Todas as empresas, via de regra, sabem que se comunicar com seus stakeholders é essencial para manter a competitividade no mercado. A comunicação é inerente ao ser humano tornando-se, portanto, inerente aos ambientes organizacionais. Um de seus grandes propósitos tem sido, mais do que nunca, ajudar as organizações a manter sua mão-de-obra, ou os talentos, como têm sido chamados aqueles com maior produtividade e que se diferenciam dos demais, tornando-se vitais para garantir a entrega de seus resultados.
Esses talentos e as demais pessoas que trabalham dentro em uma organização, constituem o público interno, também conhecido como essencial não- constitutivo. Essencial, pois sem ele a empresa não existiria e não-constitutivo porque, como afirma França (2004, p.106), “não interferem na constituição da organização e, sim, na sua viabilização ou manutenção no mercado” colaborando para a manter a produtividade e a lucratividade das empresas.
Estamos vivenciando um momento que a imprensa denominou como apagão de talentos, ou seja, há cada vez menos profissionais de destaque no mercado para ocupar cargos estratégicos dentro das companhias. Com isso, toda a engrenagem organizacional pode ficar prejudicada, já que eles são essenciais para que os negócios se perpetuem.
Prevê-se, de acordo com o Hay Group (2007), que 50% dos executivos de empresas norte-americanas devem aposentar-se daqui no máximo 10 anos – são os profissionais da geração baby boomers – aqueles que nasceram até 1945 e somam cerca 75 mil postos de trabalho. Hoje a geração Y – formada pelos nascidos após 1975, que está chegando no mercado de trabalho, totaliza 25 mil profissionais. Isso significa que daqui há alguns anos não haverá profissionais suficientes para ocupar cadeiras estratégicas dentro das organizações.
Atentas a esse cenário que está se aproximando, companhias do mundo todo têm percebido que precisam adotar uma postura diferenciada com seus
profissionais, para que eles não deixem a empresa e partam rumo a novos desafios na carreira, desfalcando o time.
Devido ao medo de perder os talentos e, com isso, prejudicar o andamento dos negócios, as organizações têm ampliado o número de benefícios aos colaboradores, estruturando melhor os planos de cargos e salários, criado mais programas de motivação e ampliado as oportunidades de desenvolvimento. Como explica Gubman (1999),
em muitas economias em acelerado crescimento no mundo pode ser mais fácil conseguir dinheiro e tecnologia do que bons funcionários. Isso significa que a vantagem competitiva pertence às empresas que sabem como atrair, selecionar, distribuir e desenvolver talentos. (GUBMAN, 1999, p.14)
E o departamento de Gestão de Pessoas é o grande agente desses acontecimentos. O lado social tem ganhado, portanto, ao longo dos anos, maior peso nas relações de trabalho, como já exposto anteriormente. Porém, de nada adianta criar programas de remuneração completos e conceder benefícios se eles não forem comunicados de forma correta e de fácil compreensão e aceitação dos colaboradores. Muitos especialistas dizem que mais importante do que oferecer dezenas de benefícios a esse público é ter certeza que ele conhece a todos e os valorize como esforços da empresa para manter a equipe motivada e engajada.
Muitos livros de Recursos Humanos apontam que é importante comunicar aos empregados tudo o que a empresa desenvolve para eles, mas nem todas elas o fazem. Cada vez mais as organizações estão estruturando departamentos de comunicação para cuidar dos relacionamentos não só com o público interno, mas também os demais públicos, porém, a realidade vigente, principalmente no Brasil, ainda é outra. Nem sempre a comunicação é feita por profissionais de comunicação, muitas vezes são os profissionais de outras áreas que realizam essa tarefa, o que dificulta a realização plena dessa atividade, reduzindo seu potencial de ganho aos ambientes corporativos.
