Gestão da qualidade total

A GQT deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda organização. Assim, entende-se que a gestão da qualidade total é resultado de um amplo e consistente processo de comunicação, que deve resultar no comprometimento e envolvimento de todos os funcionários, uma vez que a gestão da qualidade está fundamentada em uma visão integrada dos processos, sistemas e recursos disponíveis na organização (POWELL, 1995).

A gestão da qualidade, segundo Longo (1994), inclui estratégias que visam desenvolver formas sistêmicas de garantir que os profissionais estejam permanentemente comprometidos com os consumidores- internos e externos. Conforme o citado autor, para que ocorra o sucesso em qualquer programa de uma empresa, seja ele de qualidade, seja ele de produtividade ou qualquer outro, é fundamental a colaboração das pessoas envolvidas. Desse modo, é necessário que se estabeleça um sistema que cuide exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos funcionários, no sentido de construir uma organização eficiente e harmônica.

A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Conforme Longo (1994) a GQT precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças, segundo o autor, visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. As relações internas devem se tornarem mais participativas e a estrutura mais descentralizada.

Neste sentido, a GQT passou a ser uma forma de atividade administrativa, que coloca a qualidade dos produtos e serviços, como o principal foco para todas as atividades da empresa. Conforme Mears (1993), ela está voltada a gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre os membros da organização. Ademais, não basta que todos os departamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando

atender seus clientes imediatos. Para o citado autor, é necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzam a empresa à competitividade duradoura.

Mears (1993, p.12) assevera que a GQT é um sistema permanente e de longo prazo, voltado para a satisfação do cliente, por meio de um processo de melhoria contínua dos produtos e serviços gerados pela empresa. Para o autor, uma GQT que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participação de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisores, operários de chão de fábrica e executivos. Percebe- se aqui que, a qualidade não é uma atividade isolada, mas envolve todos os membros de uma organização. A esse respeito, Garvin (1992, p.45) esclarece que “... a qualidade não é mais uma função isolada, independente, dominada por especialistas...[a qualidade] hoje, saiu da fábrica e entrou na sala da alta gerência ...”.

Considerando esses aspectos, a GQT deve ocorrer em um ambiente participativo. Garvin (1992) esclarece que a descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. Ainda, de acordo com o citado autor, a procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma habitual de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.

Embora se reconheça, com base na literatura, os altos custos (treinamento) e obstáculos de natureza diversa (aumento da formalidade e altos níveis de comprometimento dos funcionários) para a implementação da gestão da qualidade nas organizações, os resultados de uma boa gestão da qualidade podem ser vantajosos para a empresa. Powell (1995) esclarece que os benefícios resultantes não estão somente relacionados à qualidade intrínseca do produto ou serviço. Conforme indica o autor, estes benefícios envolvem também à gestão de custos, riscos, de recursos materiais e humanos.

A gestão da qualidade tornou-se uma opção decisiva para as organizações conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes, passando, assim, a ser pré- requisito para a sobrevivência de uma empresa, seja para o setor sucroalcooleiro ou qualquer outro ramo de atividade.

Uma pesquisa desenvolvida por Hanny e Rey-Sánchez (2009) sobre os impactos de programas de gestão pela qualidade no desempenho de empresas do setor sucroalcooleiro, no estado de Minas Gerais, concluiu que os efeitos foram benéficos para as mesmas. Constatam estes autores que a preocupação do setor sucroalcooleiro em buscar a satisfação do cliente, a

padronização dos processos e maior eficiência está fundamentada no conceito de gestão da qualidade. Segundo os autores, apesar de muitas empresas do setor não apresentarem certificação de qualidade, como as normas ISO 9001, estas empresas se apóiam na norma para desenvolverem e melhorarem suas práticas relacionadas à qualidade.

Em face da importância da gestão da qualidade, surge a norma ISO 9001. As empresas que possuem a norma ISO 9001 empenham esforços para a manutenção desta certificação, visto que estes esforços geram vantagem competitiva para as mesmas.

O avanço da gestão da qualidade nas organizações teve como âncora a penetração mundial da série de normas ISO 9000. Visando a contextualizar o papel desta organização (International Organization for Standardization - ISO) na gestão da qualidade será apresentado, na seção seguinte, um breve histórico acerca da ISO e o seu papel na definição e divulgação de normas internacionais.