Gestão da terceirização de serviços de tecnologia da informação sob o ponto

Um dos grandes desafios da terceirização de serviços de TI é construir alianças sustentáveis em longo prazo. A forte redução no custo da TI tem permitido aos sistemas computacionais migrarem para aplicações que oferecem significativa vantagem competitiva. Em muitos casos, a tecnologia criou uma oportunidade para as organizações repensarem suas estratégias. Como consequência, uma atenção cada vez maior vem sendo dada à construção de relacionamentos baseados em alianças estratégicas entre clientes e fornecedores de serviços de TI (MCFARLAN; NOLAN, 1995).

A construção de relacionamento tem o potencial de oferecer vantagem competitiva, mas também outras vantagens. Poppo e Lacity (2002), por exemplo, destacam que relacionamentos sociais entre o fornecedor e o cliente podem reduzir custos de transação. Para esses autores, quanto mais se investe em relacionamentos sociais, maior a satisfação da organização cliente e melhor o desempenho das atividades terceirizadas.

A celebração de um contrato consome esforço, tempo e recursos, pois um bom contrato é importante para o sucesso da terceirização (WILLCOCKS; LACITY, 1997). Entretanto, na visão de Klepper e Jones (1998), os contratos sozinhos não asseguram o sucesso da terceirização. Um bom gerenciamento da relação de terceirização é o que a organização precisa para garantir que o contrato de terceirização irá agregar valor ao negócio.

Para Smith, Smith e Stringer (2000) poucas pesquisas têm sido conduzidas para identificar as questões relevantes no gerenciamento da terceirização da TI. Uma pesquisa conduzida por Bergamaschi (2004), propôs um modelo de gestão da terceirização da TI, baseado em quatro conceitos: relacionamento, confiança, contratos e gerenciamento de nível de serviço. Este autor também classificou os diversos modos de gerenciamento da terceirização da TI em cinco categorias: contrato padronizado, contrato personalizado, remuneração por desempenho, compartilhamento de riscos e relacionamento de confiança.

A organização cliente deve ser representada por um gerente de relacionamento. Este deve ser ativo no monitoramento e na avaliação do desempenho, para construir um relacionamento sólido (GREAVER II, 1999). Algumas estratégias para a realização de um bom

gerenciamento do relacionamento incluem:

 Conselho de supervisão – Os executivos aos quais se reportam o gerente de relacionamento e o gerente de contas (fornecedor) são os responsáveis pelo bom desempenho de cada parte. É salutar que esses indivíduos formem um grupo e ajam como um conselho de supervisão;

 Reuniões – Os gerentes de relacionamento e de contas devem se reunir semanalmente ou pelo menos uma vez por mês. Essas reuniões devem ocorrer antes da reunião do conselho e a participação de membros dos dois grupos de trabalho (cliente e fornecedor) é importante pois ajuda a desenvolver o espírito de equipe e a concordância entre os membros;

 Relatórios – Um sistema de comunicar informações de desempenho necessita ser desenvolvido. Os relatórios precisam conter o desempenho atual, o padrão e a diferença entre eles, e os membros da equipe devem saber o que é aceitável ou não.

No entendimento de Moraes e Mariano (2008) a TI não deve ser observada apenas como um elemento infraestrutural (hardware, software, redes e banco de dados), mas sim como uma forma de relacionar e aumentar os controles, aperfeiçoando as informações obtidas, melhorando a integração e qualidade das informações a fim de suprir as necessidades competitivas das organizações.