3.1 – A comunicação interna e Gestão de Pessoas
Tradicionalmente é o departamento de Recursos Humanos quem realiza a comunicação direta com os colaboradores. Muito antes de os profissionais de
comunicação chegarem aos ambientes corporativos, era essa a área que informava os empregados sobre assuntos essenciais a eles, como descritivo das atividades, procedimentos a serem seguidos, entre outros, procurando manter, mesmo que minimamente, uma certa interação com eles. Como apontam França e Leite (2007),
além dos processos de recrutamento e seleção, esse setor desenvolvia os modelos de informação necessários para manter ativa a interação da organização com seus empregados. Esses modelos incluíam: a criação e edição dos manuais dos empregados, a descrição dos cargos, a elaboração de normas e procedimentos, desenvolvimento de programas de integração, realização de festas de confraternização, edição de jornais e boletins internos. (FRANÇA e LEITE, 2007, p.22)
Ainda hoje, justamente por ser esse o departamento mais próximo dos colaboradores e o que mais conhece suas necessidades, o RH continua sendo o responsável por essa tarefa. Apesar de não ser a forma mais adequada, muitas organizações não possuem um departamento de comunicação estruturado e, portanto, a função acaba sendo delegada a outros setores, como a Gestão de Pessoas. Segundo a Abracom (2008),
esse modelo geralmente está associado a um ponto de partida intuitivo, em que o diretor ou funcionário de RH vislumbra uma oportunidade de comunicar aos funcionários as diretrizes da empresa, principalmente quanto a política de benefícios, desenvolvimento de competências e treinamento, segurança no trabalho, saúde, qualidade de vida etc (ABRACOM, 2008, p.15).
Para França e Leite (2007, p23), a comunicação feita pelo RH é voltada a aspectos mais administrativos, como a disciplina das pessoas dentro da empresa. Mas pelos instrumentos que utiliza, como entrevistas, cursos, treinamentos e avaliações, acaba sendo muito interativa e eficaz no seu propósito.
Pesquisa realizada pela Aberje, em 2007, com 164 companhias mostra que a maioria dos profissionais responsáveis pela comunicação interna é formado em comunicação social (entre relações públicas, jornalismo, publicidade e marketing), mas ainda 18,3% deles são formados em psicologia, sociologia ou outra área humana, e 6,1% são administradores de empresa.
O levantamento mostra ainda que em 47% das empresas pesquisadas é o Recursos Humanos o responsável pela área de comunicação interna; contra 53% das companhias que já destinam essa tarefa ao departamento de Comunicação ou Relações Públicas.
O mais indicado, no entanto, é que os departamentos de comunicação trabalhem de maneira integrada ao o de Recursos Humanos, desenvolvendo parcerias e atividades de comunicação para o público essencial, usando para isso uma multiplicidade de instrumentos e meios (KUNSCH, 2003, p.121).
Os benefícios de estabelecer uma comunicação transparente e correta com o público essencial não constitutivo transpassa o ambiente interno da organização. Eles são reconhecidos como multiplicadores de informação e, portanto, se os profissionais tiverem uma boa imagem da empresa para a qual trabalham, levarão essa bagagem positiva para fora, junto aos clientes, familiares, fornecedores e sociedade, formando uma rede forte de contatos, que ajudará a empresa a garantir uma boa reputação externa. Isso, conseqüentemente, ajudará também a atrair novos talentos.
Mas, realizar essa missão ainda é uma dificuldade. Os modelos variam um pouco, porém seguem sempre uma mesma lógica dentro das organizações. A idéia de unir realmente a Comunicação e Recursos Humanos, formando uma aliança, pode ser a saída para o problema de retenção de talentos.
Os livros de Recursos Humanos e Administração já apontam que é importante comunicar, contudo não dizem como fazê-lo; os livros de Comunicação abordam a gestão de pessoas como um aspecto importante, mas também não avançam sobre o assunto.
Todavia sabe-se que a comunicação interna do século XXI deve focar-se em dois pontos importante se quiser manter dentro das suas organizações os melhores profissionais: relacionamento/interação e desenvolvimento da liderança.
3.2 – Desenvolvimento de lideranças
Um líder deve, ou pelo menos deveria, além de outras competências, ser um bom gestor de pessoas. Esse é um fator mais do que necessário, já que quando assume essa função sabe que terá de liderar uma equipe, seja ela grande ou pequena.
Freitas (2008) destaca o modelo desenvolvido por James Gibson em 1981 que mostra o real papel do líder:
• Autoconsciência do líder: é necessária na medida em que o líder que não tem consciência do impacto de seu estilo sobre os outros, trabalha em condições difíceis.
