debora moreno

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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. DÉBORA MORENO FERREIRA. RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES GLOBALIZADAS: MUDANÇAS NECESSÁRIAS. Estudo de caso: Nextel. São Paulo, 2009.

(2) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. DÉBORA MORENO FERREIRA. RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES GLOBALIZADAS: MUDANÇAS NECESSÁRIAS. Estudo de caso: Nextel. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra. Sidinéia Gomes de Freitas.. São Paulo, 2009.

(3) Autorizo: [ ] Divulgação do texto completo em bases de dados especializadas. [ ] Reprodução total ou parcial por processos fotocopiadores, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos.. Assinatura: _________________________________ Data: ______________________________________.

(4) DÉBORA MORENO FERREIRA. RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES GLOBALIZADAS: MUDANÇAS NECESSÁRIAS. Estudo de caso: Nextel. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra. Sidinéia Gomes de Freitas.. Data da Defesa: 22/06/2009 Resultado: Aprovado. Presidente da Banca: Prof(a) Dr(a) Sidinéia Gomes Freitas Queiroz Instituição: Universidade de São Paulo. Banca Examinadora: Prof(a) Dr(a) Luis Alberto de Farias Instituição: Universidade de São Paulo Convidado: Prof(a) Dr(a) Ary Rocco Jornalista, administrador de empresas e Coordenador do Curso de Comunicação da FECAP..

(5) Aos meus pais, meu marido e àqueles que acompanharam essa longa trajetória de aprendizagem..

(6) AGRADECIMENTOS Aos meus pais, Walter e Elaine, pelo apoio de sempre. Ao Cadu, pela paciência e compreensão. À família, que sempre esteve por perto acompanhando as dificuldades e os desafios enfrentados durante o curso. À Profa. Dra. Sidinéia Gomes de Freitas, pelo conhecimento e pela disposição. Aos amigos que estiveram presentes nessa jornada e compartilharam comigo seus conhecimentos: Camilla Salmazi, Cristina Perim, Janaína Ribeiro e Liv Soban..

(7) I. RESUMO A falta de mão-de-obra capacitada para ocupar cargos importantes e de liderança nas organizações está fazendo com que empresas brasileiras se preocupem cada vez mais em criar mecanismos para reter os profissionais de maior destaque. O chamado “apagão de talentos” tem desafiado o departamento de Gestão de Pessoas a desenvolver maneiras de engajar e motivar os empregados para que eles não procurem novos desafios profissionais nesse mercado cada vez mais competitivo. Diante desse cenário, procuramos mostrar que a Comunicação Organizacional pode ajudar nesse difícil processo. Para esta pesquisa foram utilizados referenciais teóricos das áreas de Comunicação, Administração e Recursos Humanos, e informações de pesquisas realizadas por consultorias de gestão de negócios, que serviram como base para contextualizar o cenário e identificar as necessidades dos ambientes organizacionais. Assim como a análise do modelo de Comunicação Interna realizado na empresa de telecomunicações Nextel. Este estudo identificou que esse é um momento propício para que a Gestão de Pessoas e a Comunicação Organizacional, que têm semelhanças de visão e têm evoluído muito ao longo dos últimos anos, criem alianças fortes para conseguir gerar um bom ambiente de trabalho, com engajamento e motivação, para garantir a manutenção dos talentos nas organizações.. Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Comunicação Interna, Gestão de Pessoas, Retenção de Talentos..

(8) II. ABSTRACT The lack of labor with skills to occupy important positions of leadership in organizations has made Brazilian companies find out mechanisms to retain their main professionals. The "blackout of talents" has challenged the department of People Management to develop ways to engage and motivate employees so they do not seek new professional challenges in this increasingly competitive market. In this scenario, we show that Organizational Communication can help in this difficult process. For this research were used theoretical references of the areas of Communication, Administration and Human Resources, and information from surveys conducted by management business consulting firms, which served as basis for setting the context and identify the needs of organizational environments. As the analysis of the internal communication model made in Nextel a telecommunication company. This study identified that this is one great opportunity for People Management and Organizational Communication departments, that have similar origins and point of views and have evolved much over these years, to build strong alliances and achieve the creation of a good environment of work, engagement and motivation to ensure the retention of talent in organizations.. Keywords:. Organizational. Communication,. Management, Talent Retention.. Internal. Communication,. People.

