Resultados esperados da terceirização de serviços de tecnologia da

De modo geral, os resultados inerentes à terceirização de serviços de TI são acompanhados de declarações otimistas sobre os possíveis ganhos que podem resultar do processo de contratação com a empresa com a qual se estabeleceu o acordo.

Esses resultados compreendem justamente a fase final do processo de aquisição do serviço e podem ser evidenciados de diversas maneiras, como relatam alguns teóricos (CLARK; ZMUD; MCCRAY, 1995; DAVIS, 1996; KLEPPER, 1995; MCFARLAN; NOLAN, 1995; WILLCOCKS; CHOI, 1995; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006). Entre essas maneiras, encontram-se tanto o sucesso quanto o fracasso.

O sucesso da terceirização de serviços de TI pode ser avaliado sob várias formas (reduções de custo; aumento na qualidade das informações; satisfação do usuário; aumento de produtividade; entre outros), o que torna problemática a sua identificação ou a determinação de medidas confiáveis. O sucesso da terceirização de serviços de TI tem sido frequentemente definido como um resultado ou consequência (WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006).

De acordo com o OI (2006, p. 1) – The Outsourcing Institute – vive-se a era do outsourcing 2.0, na qual algumas características prevalecem como a “falta de experiências em terceirização de serviços de TI pelas empresas tomadoras do serviço; onde não havia nenhum esforço em

manter a propriedade intelectual; e gastos altíssimos”, sendo que tais características têm levado gestores e usuários a uma insatisfação, ineficiência no processo e frustrações com a falta de resultados.

Por outro lado, ainda segundo levantamento realizado pelo instituto, os principais problemas relatados são: a falta de tempo ou conhecimento para identificar e avaliar os tipos de informações que lhes permitam melhorar a tomada de decisão no processo de terceirização; implementar as práticas recomendadas em uma base consistente e o alinhamento estratégico com a área de TI.

Da mesma forma, Alborz, Seddon e Scheepers (2004) afirmam que o alinhamento estratégico é um importante fator dentro da terceirização de serviços de TI, pois influencia seu sucesso. “Se um projeto de terceirização não está alinhado com a estratégia global da empresa contratante do serviço, o resultado pode não satisfazer os usuários” (GELLINGS, 2007, p. 222).

Já Hitt e Brynjolfsson (1996) relacionam o aumento do valor do negócio da TI com a melhoria na execução dos negócios, baseado em desempenhos e em contratos com valores flexíveis, “garantindo que o contratante só pague o que receber”, a “estrutura de preços influencia positivamente no valor do negócio do contratante contribuindo para o sucesso global da terceirização de serviços de TI” (REPONEN, 1993, p. 107; LACITY; WILLCOCKS, 1998, p. 373).

Para Lacity e Willcocks (1998, p. 372) o sucesso global de um acordo de terceirização de serviços de TI pode ser afetado significativamente pela “falta de capacidade do fornecedor em realizar economias de escala, deixando de aumentar o valor entregue por meio da TI”.

Numa outra linha, Reponen (1993, p. 105) relata que a terceirização tem sido indicada como “uma ferramenta para transformar custos fixos em variáveis”

Outro item relacionado diretamente ao resultado e que constitui-se em um fator importante dentro da terceirização de serviços de TI é a gestão dos riscos, que tem sido analisada por

vários pesquisadores (AUBERT et al. 1999; AUBERT et al., 2000; BAHLI; RIVARD, 2001; GELLINGS, 2007).

Segundo Gellings (2007, p. 222) são vários os fatores de risco e possíveis resultados negativos em uma relação de terceirização de serviços de TI, sendo que os mais temidos nos riscos de terceirização são “perda de controle sobre serviços terceirizados, a perda de flexibilidade, e altos custos inesperados”

Uma gestão ativa evita os riscos de uma terceirização se transformar em um resultado negativo. Portanto, segundo Aubert, Rivard e Patry (2003, p. 184), “a gestão dos riscos contribui para o resultado positivo de um negócio de terceirização de serviços de TI”.

Além da gestão dos riscos, a execução de controles sobre o fornecedor de serviço “aumenta as chances de sucesso na terceirização” (KERN; WILLCOCKS, 2000, p. 20), sendo que os controles inerentes aos custos devem ter especial atenção (REPONEN, 1993, p. 108).

Segundo McFarlan e Nolan (1995, p. 14) normas e controles em geral, “podem fortalecer uma relação de terceirização de serviços de TI e são, portanto, fatores de sucesso essenciais”.

Webb, Pollard e Ridley (2006) apontam algumas práticas para que se alcance desempenho positivo para a terceirização de serviços de TI, sendo elas:

 Alinhamento estratégico – reunião regulares entre gerentes; reuniões regulares da alta gerência; envolvimento de áreas de negócios no projeto de terceirização; solicitações de mudanças contratuais e renegociação de cláusulas.

