• Mudança é a transição de uma situação para
uma outra.
• É algo cada vez mais comum na vida das
pessoas e das organizações.
• Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas,
culturais e organizacionais.
• As organizações mudam por diversas razões:
– Para melhorar processos;
– Para se adaptar e buscar sua sobrevivência; – Etc.
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• A mudança e adaptabilidade da organização são
necessários, pois o ambiente está em constante mudança.
• De qualquer modo, a organização precisa de certa
estabilidade para funcionar.
• Uma organização que muda o tempo todo é tão
vulnerável quanto uma organização muito estável!
– Enquanto a primeira não consegue consolidar
competências a última não consegue adaptá-las ao ambiente!
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• Algumas forças impulsionam a mudança:
– Natureza da força de trabalho; – Tecnologia;
– Choques econômicos; – Competição;
– Tendências sociais; – Política internacional;
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• Outros pontos geram resistência à mudança.
• Fontes individuais de resistência às mudanças:
– Hábitos; – Segurança;
– Fatores econômicos;
– Medo do desconhecido;
– Processamento informacional seletivo;
• Mas também existem fontes organizacionais
de resistência...
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• Fontes organizacionais de resistência às
mudanças:
– Inércia estrutural;
– Foco limitado de mudança; – Inércia de grupo;
– Ameaça à especialização;
– Ameaça às relações de poder.
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• Algumas formas de superar as resistências
são:
– Educação e comunicação; – Participação;
– Apoio e comprometimento;
– Desenvolvimento de relações positivas;
– Implementação de forma justa; – Manipulação e cooptação;
– Seleção de pessoas abertas às mudanças; – Coerção.
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• O “agente de mudança” é o responsável pela
promoção da mudança. Geralmente é interno, para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura, recursos, etc., em prol da mudança.
• O papel do agente de mudanças:
– Gerar debates abertos sobre as mudanças;
– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança;
– Convencer sobre a desejabilidade da mudança;
– Coordenar a relação entre os principais elementos da
mudança nas organizações:
• Estrutura
• Tecnologia
• Pessoas
• Arranjo físico
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• Fica clara a existência de um “campo de
forças” propulsoras e restritivas da mudança.
• Para empreender a mudança a organização
poderá adotar uma das seguintes alternativas:
– Estimular as forças propulsoras; – Reduzir as forças restritivas;
– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas.
• Vamos conhecer o Modelo do Campo de
Forças de Kurt Lewin!
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• Para Kurt Lewin, o processo de mudança
acontece em três etapas:
– Descongelamento: o status quo é questionado e
posto em xeque.
– Mudança: a situação anterior é modificada por
novos valores, práticas, paradigmas, etc. Trata-se do caminho para a mudança efetiva.
– Recongelamento: é quando a mudança atinge seu
objetivo e é consolidada em um novo status quo.
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• O modelo de Kotter amplia as etapas para 8:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a
mudança (descongelamento);
2. Formação de uma coalizão de forças para liderar a mudança (descongelamento);
3. Criação de uma visão que servirá de norte para a mudança (descongelamento);
4. Comunicação da visão para os membros da organização (descongelamento);
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• O modelo de Kotter amplia as etapas:
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão – removendo as forças restritivas e incentivando as propulsoras (mudança);
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas no caminho para atingimento da visão
(mudança);
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as
mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão (mudança)
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• O modelo de Kotter amplia as etapas:
8. Reforçar as mudanças para a sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos
comportamentos que surgem como consequência da mudança e o sucesso organizacional obtidos (recongelamento)
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• A pesquisa-ação:
– Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta
sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudanca (ação).
– Consiste nas 5 seguintes etapas:
1. Diagnóstico 2. Análise
3. Feedback 4. Ação
5. Avaliação
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• O modelo de mudança de Fischer:
• É um modelo que diz que a transformação
organizacional passa pelas seguintes etapas:
1. Auscultação: levantamento dos dados; 2. Concepção: planejamento e execução da
transformação;
3. Disseminação: ampliação da participação dos funcionários;
4. Sustentação: monitoramento e avaliação das ações para um aperfeiçoamento contínuo.
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• O uso do Benchmarking para a mudança
– Benchmarking é um processo sistemático e
contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos da organização em relação às melhores práticas existentes.
– É essencialmente um processo de comparação! – Algumas questões de prova consideram
simplesmente que eles realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, mas atenção, pois existem diferentes tipos de
benchmarking: competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos próximos slides!
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Benchmarking Competitivo
– Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as
empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter
informações para a realização do benchmarking
competitivo.
– ...
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Benchmarking Interno
– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas
melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros
departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso,
apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas
organizacionais objeto de comparação estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
– ... Prof. Carlos Xavier
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Benchmarking genérico
– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.
– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade,
prestígio, volume de negócios, etc.
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Benchmarking funcional
– Este tipo de benchmarking é baseado numa função
específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o
conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking
genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada". Assim, são comparados processos /funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não-concorrentes).
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• O método da melhoria contínua:
– Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos;
– É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs);
– Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca
melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualiade.
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• O Kaizen (melhoria contínua) é baseado nos
seguintes princípios:
1. Aprimoramentos contínuos; 2. Ênfase nos clientes;
3. Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover discussões abertas e francas; 5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar as pessoas;
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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• A qualidade total surge como consequência da
melhoria contínua nas organizações com foco no cliente!
• Ela engloba a organização como um todo, no
seguinte processo contínuo:
1. Escolha de uma área de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
3. Identificação de benchmarks; 4. Análise do método atual;
5. Estudo piloto da melhoria;
6. Implementação da melhoria (e reinicia!)
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• A reengenharia é uma técnica completamente
diferente das anteriores.
• Surge na década de 1990 – Hammer e Champy
• É o repensar fundamental dos processos
organizacionais.
• Ela implementa mudanças radicais e drásticas
• Os processos são inteiramente novos e
revolucionários.
• Ela é executada de cima para baixo, ao contrário da
melhoria contínua.
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• A reengenharia tem como principais objetivos:
– Redução dos cultos;
– Melhoria de qualidade;
– Melhoria no atendimento;
– Melhoria da velocidade
• A sua implementação passa pelas seguintes
etapas:
– Preparação (mapeamento)
– Planejamento
– Implementação
– Avaliação
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• Consequências da reengenharia para as
organizações:
– Departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para os processos e para os clientes. As equipes de
processo se tornam importantes em vez dos departamentos;
– A estrutura passa a ser achatada e horizontalizada;
– As tarefas deixam de ser simples, fragmentadas e
especializadas para se tornarem
multidimensionais, integradas e grupais, com responsabilidade coletiva. (...)
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• Consequências da reengenharia para as
organizações:
– As pessoas passam a agir com maior autonomia,
liberdade e responsabilidade;
– O foco do treinamento de pessoal passa a ser a
formação do indivíduo como um todo;
– O foco da avaliação do desempenho passa para os
resultados obtidos e para o valor criado para o cliente, deixando de ser a própria atividade
desenvolvida;
– (...)
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• Consequências da reengenharia para as
organizações:
– Os valores compartilhados passam a ser centrados
no cliente externo ou interno, e não nas relações chefe-subordinado;
– Os gerentes deixam de ser controladores de
resultados e passam a se envolver mais de perto com as operações, mantendo relacionamento próximos com os funcionários;
– Os gerentes deixam de ser meros técnicos,
passando a agir como orientadores e educadores.
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