Gestão de conhecimento em Learning Organizations

A teoria e prática das learning organizations vem propor uma rutura com os modelos de gestão e administração clássicos, sugerindo uma evolução para um modelo mais pró-ativo e participativo dos colaboradores. Neste sentido, as pessoas passam a adquirir um novo papel nas organizações, mais dinâmico, participativo e criativo (Carneiro, 2001).

Os principais estudos desenvolvidos na área refletem esta mudança de paradigma, nomeadamente no que respeita a: conhecer o processo de construção do conhecimento, compreender os novos modelos de gestão do conhecimento do ponto de vista estratégico para a organização e conhecer boas políticas, práticas e orientações relativamente ao processo de implementação de uma learning organization (Carneiro, 2007).

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Numa perspetiva económica, um dos fatores que mais tem motivado as organizações a evoluírem e adotarem novos modelos de gestão ajustados às mudanças decorrentes dos processos de gestão de conhecimento, é o facto das empresas cotadas em bolsa serem avaliadas pela sua capacidade de aquisição, difusão e partilha de conhecimento (Santos & Moreira, 2011).

O índice de sustentabilidade Dow Jones (indexado à bolsa de Nova Iorque) foi o primeiro indicador bolsista da performance financeira das empresas líderes em sustentabilidade a nível global. As empresas que figuram neste índice são consideradas organizações que trazem valor acrescentado aos seus acionistas, tipicamente através da operacionalização de uma gestão dos riscos associados a fatores económicos, ambientais e sociais.

Dos índices de sustentabilidade apresentados pelo Dow Jones & Company, para o contexto desta investigação, é relevante destacar o critério de aprendizagem organizacional, que analisa nas organizações um conjunto de evidências de boas práticas de gestão do conhecimento, designadamente: existência de sistemas de gestão de aprendizagem, de gestão de formação, de comunidades de prática, de sistemas de partilha de informação.

Peter Senge, pode ser considerado como um dos autores que mais contributos deu para o estudo dos modelos de gestão no processo de implementação de uma Learning Organization, sobretudo ao publicá-los nos seus dois livros: The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization (1990) e “The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994)”. Senge (1990) defende que as learning organizations são “organizações nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, onde a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.”

Senge (1990) propõe um modelo de gestão da organização que aprende sustentado em cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visões partilhadas (objetivo comum), aprendizagem em grupo e pensamento sistémico.

Garvin (1998) defende a ideia de que a melhor forma de uma organização se adaptar às mudanças permanentes, é o da “transformação do comportamento através da aprendizagem organizacional”. O conceito de learning organization é apresentado como a organização que consegue criar e transferir conhecimentos e que é capaz de modificar o seu próprio comportamento, refletindo nele novos conhecimentos e ideias. Garvin vem propor um conjunto de procedimentos (modelo) a ter em linha de conta no processo de implementação de uma learning organization.

Ainda na perspetiva de Garvin (1998) as organizações dividem o processo de implementação de uma learning organization em três estados de aprendizagem: aquisição (refere-se à fase de aquisição de informação, onde se analisam os dados de acordo com objetivos específicos

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previamente delineados); interpretação (refere-se à interpretação desses mesmos dados), aplicação (refere-se à aplicação da informação recolhida, orientando-a para tarefas e específicas).

Para Garvin (1998) uma organização que aprende é aquela que, sistematicamente e de forma continuada executa os processos apresentados na tabela 4.

Tabela 4: Operacionalização de processos gestão de conhecimento nas organizações - Garvin (1998)

Faz uma recolha de informação: sobre os clientes, fornecedores e concorrentes bem como das tendências sociais, económicas, tecnológicas e reguladoras

Efetua benchmarking e analisa as melhores práticas;

Aprende com as suas próprias experiências e com o seu histórico: Analisa e avalia os seus sucessos e fracassos de forma sistémica Disponibiliza/Partilha o conhecimento adquirido a todos os colaboradores Experimenta novas abordagens através da inovação:

Procura e testa sistematicamente novos conhecimentos;

Procura novas oportunidades e tenta alargar os seus horizontes, e não as soluções de dificuldades conhecidas. Procura uma resolução sistemática de problemas e implementação de novos processos:

Privilegia o método científico em detrimento da estimativa para o diagnóstico de problemas; Focaliza o processo de decisão em dados estatísticos e não em pressupostos

Transfere, dissemina e partilha o conhecimento por toda a organização.

Apesar de Garvin apresentar estas orientações e defender um modelo baseado na recolha, atualização, reciclagem e partilha de informação de forma sistémica, identifica igualmente uma forte fragilidade por parte da gestão em conseguir manter eficazmente uma learning organization, que tenha a capacidade permanente de regeneração e partilha informacional. Para tentar colmatar esta fragilidade, Garvin (1998) propõe uma estrutura de trabalho baseada na inserção, construção e avaliação de novas ideias, a qual integra três componentes: Meaning (Conceito), Management (Gestão) e Measurement (Avaliação).

1. Conceito: A organização deve conseguir definir os objetivos, o que se pretende alcançar e de que forma;

2. Gestão: A organização deve ter a capacidade de planear e ter mecanismos para controlar esse mesmo planeamento;

3. Avaliação: A organização deve contemplar no seu planeamento uma componente de avaliação, a fim de conseguir medir a eficácia e o retorno do investimento.

