Gestão da relação com os colaboradores e a organização do trabalho

relacionamento em si entre a organização os seus colaboradores. Boxall, Purcell e Wright (2009) explicam que GRH é a gestão do relacionamento e do trabalho, o que apresentaria outras dimensões para os entrevistados - o trabalho em si, a divisão de tarefas e responsabilidades dentro da organização, a produtividade. Se nenhuma

resposta trouxe isto espontaneamente, alguns profissionais reconheceram como uma lacuna nas preocupações dos praticantes de GRH.

“Eu vejo pouco. Eu acho que a área, eu não tenho visto a área querendo olhar a divisão do trabalho, ou até a influência de leis, ou até querer como organização ou como instituição dos profissionais de RH tentar influenciar um governo, tentar influenciar. Eu vejo uma coisa muito mais para o outro lado, de realmente administrar e fazer a gestão do que tentar olhar essa divisão do trabalho.” (Entrevistado 13)

“Eu acho que muito pouco. Porque eu acho que tem primeiro um distanciamento da área de RH do negócio. RH só consegue falar de processo de trabalho, de estruturas organizacionais, de relações que sejam transversais dentro das estruturas, porque os processos eles cruzam as estruturas, se ele conhece bem o negócio, um. Dois, se ele não consegue ser percebido pela organização como alguém que consegue agregar valor nesse tipo de discussão e aí tem uma falha na formação dos profissionais, quando a gente fala de arquitetura organizacional, os profissionais de RH normalmente não consegue ler e influenciar nesse sentido.” (Entrevistado 11) A última citação traz duas hipóteses para explicar porque os entrevistados não avançam na dimensão do trabalho – não conhecer os negócios de sua organização em profundidade para poder contribuir e o fato de não ser visto como alguém que poderia participar de atividades associadas à organização do trabalho. Embora a primeira possa estar mais ligada à experiência e/ou interesse nos negócios e processos da organização, ambas hipóteses podem estar relacionadas à formação dos profissionais de RH. Já acordo com outros, o tema já estaria contemplado no relacionamento entre indivíduo e organização e não envolveria mais preocupações:

“Eu acho que essas coisas são bem ligadas, ao gerir as pessoas você está gerindo o trabalho das pessoas. O que é o trabalho? É a forma como as pessoas se relacionam com a organização.” (Entrevistado 14)

Além destas explicações, os entrevistados não demonstraram considerar algum envolvimento direto na divisão do trabalho ou no desenho de processos produtivos, como se isto não fizesse parte do escopo da atividade.

4.1.3. Ambiguidade - controle e cooperação

A questão da ambiguidade é tratada na literatura como um ponto crítico da GRH. As organizações necessitam da cooperação de seus colaboradores e ao mesmo tempo tem necessidade de controla-los (Legge, 2005). Isto traz uma relação ambivalente e sujeita às circunstâncias, em alguns momentos a organização pode necessitar de mais controle ou mais cooperação.

Os entrevistados pareceram concordar com esta apresentação do pesquisador, feita na formulação da questão. Um deles trouxe o relato de uma experiência profissional em uma organização que construiu as bases de um relacionamento com seus colaboradores na crença de que um menor controle traria uma maior cooperação e melhores resultados para todos:

“A minha crença era que as pessoas quanto menos controladas mais responsabilidades assumem. As empresas aumentam os controles, sofisticam os controles, porque não acreditam que as pessoas todas são capazes de assumir responsabilidades, ou são honestas suficientes a ponto de poder deixa-las trabalhar livremente etc., etc.” (entrevistado 16)

A questão do tamanho da organização aparece como uma variável importante nesta experiência. O crescimento em número de colaboradores de uma organização adiciona complexidade à gestão e também, de alguma forma a desumaniza. Com um grande número de colaboradores o relacionamento se obriga a garantir a coerência, formalizando os procedimentos, padronizando as ações e perdendo as possibilidades de soluções mais justas e personalizadas:

“O que dificulta é se forem unidades muito grandes. Se forem unidades partidas e mais cedo a empresa tinha chegado à conclusão de que ... quanto menores as estruturas, mais fácil você eliminar burocracias que existem nas grandes organizações.” (Entrevistado 16)

Contribuindo com essa perspectiva, um entrevistado associou outros fatores como a cultura ou o ramo onde a organização atua, entre muitas possíveis variáveis a serem consideradas nesta equação. Isto significa que poderiam existir fatores determinantes para o balanceamento entre controle e cooperação, por afetarem os resultados. Outro

ponto levantado é que até dentro da mesma organização temos esse equilíbrio mudando em função da área ou do gestor encarregado:

Eu acho que o nível de controle que a gente tem dentro das empresas têm a ver com várias variáveis. Tem a ver com a cultura da empresa, e a cultura tem a ver com a indústria em que a empresa atua, tem a ver com a nacionalidade da empresa, tem a ver com o nível de maturidade da gente que dirige essa empresa, tem várias variáveis em relação à cultura dessa companhia, que resulta num nível de controle maior ou menor. Essa é uma questão. A outra questão é, mesmo em ambientes de controle maior ou menor, você tem gestores que podem ir numa direção oposta. E aí permitem um nível de fluidez maior na forma de atuação do funcionário e o nível de cobrança que se faz para o resultado desse funcionário. Então tem uma combinação dessas duas coisas, a cultura e o estilo do gestor. Agora, do ponto de vista do funcionário, eu acho que, de novo, que é a habilidade que ele tem em ler a cultura dessa organização e o estilo do gestor e tentar atuar de uma maneira que ele consiga minimizar o impacto sobre ele e, aí o nível de controle pode ser maior ou menor, o impacto do nível de controle maior ou menor, dependendo que quem é gerido. Tem gente que não se incomoda, tem gente que é producente com controle, tem gente que é contraproducente com controle, então o controle não necessariamente é ruim. Você tem áreas ou departamentos no desenho da estrutura, que demandam um nível de controle maior dependendo da natureza. Agora o nível de autoconhecimento e o quão capacitado esse cara está para ler esse ambiente todo permite a ele transitar melhor. (Entrevistado 11)