Funções da Alocação de Custos

Transpondo a estrita função de avaliar estoques, a contabilidade de custos

torna-se ferramenta de auxílio ao controle e à tomada de decisão (MARTINS, 2003).

Segundo Miller e Buckman (1987), a análise de como alocar os custos dos

departamentos de serviço pode ter impacto direto nas decisões da empresa; porém,

para se extrair o melhor uso das informações de custos, é necessário formular claras

funções de sua mensuração (DEMSKI; FELTHAM, 1976). Balakrishnan e Dejong

(1993) chamam a atenção para o fato de que a alocação de custos fixos de um

Cost accounting also provided a means of controlling operating activities and promoting efficiency in the production process.

recurso comum é amplamente utilizada pelas indústrias; todavia, mesmo dentro das

organizações, poucos conhecem sua utilidade.

Zimmerman (1997) aponta duas razões principais para alocação de custos às

divisões: o desejo de conhecer o custo de um objeto de custo para o propósito de

tomada de decisão; controlar o comportamento dos funcionários da organização.

Para esse autor, a escolha do critério de alocação depende do propósito.

Em Horngren, Foster e Datar (2000, p. 331) tem-se quatro objetivos para a

alocação de custos indiretos: “1. Fornecer informação para decisões econômicas; 2.

Motivar administradores e empregados; 3. Justificar custos ou calcular reembolsos;

4. Mensurar o lucro e os ativos para os relatórios destinados ao público externo”.

Segundo esses autores, os executivos freqüentemente citam os dois primeiros

motivos como as razões mais importantes para se alocar custos indiretos. Fremgen

e Liao (1981, apud HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000, p. 332), para justificar

essa afirmativa, ressaltam:

1. Lembrar aos gerentes dos centros de lucro que existem custos indiretos e que os ganhos do centro de lucro devem ser suficientes para cobrir uma parte deles.

2. Incentivar o uso dos serviços da organização, que de outro modo ficariam subutilizados.

3. Estimular os gerentes dos centros de lucro a pressionar os gerentes da matriz para controlarem o custo dos serviços.

Pesquisas têm mostrado a dissolução do problema da alocação, assim como

motivação e o monitoramento de muitos agentes, como justificativas para a alocação

de custos (DEMSKI, 1981 apud BALAKRISHNAN; DEJONG, 1993; JONES;

THOMPSON; ZUMETA, 1986; ZIMMERMAN, 1979). Zimmerman (1979), após

verificar que há intrínseca relação entre a alocação de custos, o comportamento

gerencial, a estrutura organizacional e os incentivos aos administradores, constata

Doost (1996) ressalta a questão comportamental. Para esse autor, a alocação de

custos aumenta a consciência dos custos e da accountability. Anthony (2003)

corrobora essa idéia ao afirmar que as reações humanas e a motivação são fatores

dominantes no uso dos custos. Em suma, a alocação de custos pode ajudar a

resolver os problemas de agência. Jensen e Meckling (2003) definem o custo de

agência como a soma das despesas de monitoramento do principal em relação aos

agentes, o corpo funcional do agente e as perdas residuais. Assim, em situações

onde esses custos são altos, tendo em vista a existência de uma estrutura

descentralizada, a alocação de custos pode reduzir o alto consumo, bem como

induzir o subordinado a agir conforme deseja o seu superior (ZIMMERMAN, 1979).

Segundo Magee (1988), a alocação de custos pode definir como o agente vai utilizar

os recursos, avaliar seu desempenho e determinar a sua compensação.

Outros estudos também buscam elucidar os benefícios da alocação de

custos. Whang (1989) analisou os efeitos do incentivo, da informação e do

congestionamento associados com a alocação de custos. Para isso, utilizou a Teoria

dos Jogos, com os seguintes passos:

I. usuários fazem relatórios anônimos da estimativa de recursos;

II. com base nesses relatórios, os superiores determinam e adquirem a

capacidade necessária; os usuários começam a usar os recursos.

Considerando uma situação em que o principal tem acesso a todas as

informações e outra situação na qual não tem todas as informações, o autor

encontrou que o bom êxito da alocação de custos ocorre quando o principal

Segundo Magee (1988), em uma análise que pressupõe a relação da

alocação de custos com a Teoria da Agência, os procedimentos de alocação

eficiente devem equilibrar três fatores:

I. desejo da utilização eficiente dos recursos fornecidos pelo principal;

II. o risk-sharing entre o principal e o agente, pois, embora o agente tenha

habilidade para constatar a eficiência dos recursos destinados pelo principal,

ele não a tem para controlar essa eficiência;

III. o conjunto de decisões resultantes da utilização do recurso e o modo como

essas decisões são adaptadas ao ambiente em que o agente tem

informações.

A função da alocação de custos, na aquisição e no uso dos recursos, é tema

da pesquisa desenvolvida por Balakrishnan e Dejong (1993). Para responder a

questão “quanto adquirir de um recurso comum e como a capacidade adquirida deve

ser alocada entre dois usuários do recurso?”, esses autores utilizaram um modelo de

jogos de multiestágios, com informações assimétricas entre o principal e duas

divisões simétricas. A capacidade a ser adquirida é baseada no relatório dos

agentes, sobre o tamanho do mercado e a alocação é baseada nos níveis de

habilidades individuais. Para Balakrishnan e Dejong (1993), se o problema fosse

somente a alocação da capacidade existente não haveria necessidade de alocar os

custos fixos. Ao incluir a decisão de quanto adquirir, é criada uma demanda para

alocação dos custos, tendo em vista que essa alocação penaliza os gerentes que

criam excesso de capacidade.

Outra função da alocação de custo que merece ser citada está na estratégia

competitiva das empresas. Jensen (1993) alerta que freqüentemente as empresas

Para Gal-Or (1993), a empresa tem dois componentes a equilibrar: lucratividade e

estratégia. Em relação à lucratividade, a parcela de custos comuns que é imposta

para uma determinada divisão é inversamente proporcional à lucratividade de outras

divisões. Portanto, se uma determinada divisão está com oportunidades favoráveis

no mercado, a parcela dos seus custos comuns é reduzida para obter maior sucesso

nas oportunidades oferecidas pelo mercado. Quanto ao componente estratégia, a

parcela de custos comuns imputada a um produto com vendas em um mercado

oligopolístico é reduzida para melhorar seu posicionamento estratégico perante seus

competidores. Essa parcela reduzida deve ser transferida para um produto com

vendas em um mercado de competição perfeita.

A demanda por informações de custos não é prerrogativa somente de

organizações com fins lucrativos. As organizações sem fins lucrativos também se

beneficiam, como pode ser visto em Cutt et al. (1997), em que os autores

enfatizaram a importância das informações de custos nas decisões de todo o ciclo

gerencial:

internamente, no estágio de planejamento, contribuem na decisão de

qual programa e atividade deve ser mantida, cortada, adicionada ou modificada;

como podem fornecer serviços de suporte mais eficientemente, e prioridades de

alocação de recursos, proporcionam a possibilidade de benchmarks; e podem ajudar

a localizar qual programa ou serviço não está obtendo o desempenho previsto no

orçamento;

externamente, melhoram a credibilidade nos preços oferecidos por

essas organizações, caso demonstrem a existência de sistemas que monitoram a

Com base nisso, tem-se que a alocação de custos exerce diferentes funções

em virtude do ambiente que é empregada, seja em empresas com ou sem fins

lucrativos.