Um dos principais e mais relevantes contributos destes modelos é a quebra de paradigmas que propõem. Para que consigam ser implementados é preciso romper com a lógica que orientou a construção dos modelos de gestão anteriores e aprender, continuamente, novas formas de encarar a realidade e de lidar com ela.

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De acordo com Nonaka & Takeuchi (1995), a dimensão epistemológica do conhecimento fundamenta-se na distinção entre o conhecimento tácito e o explícito. O conhecimento tácito refere-se àquele tipo de conhecimento que as pessoas, em geral, possuem, mas não conseguem sistematizá-lo nem expressá-lo de forma clara e objetiva (competências, juízos e intuições que os indivíduos possuem mas que não são facilmente descritas). O conhecimento explícito consiste no conhecimento que já se encontra estruturado e que se consegue expressar a ponto de se formularem modelos matemáticos, procedimentos e instruções, isto é, codificá-lo (competências e factos suscetíveis de serem documentados e transmitidos). Nonaka & Takeuchi (1995) defendem também que o conhecimento individual passa a conhecimento organizacional através da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Para o efeito estudaram a interação entre estes dois tipos de conhecimento e concluíram quatro formas de conversão do conhecimento expostas na figura 5.

Figura 5: Os modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito

• A socialização (socialization) ocorre quando as pessoas entram em contacto e se regista uma transmissão de conhecimento tácito de uma para a outra;

• A internalização (internalization) sucede quando a pessoa apreende o conhecimento codificado e o integra no seu domínio de conhecimento tácito, na maior parte das vezes sem se dar conta. Este processo acontece, por exemplo, quando se estuda a partir de um livro ou manual;

• A combinação (combination) surge sempre que uma pessoa gera novo conhecimento sistematizado a partir de outros conhecimentos, anteriormente sistematizados;

• A externalização está diretamente relacionada com a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Apesar de os autores fazerem uma distinção entre os quatro modos de conversão de conhecimento, não significa que a ocorrência de um deles exclua a possibilidade de ocorrência

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dos demais; significa apenas que, dependendo da circunstância, um determinado modo predomina em relação aos restantes.

Nonaka & Takeuchi (1995) referem que a capacidade de realizar estas conversões é inerente ao ser humano. Em contexto organizacional, esta capacidade só adquire relevância se houver lugar à difusão destes modos de conversão (de um nível ontológico individual para o grupo, do grupo para o organizacional e, eventualmente, do organizacional para o interorganizacional). Sempre que as interações na dimensão ontológica e epistemológica se sobrepõem ao longo do tempo é formada uma espiral do conhecimento que Nonaka designa por Ba, a qual pretende representar a dinâmica do processo de criação do conhecimento, conforme apresentado na figura 6.

Figura 6: Espiral de criação do conhecimento organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Nonaka & Takeuchi (1995) identificaram cinco condições necessárias para que a organização percorra essa espiral: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos.

• Intenção: prende-se com a estratégia definida pela organização para concretizar os seus objetivos;

• Autonomia: está relacionada com a motivação, formas de atuação (pro-atividade) e auto- organização das pessoas em contexto de concretização dos objetivos organizacionais; • Flutuação e caos produtivo: está relacionada com as questões de mudança

organizacional. Pode ser desencadeada por forças externas à organização e está diretamente relacionada, numa perspetiva temporal, com fases de estabilidade. Torna-se uma condição necessária num dado momento temporal, e assume como principal objetivo a capacidade de antecipar potenciais problemas e identificação de novas tendências/conceitos no mercado. A organização torna-se, assim, o próprio agente de mudança. O caos só tem poder criativo nos casos em que as organizações são capazes de se auto questionar e de procurar soluções eficazes;

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• Redundância: refere-se à partilha e disseminação de informação para um conjunto alargado de destinatários (diretos, indiretos e em alguns casos não identificados como potenciais destinatários);

• Variedade de requisitos: prende-se com a extensão da capacidade dos colaboradores de responder eficientemente aos desafios impostos pelo ambiente de negócio.

Estes autores referem a importância que a organização deve dar à criação do conhecimento nas empresas. Somente as pessoas são capazes de gerar conhecimento, portanto as organizações devem incentivá-las e disponibilizar um ambiente propício à criação do conhecimento, o qual tende cada vez mais a ser suportado por soluções digitais de gestão de aprendizagem.

Drucker (1999) refere que o conhecimento é o único recurso económico significativo da sociedade de informação e reforça a necessidade da aplicação do modelo de conversão do conhecimento desenhado por Nonaka & Takeuchi (1995), para uma correta aplicação e rentabilização do capital intelectual.

Do ponto de vista da operacionalização desta abordagem de gestão do conhecimento nas organizações, é fundamental identificar os principais agentes de comunicação na utilização do sistema que suporta a estratégia de formação e identificar os seus papéis no processo. Parte do sucesso da implementação desta tipologia de sistemas reside no conhecimento dos seus agentes de comunicação e papéis que lhe estão associados, tal como evidenciam as teorias de aprendizagem.