilização de uma estrutura para atividades de inovação, a diferença assumida entre os grupos foi significativa (r < 0,05), apresentando um efeito de r = -0,25 e; (iv) a variável 46 que diz respeito a percepção dos dirigentes em relação a integração de P&D com empresas da mesma indústria, apresentou uma diferença significativa (r <

0,05), com efeito pequeno de r = -0,25.

Para Chiaroni, Chiesa e Frattini (2010) as empresas que adotam uma orientação aberta de inovação em seus modelos de negócio continuam a investir em P&D interno, mesmo com um envolvimento mais intenso com atores externos. Duas explicações lógicas podem ser evidenciadas: (i) a criação de capacidade de absorção e rastreamento de potencialidades na perspectiva do ambiente externo e;

(ii) construção de uma imagem inovativa, podendo atrair o interesse de parceiros externos (CHEN; LEVINTHAL, 1990; ROSENBERG, 2006). Os investimentos em P&D é uma condição necessária à abertura e captação perante a interessados externos (CHIARONI; CHIESA; FRATTINI, 2010).

Chesbrough e Crowther (2006) pesquisaram em doze empresas de indústrias maduras a existência de aspectos de inovação aberta, concluindo entre outros pontos que as despesas internas de P&D permanecem as mesmas ou sofrem um aumento nas organizações que adotam uma abertura de entrada ou saída em seus processos de inovação. Os mesmos autores ainda afirmam que a abertura funciona como um complemento na realização de atividades de P&D interno, não podendo ser confundida como uma redução ou terceirização das atividades inovativas da empresa.

4.3.2 Comparação do processo de gestão da inovação entre os MNs orientados para inovação fechada e aberta

A segunda subseção, trata da compraração de variáveis associadas a gestão da inovação entre os tipos de MN com orientação para inovação fechada e aberta. Por meio de um conjunto de 21 afirmativas, organizadas em uma escala de sete pontos de concordância, foi medida a percepção dos gestores em relação à gestão da inovação (GI). Quanto à confiabilidade da escala, o alpha de cronbach atingiu 0,899, considerado pela literatura estatística, como muito boa.

Primeiramente, foi realizada uma análise fatorial, com objetivo de reduzir o número de variáveis, concentrando a explicação da variância em um número reduzido de cargas fatoriais. A análise apresentou um KMO de 0,815, indicando ser adequada a sua utilização, devido ser mínimo a correlação das variáveis. O teste de esferacidade de Bartlett rejeitou a hipótese nula r < 0,05, de que a matriz das correlações pode ser a matriz identidade, determinando que as variáveis são correlacionadas.

Utilizando-se do método de análise de componentes principais, que considera a variância total nos dados, foram estipulados os fatores que mais a impactam. Para determinar o número de fatores, foram utilizados dois procedimentos: (i) determinação com base em autovalores (eigen value), nos quais são retidos apenas os fatores com valores superiores a 1,0 e; (ii) porcentagem acumulada da variância com alcance mínimo de 60%, como recomendado por Malhotra (2012). Dessa forma, as 21 afirmativas que avaliaram a percepção dos dirigentes em uma escala de sete pontos foram reduzidas a cinco fatores (Tabela 17, Apêndice C). Após esse procedimento, foi efetuada a rotação dos fatores pelo método ortogonal varimax.

A Tabela 18 (Apêndice C), apresenta as cargas fatoriais mais expressivas (>0,50) dos cinco fatores, as quais foram renomeados da seguinte forma: (i) o primeiro fator apresentou uma concentração em cargas fatoriais nas variáveis correspondentes a aprendizagem no processo de inovação, dessa forma recebeu a denominação de F1_APREND; (ii) o segundo fator obteve maior acúmulo de cargas fatoriais nas variáveis relacionadas a seleção de ideias, recebendo o denominação

de F2_SELEC; (iii) o terceiro fator correspondeu as variáveis que tratam do levantamento de ideias e oportunidades para inovação, sendo considerado como F3_LEVANT; (iv) o quarto fator, refere-se ao conjunto de variáveis que dizem respeito a definição de recursos necessários para a realização da inovação, designada como F4_RECURS e, (v) finalmente o quinto fator, com apenas uma variável, relacionada com a implementação e desenvolvimento do processo de tecnologias, qualificada como F5_IMPLANT.

Com as variáveis reduzidas a cinco fatores, procedeu-se o teste de normalidade de Kolmogorov-Smirnov, que não apresentou significância r>0,05 em todas variáveis (F1_APREND, F2_SELEC, F3_LEVANT, F4_RECURS, F5_IMPLANT), confirmando a hipótese nula de terem distribuição normal dos dados.

Dessa forma foi possível aplicar o teste estatístico paramétrico denominado de análise multivariada de variância (Manova). Segundo Fávero et. al. (2009, p. 472), um dos objetivos da Manova “[...] é analisar a relação de dependência representada como as diferenças em um conjunto de variáveis dependentes entre grupos formados por uma ou mais variáveis explicativas não métricas [...]”.

Para a operacionalização do teste estatístico a variável independente foi os tipos de MNs classificados em dois grupos: a) MNs do tipo fechado e; b) MNs do tipo aberto. As variáveis dependentes consistiram nos cinco escores fatoriais, a saber: 1) F1_APREND; 2) F2_SELEC; 3) F3_LEVANT; 4) F4_RECURS e; 5) F5_IMPLANT.

Para interpretar o teste, foram formuladas as seguintes hipóteses:

H0: MNfechado(y1F1_APREND; y2F2_SELEC; y3F3_LEVANT; y4F4_RECURS; y5 F5_IMPLANT)

=

MN^aberto(y1F1_APREND; y2F2_SELEC; y3F3_LEVANT; y4F4_RECURS; y5 F5_IMPLANT) Vs.

H1: $i, j: MN^fechado(y^1F1_APREND; y2F2_SELEC; y3F3_LEVANT; y4F4_RECURS; y5 F5_IMPLANT)

¹

MNaberto(y1F1_APREND; y2F2_SELEC; y3F3_LEVANT; y4F4_RECURS; y5 F5_IMPLANT)

A hipótese nula (H0) afirma que os gestores das empresas participantes da pesquisa, classificadas anteriormente pelo tipo de MN (fechado ou aberto) têm a mesma percepção quanto a gestão da inovação. Já, hipótese alternativa (H1) postula

a existência de diferenças entre as percepções dos dirigentes dos dois grupos de MN com relação a gestão da inovação.

Para a realização do teste Manova, primeiramente, procedeu-se o teste Box’s M, que apresentou o valor de 0,683, isto é, não foi significante (r > 0), assumindo a hipótese nula que há igualdade nas matrizes de covariâncias, eliminando assim a possibilidade de heterocedasticidade em cada variável depedente. Também foi efetuado o teste de Levene, o qual não apresentou

Para a realização do teste Manova, primeiramente, procedeu-se o teste Box’s M, que apresentou o valor de 0,683, isto é, não foi significante (r > 0), assumindo a hipótese nula que há igualdade nas matrizes de covariâncias, eliminando assim a possibilidade de heterocedasticidade em cada variável depedente. Também foi efetuado o teste de Levene, o qual não apresentou