 Entrega de valor – envolvimento de áreas de negócios no projeto de terceirização; acordos de níveis de serviços; estruturas de preços adequadas ao negócio; e cláusulas de benchmarking.

 Gerenciamento do desempenho – controle e monitoramento dos serviços entregues; acordos de níveis de serviços; e controle e monitoramento das medidas de desempenho.

 Gerenciamento de riscos – monitoramento regular, avaliação e mitigação de riscos; acordos de níveis de serviço; sistema de recompensa-penalidade; benchmarking; solicitações de mudança; renegociação de cláusulas; e obrigações e garantias.

 Controle e prestação de contas – controle e monitoramento do acordo de terceirização; modelos adotados pelo mercado; e auditorias.

Nesse contexto, Lacity e Willcocks (1998, p. 365) definiram resultado em termos de terceirização como “uma diminuição no custo e um aumento da qualidade dos serviços prestados”.

Para Lacity, Willcocks e Feeny (1996) os critérios para o sucesso da terceirização de serviços de TI variam de empresa para empresa e, em alguns casos, as percepções variam dentro de uma organização. Entretanto, os critérios são geralmente associados aos seguintes fatores:

 Se as reduções de custos foram alcançadas ou melhoradas de acordo com o previsto;  Se os níveis de serviço foram mantidos ou melhorados;

 Se os usuários estão satisfeitos;

 Se houve poucas disputas entre tomador e fornecedores dos serviços;  Se o fornecedor do serviço é ágil e atencioso;

 Se os objetivos e os resultados estão alinhados – comparados favoravelmente; e  Se o contrato foi renovado.

Kuo (1996) aponta alguns indicadores para o resultado da terceirização de serviços de TI, com base em pesquisa realizada com profissionais que são responsáveis por avaliar o desempenho dos departamentos de TI de grandes empresas e classifica como:

 Impactos do direcionamento estratégico;

 Integração entre Sistema de Informação e objetivo do planejamento organizacional;  Qualidade dos sistemas de informações;

 Contribuições financeiras;  Eficiência e eficácia do trabalho;  Satisfação dos usuários;

 Competência dos profissionais de TI;  Progresso na implantação de sistemas;  Inovação; e

Já Simons (1995), desenvolveu índices de desempenho a partir de três perspectivas:

 Um indicador financeiro que compreende o fluxo de caixa, taxa de crescimento de vendas, margem bruta e retorno dos acionistas sobre o retorno do investimento (ROI);  Um indicador de clientes que inclui a relação de novas receitas de vendas do produto,

em relação ao tempo de entrega, as vendas como uma percentagem do capital total e avaliação dos principais clientes da empresa; e

 Um indicador de funcionamento interno que compreende o tempo de retorno do processo, de custos unitários, a taxa de produção e de frequência de saída dos produtos recém-lançados.

Maisel (1992), por sua vez, afirma que a avaliação de desempenho do fornecedor para mensurar o resultado da terceirização de serviços de TI deve incluir:

 Finanças – crescimento de vendas e rentabilidade, custos de produtos e receita marginal, lucro por ação, retorno sobre ativos e ROI;

 Operações – cota de mercado, qualidade/zero defeitos, a satisfação do cliente, a eficácia do marketing, introdução de novos produtos, produtividade, competitividade e volume de negócios com base no tempo;

 Organização – ambiente interno e capacidades, a satisfação dos empregados, educação/formação, cultura corporativa, o ambiente externo e capacidades.

Com base em estudos realizados, Hsu e Wu (2006) desenvolveram um modelo com oito dimensões para avaliação do desempenho da terceirização de serviços de TI, a saber:

 Motivações para a terceirização de serviços de SI;

 Fatores chaves de sucesso para a terceirização de serviços de SI;  Vantagens da terceirização de serviços de SI;

 Riscos da terceirização de serviços de SI;

 Fatores a serem considerados na tomada de decisões sobre terceirização;  Índice de avaliação de desempenho para o departamento de informação;  Índice de avaliação de desempenho para SI; e

Vale destacar que a gestão do desempenho tem sido apresentada na literatura como um fator crítico de sucesso na terceirização de serviços de TI e dentro do contexto da avaliação de desempenho, o SLA tem sido indicado como uma importante ferramenta (KERN, 1997; GOO; KISHORE; RAO, 2004).

Corroborando essa questão, McFarlan e Nolan (1995, p. 12), enfatizam que “normas e controles, em geral, fortalecem o relacionamento, e assim contribuem para o resultado positivo da terceirização”, enquanto que Alborz, Seddon e Scheepers (2004), salientam que “medir o desempenho fornece dados empíricos para medir o sucesso do relacionamento”.

As decisões relativas à terceirização de serviços de TI “têm um impacto potencial relevante sobre os negócios de uma organização” e “nunca deveriam ser tomadas antes que ela tenha um plano estratégico consistente que detalhe sua visão, missão, competências e seus fatores chaves de sucesso” (SAAD, 2006, p. 12).