A partir dos modelos de GTI disponíveis no mercado, é possível relacionar algumas práticas de gestão, como verificação e revisão dos serviços disponibilizados (quais os serviços terceirizados); quais devem retornar (backsourcing) e quais ainda podem ser terceirizados (outsourcing), negociações com fornecedores e clientes (cotações, negociações, acordos), elaboração e ou revisão dos contratos; desenvolvimento e acompanhamento dos acordos de níveis de serviços; desenvolvimento e acompanhamento das políticas e processos de melhorias; estabelecimento das prioridades; gerenciamento financeiro (projeção de recursos e demandas); gerenciamento dos recursos humanos (aquisição e capacitação); gerenciamento da continuidade (validação dos planos de contingência e recuperação dos serviços após a ocorrência de um acidente); gerenciamento das disponibilidades (determinar os níveis de disponibilidades dos serviços de TI realizados); gerenciamento dos incidentes (tratamentos e resoluções visando o restabelecimento dos serviços); gerenciamento dos problemas (resolução final sobre as falhas relacionadas aos incidentes); gerenciamento de configurações (controlar e

gerenciar os seus meios de produção); e gerenciamento de mudanças (assegurar que todas as mudanças necessárias e apontadas no gerenciamento de configurações sejam realizadas conforme o planejamento) (FERNANDES; ABREU, 2008; ITGI, 2009; MANSUR, 2009).

Esse elenco de práticas, por sua vez, não necessariamente precisa ser utilizado na sua totalidade ou da mesma forma pelas organizações; uma série de características da própria empresa ou negócio de atuação pode exigir diferentes configurações, evidenciando a complexidade na determinação dos mecanismos mais indicados a serem adotados.

Diferentes mecanismos e práticas procuram facilitar a implementação da GTI, levando em consideração a estrutura envolvendo as decisões de TI, os processos e as habilidades de relacionamento para direcionar e coordenar diferentes atividades associadas ao planejamento, à organização e ao controle da TI.

É oportuno observar que os argumentos apresentados encontram sustentação na teoria da agência, em função da análise dos conflitos entre o principal e o agente. “É como um contrato sob o qual uma ou mais pessoas (agente principal) contrata os serviços de outra pessoa (o agente) para executar algum serviço de seu interesse que envolva delegar autoridade de decisão para o agente” (JENSEN; MECKLING, 1976, p. 308, parênteses dos autores).

Dessa forma, tem-se uma situação em que as motivações e os interesses entre agente principal (proprietários) e agentes (administradores) envolvidos no relacionamento da organização, podem estar convergidos ou divergidos. Havendo convergência de interesses e motivações, “ambos estarão alinhados e envolvidos em objetivos e motivações comuns”, porém, havendo divergência de interesses e motivações, “surgirão os conflitos que precisam ser regulados e/ou controlados de alguma forma pelo agente principal” (ibid., p. 317).

No relacionamento da agência, o agente principal e o agente irão incorrer em custos de monitoramento e de vínculo, bem como conviver com divergências em algumas decisões do agente. Os custos de monitoramento são os custos da agência, definidos como aqueles necessários para alinhar os interesses do agente com os interesses do agente principal (ibid.).

É possível inferir, em princípio, que toda relação de agência busca eficiência, uma vez que o agente principal, por não possuir as competências necessárias, designa ao agente a tarefa de gerenciamento de recursos e execução das atividades; entretanto, conforme ressaltam Jensen e

Meckling (1976, p. 308), “Se ambas as partes do relacionamento forem maximizadores, existe boa razão para acreditar que o agente nem sempre agirá na direção dos melhores interesses do agente principal”.

Sendo assim, várias pesquisas (SANTOS; KELM; ABREU, 2001; PRADO, 2005; PELANDA, 2006; ARRUDA et al., 2008; CANTÓN, 2008; ABREU, 2009) apontam as práticas da teoria da agência como um conjunto de atividades voltadas para a gestão, regulação e controle das relações entre as partes envolvidas com a “firma”, visando a eficiência dos recursos alocados e a minimização dos seus custos de agência.

Sob o ponto de vista da terceirização de serviços de TI, o foco da teoria da agência está na determinação de um contrato mais eficiente, orientado ao comportamento ou ao resultado (PRADO, 2005), ou ainda, como controles mais rígidos e transparentes do fluxo de informações, que é uma das propostas das práticas de GTI (RABELO; SILVEIRA, 1999; PELANDA, 2006).

2.3.6 Modelos de práticas recomendadas no contexto da governança de tecnologia