1.GANHAR-PERDER

Esta estratégia tem como fundamento uma relação em que uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Recorre muito aos ataques pessoais.

Em qualquer situação, esta estratégia é negativa: há sempre alguém que perde; geram-se ressentimentos e não se chega a uma situação criativa do problema.

2.PERDER-PERDER

Esta estratégia não satisfaz objectivamente nenhuma das partes envolvidas; simplesmente nenhuma delas dá a vitória à outra. As partes envolventes estão mais empenhadas em impedir que a outra parte ganhe do que propriamente em que se encontre a solução de conflito.

3.GANHAR-GANHAR

Esta estratégia implica:

-que o conflito seja um problema que urge resolver (e não uma batalha a ganhar);

-que as partes envolvidas confrontem pontos de vista;

-que as pessoas se coloquem frente a frente (sejam frontais e transparentes);

Permite encontrar a melhor solução possível das apresentadas e criar um clima de confiança, de compreensão e respeito mútuo entre os implicados. Implica o conceito de negociação e exige um grande investimento de tempo.

O formador

A resolução dos conflitos depende essencialmente da vontade dos elementos envolvidos; no entanto, o formador, enquanto líder formal do grupo e animador da formação, deve fazer tudo para clarificá-lo, equacioná-los e, se possível, resolvê-los. O formador não deve demitir-se deste papel, ignorando ou sendo indiferente às situações de conflito expressas ou latentes.

É importante estar atento a todos os sinais e indícios e, sempre que verificar a sua existência, procurar diagnosticar as suas causas, conhecer a sua gravidade e as suas consequências na eficácia e qualidade do processo formativo.

O formador deverá adoptar sempre por uma postura ganhar/ganhar na resolução do conflito, através da negociação, fomentando um relacionamento honesto e aberto.

Na arbitragem do conflito, o formador deve procurar adoptar as seguintes estratégias:

Tentar desactivar o conflito, isto é, suspender a sua progressão, procurando acordos em aspectos menores, procurando mais informação e esclarecendo as perspectivas;

Procurar criar um clima de abertura e disponibilidade para a resolução do diferendo;

Fomentar a escuta empática, assim como a expressão de todas as opiniões e posições, no sentido da compreensão mútua e do ajustamento da solução;

Tratar contradições e gerir divergências, num procedimento de consciencialização, filtragem e reformulação.

De qualquer forma, o formador só deverá intervir e envolver-se quando necessário, ou seja, quando os conflitos ameaçam as bases das relações interpessoais e/ou os objectivos do grupo.

As diferentes formas de gerir os conflitos

Se tivermos em conta duas dimensões fundamentais na gestão de conflitos, que são:

− A afirmação – grau em que cada uma das partes procura satisfazer os

seus próprios interesses mantendo-se firme na defesa dos seus pontos de vista e posição inicial;

− A cooperação – grau em que cada uma das partes se preocupa

activamente com os interesses da outra parte na tentativa de obtenção de uma solução.

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A FUGA: não afirmativo e não cooperante.
A ACOMODAÇÃO: não afirmativo e cooperante.
A COMPETIÇÃO: afirmativo e não cooperante.

O COMPROMISSO: meio afirmativo e meio cooperante.
A COLABORAÇÃO: afirmativo e cooperante.

A forma de resolver a diversidade que dá origem ao conflito está condicionada a diversos factores entre os quais se destacam a natureza do problema (simples ou complexo), o tipo de interlocutores (características de personalidade, motivações, pertença social, etc.), o poder das partes (equilibrado ou desequilibrado), a competência e saber que cada uma possui (aptidões, comportamentos, conhecimento e informação) e o tempo disponível para a sua resolução.

Por isso, estas estratégias não são estáticas e podem evoluir ao longo da situação conflitual. Assim, numa determinada fase do conflito, poder-se-á, por exemplo, optar por utilizar uma estratégia de competição e acabar numa estratégia de colaboração ou de compromisso.

A Fuga (deixem-me em paz)

Quando uma das partes reconhece que o conflito existe, mas procura evitá- lo, tentando ignorá-lo, com a esperança de que os problemas se resolvam por si.

Esta estratégia, que se traduz por uma atitude de fuga, não resolve verdadeiramente o conflito, mas pode ser eficaz quando se criam situações demasiado desagradáveis que impossibilitem a concretização de soluções viáveis ou quando é necessário tempo para pensar.

A Acomodação (não, depois de si)

A acomodação engloba ceder, submeter-se aos interesses da outra parte e aceitar as suas posições.

Trata-se de uma estratégia de perder - ganhar que poderá resultar quando descobrimos que estamos enganados, quando desejamos ter uma melhor posição para sermos ouvidos ou quando pretendemos manter um bom relacionamento.

A Competição (o poder é tudo)

Este estilo competitivo, combativo e dominador de gerir os conflitos é utilizado quando uma das partes é demasiado afirmativa em relação às suas ideias e tenta assegurar os seus interesses sem se preocupar com os interesses da outra parte.

Trata-se de uma estratégia de ganhar - perder em que a parte que detém mais poder obriga a outra à submissão.

Esta estratégia pode ser adequada em situações que requerem uma solução imediata.

O Compromisso (dividir as divergências)

Através do compromisso, cada uma das partes está disposta a ceder algo dos seus interesses de forma a obter um resultado comum que seja minimamente satisfatório para ambas.

Trata-se de uma estratégia em que ninguém sai a ganhar ou a perder e que é útil quando se pretende atingir acordos temporários em relação a assuntos complexos ou quando a colaboração ou a competição foram mal sucedidas.

A Colaboração (vamos trabalhar em conjunto)

Esta é a estratégia mais eficaz, qualquer que seja a causa do conflito, na medida em que procura soluções integradas que possam trazer vantagens para ambas as partes.