Outro ponto que merece destaque é a importância de uma estrutura de governança de TI dentro de um relacionamento de terceirização de serviços de TI. A gestão de uma relação eficaz com uma estrutura de governança de TI bem organizada é um relevante fator crítico de sucesso para atingir os benefícios esperados (CLARK; ZMUD; MCCRAY, 1995). Os verdadeiros fatores críticos de sucesso relacionados com o resultado da terceirização de serviços de TI, são “aqueles associados à governança de TI com o fornecedor do serviço” (ibid., p. 223).

Boa parte dos controles exercidos pela implantação de modelos de governança de TI objetivam confirmar as expectativas advindas sobre a capacidade de cumprimento das obrigações contratuais e do desempenho dos níveis de serviços acordados entre as partes.

Na concepção de Cuganesan, Rooney e Silvi (2006) os controles são:

Procedimentos formais de governança de TI que devem ser implantados por meio do controle de comportamento (planejamento; definição de regras; desenvolvimento de procedimentos operacionais padronizados; e procedimentos de resolução de disputas) e controles de resultado (resultados a serem alcançados; e monitoramento das metas de desempenho). (p. 12, parênteses dos autores).

Para Gellings (2007) as medidas e controles são essenciais para a construção e a sustentação de um relacionamento e devem ser acordados contratualmente. Em consonância com os

autores, Alborz, Seddon e Scheepers (2004) ressaltam, da mesma forma, a importância da governança de TI para o sucesso global de um acordo de terceirização.

Por fim, os contratos de terceirização de serviços de TI – alinhados à governança de TI – são uma importante ferramenta para alinhar expectativas e estratégias, e contribuir desse modo, para o resultado da terceirização de serviços de TI.

Webb, Pollard e Ridley (2006) apresentam cinco aspectos que devem ser implementados em um contrato de terceirização a fim de formarem uma base para a governança de TI, sendo que esses aspectos determinam a qualidade de uma parceria de terceirização de TI e afetam diretamente o sucesso obtido. Tais aspectos indicam que a governança de TI deve incluir alinhamento estratégico, a entrega de valor ao negócio por meio da TI, gerenciamento de desempenho, gestão dos riscos e controle e responsabilidades.

O quadro 2 representa um resumo dos tópicos abordados no presente item, referindo-se aos resultados esperados com a terceirização de serviços de TI.

Quadro 2 – Resultados esperados com a terceirização de serviços de TI (continua)

Tópicos Conceitos Autor(es)

Melhoria no Processo do

Negócio

Reduções de Custo

Maisel (1992); Reponen (1993); Simons (1995); Hitt e Brynjolfsson (1996); Kuo (1996);Lacity, Willcocks e Feeny (1996); Lacity e Willcocks (1998); Hsu e Wu (2006); Webb, Pollard e Ridley (2006); Gellings (2007) Segurança nos Dados / Informações Kuo (1996) Integração dos processos

Kuo (1996);Webb, Pollard e Ridley (2006); Gellings (2007)

Foco no ponto forte e estratégico

de atuação da empresa

OI (2006); Alborz, Seddon e Scheepers (2004); Webb, Pollard e Ridley (2006)

Flexibilidade nas Tarefas

Lacity, Willcocks e Feeny (1996); Hsu e Wu (2006); Gellings (2007)

Resoluções – Reduções de Problemas

Lacity, Willcocks e Feeny (1996); Lacity e Willcocks (1998); Webb, Pollard e Ridley (2006); Hsu e Wu (2006); Gellings (2007)

Melhoria dos Processos

Maisel (1992); Kuo (1996); Hsu e Wu (2006) Qualidade dos

Sistemas

Maisel (1992); Kuo (1996); Lacity, Willcocks e Feeny (1996); Lacity e Willcocks (1998); Hsu e Wu (2006)

Quadro 2 – Resultados esperados com a terceirização de serviços de TI (conclusão)

Tópicos Conceitos Autor(es)

Satisfação

Valores Orçados Webb, Pollard e Ridley (2006); Hsu e Wu (2006)

Capacidade de Processamento Kuo (1996); Hsu e Wu (2006) Realização das Tarefas Kuo (1996); Hsu e Wu (2006) Qualidade das Atividades

Maisel (1992); Kuo (1996);Lacity, Willcocks e Feeny (1996); Hsu e Wu (2006)

Qualidade da Informação

Maisel (1992); Kuo (1996); Hsu e Wu (2006)

Prazos Webb, Pollard e Ridley (2006); Hsu e Wu (2006)

É importante observar que existe pouca literatura que trata isoladamente as informações sobre os resultados inerentes a terceirização de serviços de TI. Como em geral os resultados são visualizados dentro do contexto global da organização, torna-se mais complexa a identificação dos seus impactos isoladamente.