Os profissionais de Recursos Humanos

As atribuições e responsabilidades do profissional de RH se confundem com as da área de RH. Segundo Caldwell (2003) as mudanças da natureza do trabalho gerencial nas décadas de 80 e 90 tiveram um grande impacto nos papéis dos especialistas funcionais, e em especial nos profissionais de RH. Somados aos desafios da pressão por redução de custos, a crescente utilização da tecnologia e à flexibilização do trabalho, os profissionais da área incorporam a responsabilidade de buscar a integração entre as estratégias dos negócios e a GRH nas organizações.

Em função das mudanças, os modelos convencionais de atribuições do profissional de RH perderam muito de sua legitimidade e esses foram encorajados a adotar formas de atuação particulares, mais ligadas ao que o profissional ao que o profissional conhece e sabe fazer, do que ao cargo ou à hierarquia (Ulrich, 1998) (Caldwell, 2003). Em 1999 Caldwell (2003) faz uma pesquisa com profissionais de RH de 98 grandes companhias no Reino Unido, arguindo sobre o papel desses profissionais, usando as referências da área de RH elaboradas por Storey (1992) e Ulrich (1998), descritas no tópico anterior. Entre os papéis propostos, os de Conselheiro, de Provedor de Serviços, de Regulador e o de Agente de Mudanças, quase metade dos profissionais disse que não havia um preponderante o que poderia significar que, além da natureza múltipla e complexa da atividade, os profissionais pudessem estar experimentando algum tipo de conflito com suas reponsabilidades. Segundo Caldwell (2003, p. 992):

Pelo menos quatro áreas de conflito de papel põem ser identificadas (1) Conflito Inter papel surge quando o desempenho ou execução de um ou mais papéis entram em conflito com outros, causando discrepâncias no desempenho, demandas que competem entre si e potenciais sobrecargas de papel. (2) Conflito intra papel emerge de expectativas divergentes ou critérios incompatíveis de desempenho na realização de uma atividade.(3) Conflito com o valor do papel emerge quando os valores pessoais ou profissionais do designado para realiza-lo são incompatíveis como o desempenho de um

papel ou tarefa específico. (4) Conflito antigo – novo surge quando um ou mais papéis novos entram em conflito ou prejudicam papéis existentes. As escolhas entre o papel de parceiro estratégico e o de defensor dos funcionários podem significar um conflito de inter papel para o profissional da área, assim como uma decisão de outsourcing envolvendo um grande número de demissões que ele é obrigado a executar pode conflitar com seus valores pessoais ou profissionais. Esses conflitos também foram descritos por Legge (2005), que classificou os gerentes de RH de “vítimas da ambiguidade” (Legge, 2005, p. 64). Como já vimos, segundo a autora, há o problema de se demonstrar inequivocamente a contribuição do profissional de RH para o sucesso da organização, e a dificuldade disso repousa principalmente na impossibilidade de associar as conquistas dos colaboradores às práticas da GRH. Outro problema ainda ligado à ambiguidade é que a GRH é uma atividade de todos os gestores de pessoas e o trabalho do profissional de RH não parece tão especializado e nem os limites de atuação, vis a vis os gestores de outras áreas são claros. Isto traz para os profissionais uma preocupação permanente com sua credibilidade frente à organização.

Caldwell (2003), na mesma linha escreve que as principais fragilidades da área e do profissional de RH permanecem - a incapacidade de defender a área de conhecimento da ação de outras funções e profissionais, certa impotência nos processos decisórios (a área trabalha com a influência), a falta de clareza do papel da área e de sua contribuição com os resultados e as tensões da mutualidade tentando equilibrar os interesses da organização e de seus colaboradores. Ele ainda finaliza com a observação de que se os profissionais da área não são capazes de fortalecer a área, em compensação são os mestres em sobreviver às mudanças do papel.