• Características do grupo: o líder deve fazer um diagnóstico de características grupais com aptidões, maturidade, expectativas, normas, tamanho e coesão. Sua eficácia ajudará o grupo a determinar caminhos, metas e os problemas que estão bloqueando a consecução destas metas.
• Compreensão das características individuais: o líder deve ter familiaridade com a complexidade das personalidades, atitudes, percepção e motivação. O líder eficaz integrará os diversos tipos de pessoas no grupo e liderará de forma positiva tantas quanto forem possíveis.
• Compreensão da motivação: a motivação está relacionada com comportamento, desempenho, satisfação e recompensas (inclusive as não materiais).
Porém, muitos líderes preferem lidar com ativos tangíveis, ou seja, cuidar dos aspectos administrativos, financeiros e das tarefas a serem realizadas do que cuidar das pessoas. Gubman (1998) afirma ter percebido ao longo e sua carreira que os executivos preferem lidar com qualquer outro tema dentro das empresas, menos com as pessoas. Segundo ele,
elas enlouquecem, são instáveis, pensam e fazem com freqüência o contrário do que se espera que façam, elas erram, ultrapassam as expectativas, decepcionam, são encantadoras, vivem em constante mudança; e, por mudarem, mudam sempre suas exigências. Basta você pensar que conhece seus empregados que eles quererão algo diferente. Não é de admirar que os executivos racionais prefiram lidar com máquinas, idéias ou dinheiro. (GUBMAN, 1998, p.16)
Aqui está uma grande oportunidade para que o RH e a Comunicação possam agir em conjunto e conseguir realizar sensíveis mudanças. E isso se dará pelo desenvolvimento de líderes. Essa é uma função que já está na rotina do RH, mas é preciso incluir um módulo ou algo semelhante que trabalhe mais profundamente a importância da comunicação na motivação e engajamento dos profissionais. Afinal, os gestores precisam ter a competência de lidar com visões e habilidades diferentes de suas equipes, estimulando o compartilhamento de novas idéias e soluções, ouvir seu time, identificando suas expectativas, demandas e preocupações. (DE PAULA e OLIVEIRA, 2007, p.54)
O primeiro passo para isso é instrui-los sobre os cuidados que precisam ter ao comunicar-se e mostrar o poder que sua fala exerce sobre os demais. Chanlat (2002) questiona a habilidade dos líderes sobre a comunicação e como isso reflete no dia-a-dia dos empregados. De acordo com ele,
[...] que sabe o executivo a respeito do uso da palavra? Que sabe ele do lugar que ocupava a fala na vida dos homens? Que sabe ele das condições necessárias para habilitá-los a gerir corretamente, pela palavra? Nada ou quase nada. Não surpreende, portanto, que os intensos intercâmbios verbais no trabalho sejam a origem de fortes e numerosas tensões psíquicas, e a origem e grande variedade de sentimentos que extrapolam o âmbito profissional. Quem negaria que muitas conversações na vida privada são marcadas por comentários sobre o que, durante a jornada de trabalho, experimentamos nos encontros com as pessoas, seja a respeito do que aprendemos, seja a respeito do que disseram de nós? (CHANLAT, 2002, p.126)
Isso mostra que para conseguir uma comunicação eficaz, o emissor (nesse caso o líder) precisa ter habilidade. O processo de codificação da mensagem é vital para maximizar o processo comunicacional e esse ponto precisa ser checado (TORQUATO, 1986, p. 39). Se o gestor não a possui, deve desenvolvê-la; mesmo que a possua, deve aperfeiçoá-la continuamente. Afinal, os líderes têm de ser uma fonte de referência para seu time, já que são deles que devem vir as informações formais da empresa, suas decisões e direcionamento.
3.3– Relacionamento e interação
Com a liderança ciente de que seu papel é fundamental no processo comunicativo, a comunicação interna pode evoluir ainda mais. Uma das maneiras para isso está em uma melhor gestão dos fluxos de comunicação. Torquato (1986, p. 32) acredita que o volume, o tipo e a direção da comunicação, podem interferir nos resultados da comunicação interna. “Por exemplo: muita informação (quantidade), instrumental-técnica (tipo), descendo para os níveis inferiores (direção descendente), sem muito retorno (direção ascendente), gera distorções e freqüentemente cria problemas de engajamento”. Por isso, a idéia é, segundo ele, que se criem maneiras de que os empregados possam se engajar. Para isso, a organização precisa abrir espaço para que eles dêem opiniões e, de fato, interfiram no processo de tomada de decisões das organizações.