Trata-se de uma estratégia de ganhar - ganhar em que ambas as partes envolvidas tentam satisfazer os objectivos e preocupações mútuas, tentando integrar todos os interesses em confronto através da negociação.

É especialmente aconselhada quando são necessários os recursos de ambas as partes para a resolução do problema ou quando se trata de assuntos complexos e existe a disponibilidade de tempo para os resolver.

A Negociação

São objectivos da negociação:

− Chegar a um resultado vantajoso para ambas as partes;

− Criar e manter um clima de confiança e de cooperação com a outra parte.

Para se chegar a um equilíbrio que concilie estes dois aspectos, o que requer muita paciência e um grande empenho, é necessário adoptar alguns procedimentos, mais ou menos sistematizados.

Assim, são etapas da negociação:

1. Descobrir os interesses e necessidades da outra parte

Em primeiro lugar, é necessário deixar a outra pessoa “desabafar” e escutar as suas posições sem as classificar de boas ou más, sem as criticar e sem adoptar atitudes defensivas.

Ao enfrentar-se a situação com calma, sem interrupções e sem fazer juízos de valor precipitados, não só se ganha tempo para analisar o problema, como também se possibilita à outra parte a libertação de emoções que possam prejudicar uma conversa construtiva (É muito mais fácil afirmar a nossa posição, depois da outra parte ter afirmado a sua).

2. Inventariar os dados do problema de forma a identificar as zonas de divergência.

Só depois de se ouvir a posição da outra parte se poderá preparar a negociação, isto é, saber qual o máximo a obter e o mínimo a aceitar.

3. Afirmar posições procurando zonas de convergência.

A negociação terá mais probabilidades de ser bem sucedida se houver uma área de entendimento em que ambas as partes se possam relacionar. Para isso é necessário que, após terem afirmado as suas posições, em conjunto, se introduzam alterações, acréscimos ou outras soluções.

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Nesta fase, começa-se a fazer desvios em relação à posição inicial fazendo propostas exploratórias e concessões do tipo “se... então”, o que quererá dizer que “se me deres uma parte daquilo que eu quero, eu dou-te uma parte daquilo que tu queres”. Este tipo de propostas e concessões significa que “estou disposto a um acordo se tu também estiveres”.

5. Ajustamento

É nesta fase que se tende para uma posição definitiva. Ou não há acordo e as partes mantém-se inflexíveis (neste caso recorre-se a um mediador – por exemplo, o superior hierárquico) ou, se a negociação for bem sucedida, as partes vão-se aproximando e alargando a zona de entendimento, seja porque cada uma delas obteve da outra o que desejava, seja por ter sido encontrada uma solução satisfatória para ambas.

Situações susceptíveis de serem resolvidas por cada uma das estratégias apresentadas: C Estratégia de resolução Situações de uso apropriado

Situações de uso não apropriado

Fuga

Quando o assunto é de pouca importância.

Quando é necessário tempo para pensar.

Quando o assunto é importante.

Quando o assunto necessita urgentemente de ser resolvido.

Acomodação

Quando uma das partes se encontra numa posição de fraqueza.

Quando manter o

relacionamento é importante.

Quando se acredita que se tem razão.

Quando uma das partes não actua de uma forma ética.

Competição

Quando o assunto é de pouca importância.

Quando é necessária uma decisão rápida.

Quando o assunto é complexo.

Quando ambas as partes possuem o mesmo poder. Quando não é necessária uma decisão rápida.

Compromisso

Quando os objectivos das partes são mutuamente exclusivos e o consenso não é possível.

Quando o poder das partes é idêntico.

Quando a colaboração e a competição são ineficazes. Quando é necessária uma solução temporária para um problema complexo.

Quando uma das partes possui mais poder.

Quando o problema é suficientemente complexo e necessita de ser analisado com mais tempo. Colaboração Quando se trata de assuntos complexos Quando são necessários os recursos de ambas as partes para a resolução do problema.

Quando é necessário o envolvimento de ambas as partes para uma solução de sucesso.

Quando existe disponibilidade de tempo para a resolução do problema.

Quando se trata de assuntos simples

Quando há a necessidade de uma solução imediata.

Quando o resultado não interessa a ambas as partes.

Cuidados a ter na resolução de conflitos

Não interrompa quando a outra parte se está a explicar.
Tenha atenção ao que não é dito (linguagem não verbal).
Controle a situação, demonstrando calma e confiança.

Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o problema.
Procure soluções, não culpados.

Concentre-se nos factos e não nas características de personalidade.
Evite os preconceitos.

Destaque as convergências e não as divergências.
Analise a situação.

Seja construtivo nas críticas. Seja específico quando critica e solicite esclarecimentos quando as críticas que lhe são dirigidas são demasiado vagas.

Reconheça quando estiver errado.

Mostre à outra parte que está interessada em resolver o problema.

Transforme os conflitos em problemas, procurando a solução do “ganhar- ganhar”.

Se possível, mostre um exemplo de sucesso em que foi utilizada a mesma solução.

O ser humano, na sua conduta ou comportamento, realiza uma série de actividades que tendem a atingir determinados objectivos. A razão por que o indivíduo se envolve mais numas actividades do que noutras, altera-se ao longo da vida e, por sua vez, a consciência que tem para realizar essas mesmas actividades é a questão que se nos coloca. Tais interrogações mais não são do que a procura dos motivos que conduzem a essas actividades, ou seja o questionarmos sobre o que predispõe para tal actividade.

Várias são as teorias da motivação, por isso, cingir-nos-emos à opinião recente dos psicólogos que, na expectativa de compreender o comportamento humano, se apoiam em alguns factores que iremos abordar ao longo deste capítulo.

A MOTIVAÇÃO DE