A ambiguidade e os conflitos, que geram diferentes interpretações ou linhas de ação para uma determinada situação, são responsáveis pelas tensões do papel do profissional de RH – tensão como oposição interna, latente ou manifesta de uma determinada realidade humana (Dicionário de português online Michaelis). Alguns autores abordam estas tensões do papel do profissional, tais como a discussão de suas contribuições para os resultados da organização (Barney & Wright, 1998) (Welbourne & Cyr, 1999) (Wright, G., Snell, & Gerhart, 2001) e suas

responsabilidades no equilíbrio entre o indivíduo e a organização (Francis & Keegan, 2006) (Kochan, 2004) (Peterson, 2004) (Rynes, 2004) (Legge, 2005).

Um dos principais pontos de tensão do papel do profissional é buscar o equilíbrio entre o indivíduo e a organização. Destacada por Ulrich (1998) como “defensor dos funcionários”, a função se choca com o papel de “parceiro do negócio”, que tem que se alinhar com as demandas competitivas das organizações (Wilkinson, Redman, Snell, & Bacon, 2010) e a desproporção de poder entre o indivíduo e a organização (Peterson, 2004). Parte desse desafio Kochan (2004) cita a ambiguidade da GRH, que se reflete diretamente no profissional da área e em sua imagem. No contexto do crescimento de importância da área nas organizações ele afirma que:

A profissão de GRH enfrenta a mesma crise de confiança, em parte porque é (ou deveria ser) parte da direção em corporações e ainda mais porque ela sempre teve uma responsabilidade especial de equilibrar as necessidades da empresa com as necessidades, aspirações e interesses da força de trabalho e os valores e padrões que a sociedade espera sejam praticados no trabalho" (Kochan, 2004, p. 1).

Da mesma forma Lowry (2006, p. 175) descreve o papel do gestor de RH como “potencialmente ambíguo e complexo, dadas as tensões inerentes associadas à conciliação dos interesses organizacionais e os interesses individuais".

De certa forma a magnitude das tensões também sugere que esses profissionais são relevantes na organização. Para Sheehan, De Cieri, Greenwood, & Van Buren III (2014), enquanto temos muitos estudos envolvendo as contribuições da GRH e da área de RH, os profissionais de RH são uma fonte de resultados pouco explorada nos resultados das organizações. Welbourne & Cyr (1999) estudaram o impacto que a presença de profissionais de RH de alto nível teriam no valor de empresas em processo de abertura de capital. A constatação do estudo foi de que a presença desses profissionais tinha um impacto positivo e aumentava a percepção de valor da empresa para o mercado.

Wright, G., Snell, & Gerhart (2001) mostram que os gerentes de linha reconhecem o potencial de contribuição dos profissionais da área para os resultados da organização, mas que em muitos casos as entregas estão abaixo do esperado.

Temos então o contexto das funções e responsabilidades do profissional de RH dado por Caldwell (2003), as tensões do papel expostas por Legge (2005) e Caldwell (2003) e estudos que suportam a relevância do profissional para a organização, temas a serem explorados com os entrevistados nesta pesquisa.

As referências teóricas vistas neste capítulo para as três temas, a GRH, a área de RH e o profissional de RH servirão de ponto de partida para o diálogo com os entrevistados. Os trabalhos dos autores aqui expostos representam algumas das principais perspectivas discutidas no campo academico e trazem tanto ideias que são consenso como pontos de litígio. Tanto os primeiros como os últimos serviram de base, mais do que para a elaboração, para a preparação do pesquisador sobre quais assuntos poderiam ser explorados na pesquisa de campo. Ao recolhermos as respostas, o outro lado do diálogo, podemos verificar se os pontos de vista são similares, se os profissionais tem as mesmas dúvidas que os autores, se encontramos com os praticantes respostas para os autores e se encontramos com os autores respostas para os praticantes. O trabalho se propõe fazer uma conversa entre os dois campos, o prático e o acadêmico, dois lados da mesma moeda que lidam com a realidade com diferentes visões.