A grande crítica dos empregados com relação às empresas onde trabalham é o não-envolvimento, já que a comunicação se dá apenas pela direção descendente (TORQUATO, 19986, p.33). Eles têm dúvidas sobre o alinhamento da estratégia do negócio, perguntam-se como podem colaborar para o efetivo desenvolvimento da empresa e se a companhia está preocupada com ele. Gubman (1998) ressalta que durante muitas pesquisas que realizou sobre atitudes dos empregados, o principal problema detectado era a comunicação. Sua equipe descobriu que as principais dúvidas deles eram:
- Como estamos nos saindo como uma empresa? - O que estamos fazendo para chegar lá?
- O que posso fazer para dar minha contribuição? - O que ganharei quando fizer isso? (GUBMAN, 1998)
Ou seja, para que os colaboradores sintam-se motivados a permanecer em uma empresa, o primeiro ponto é criar um espaço democrático de informações, em que haja interação verdadeira e que eles gostariam de clareza e transparência quanto às estratégias e objetivos, planos futuros, as responsabilidades de cada um e a recompensa.
De Paula e Oliveira (2007, p.55-56), criaram uma sugestão para resolver esse conflito da falta de relacionamento, chamado de Modelo de Interação Comunicacional Dialógica. A proposta, como o próprio nome já diz, ultrapassa a dimensão técnica e instrumental da comunicação interna, partindo para algo mais profundo: o relacionamento entre líderes e liderados. As autoras propõem que as empresas sejam sim “produtoras de mensagens”, mas que “considerem as demandas desses atores [os empregados] por informações contextualizadas evidenciando impactos de decisões no seu trabalho e na sua vida”.
O modelo propõe também a criação de ambientes mais democráticos para a comunicação, de forma que possa haver uma interação verdadeira, ou seja, que o colaborador possa dar sua contribuição para o futuro da organização - sem medo de sofrer represálias -, atuando também como produtores de mensagens.
Outro requisito é que a comunicação seja direta, feita face a face, possibilitando o esclarecimento direto de dúvidas sobre o contexto, acontecimentos e decisões da organização. E o líder deve ser o principal agente de processo. É
claro que a Comunicação Interna deve usar as ferramentas tradicionais, como meios impressos e digitais, para suporte, mas o que vale mais é saber que seu superior está disposto a conversar, a informar e a ouvir. Isso demonstra preocupação, respeito e comprometimento da organização com seus colaboradores, deixando claro sua importância para o desenvolvimento dos negócios.
Quanto à forma de transmitir as informações, segundo Torquato (1998),
o fluxo informativo buscará as práticas e convenções adotadas pelos empregados, evitando-se conteúdos e linguagens dissociadas do meio. Deve-se estabelecer efetiva integração entre os fluxos horizontal e vertical. [...] E procurar descobrir a natureza e os tipos de canais de comunicação melhores para as ligações com as diversas posições da estrutura (TORQUATO, 1986, p.35).
Mais uma vez, abre-se uma porta para que Comunicação Interna e RH trabalhem conjuntamente. O RH saberá identificar as necessidades de cada grupo de colaboradores, seus anseios, preocupações, dúvidas sobre desenvolvimento de carreira e questionamento sobre o andamento dos negócios (por meio da pesquisa de clima, entre outras coisas). E a Comunicação Interna auxiliará na criação nesses espaços de discussão, identificando os melhores canais e organizando os fluxos.
Isso permite criar um maior alinhamento entre as estratégias do negócio, posicionando as pessoas na direção certa, e também um maior engajamento, promovendo o compromisso dos profissionais para com os objetivos e direção básicos a serem seguidos (GUBMAN, 1999, p.19). Promovendo o engajamento, a empresa consegue motivar sua equipe, gerar bons resultados e, ainda, reter os talentos.