(9) III. RESUMEN La escasez de mano de obra calificada para ocupar importantes posiciones de liderazgo en las organizaciones hace con que las empresas brasileñas se preocupen cada vez más con los mecanismos para mantener los profesionales más destacados. El "apagón de talentos" ha desafiado el departamento de Recursos Humanos a desarrollar maneras de enfrascar y motivar los empleados a no buscaren nuevos retos profesionales en este mercado cada vez más competitivo. En este escenario, buscamos mostrar que la Comunicación Organizacional puede ayudar en este difícil proceso. Para esta investigación se utilizaron marcos teóricos en los ámbitos de la Comunicación, Administración y Recursos Humanos, y la información de encuestas realizadas por empresas de consultoría de gestión, que sirvieron de base para establecer el contexto y determinar las necesidades de los ambientes organizacionales. Así como el análisis del modelo de Comunicación Interna en la empresa de telecomunicaciones Nextel. Este estudio identificó que esta es una oportunidad propicia para que la Gestión de Personas y la Comunicación Organizacional, de orígenes similares y que han evolucionado mucho en los últimos años, puedan construir fuertes alianzas para lograr crear un buen ambiente de trabajo, con el compromiso y la motivación de garantizar la retención de los talento en las organizaciones.. Palabras claves: Comunicación Organizacional, Comunicación Interna, Gestión de Personas, Retención de Talentos..

(10) IV. LISTA DE QUADROS. TABELA 1 – Satisfação dos empregados nas empresas....................................... 11. TABELA 2 – Modelo de Comunicação Taylorista versus modelos de relações públicas e Grunig e Hunt........................................................................................ 16 TABELA 3 – Modelo de relações humanas versus modelo de relações públicas.................................................................................................................. 18 TABELA 4 – Comunicação Integrada..................................................................... 21. QUADRO 1 – Estrutura da Nextel Brasil................................................................ 39. TABELA 5 – Pesquisa de Clima Nextel: aderência e satisfação........................... 45. TABELA 6 – Resultados da Nextel nas edições de 2006, 2007 e 2008 no guia “150 Melhores Empresas para Você Trabalhar”..................................................... 46.

(11) V. SUMÁRIO. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1 CAPÍTULO 1: A gestão de pessoas nas organizações - Evolução e Desenvolvimento ......................................................................................................... 3 1.1 – Evolução nas relações de trabalho ................................................................. 4 1.2 – Recrutamento e seleção de funcionários ........................................................ 7 1.3 – Clima Motivacional .......................................................................................... 8 1.4 – Treinamento e Desenvolvimento..................................................................... 9 CAPÍTULO 2 – Comunicação nas organizações: importância e desafios ................. 13 2.1 – O desenvolvimento da comunicação empresarial ......................................... 14 2.2 – Comunicação Integrada ................................................................................ 19 2.2.1 – Comunicação Administrativa e Comunicação Interna ................................ 21 2.2.2 – A importância da comunicação interna ...................................................... 21 2.2.3 – Diálogo: o grande desafio da comunicação para os empregados.............. 23 CAPÍTULO 3: Gestão de pessoas e Comunicação - Alianças necessárias ............. 26 3.1 – A comunicação interna e Gestão de Pessoas............................................... 27 3.2 – Desenvolvimento de lideranças .................................................................... 29 3.3– Relacionamento e interação .......................................................................... 31 CAPÍTULO 4: Estudo de caso: Nextel ..................................................................... 34 4.1 – Metodologia................................................................................................... 34 4.2 – A Empresa .................................................................................................... 34 4.2.1 – Responsabilidade social: Instituto Nextel ................................................... 36 4.2.2 – Premiações ................................................................................................ 37 4.2.3 – Estrutura..................................................................................................... 38 4.3 – Comunicação Interna na Nextel .................................................................... 39 4.4 – Práticas para retenção de talentos................................................................ 41.

(12) VI. 4.4.1 – Desenvolvimento de Carreira ..................................................................... 41 4.4.2 – Clima Organizacional ................................................................................. 42 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 47 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 51.

(13) 1. INTRODUÇÃO A globalização tem causado muitas mudanças no mundo como um todo, facilitando a conexão entre indivíduos, o intercâmbio de culturas e diminuindo a distância entre os países. “A dinâmica do capital, sob todas as suas formas, rompe ou ultrapassa barreiras geográficas, regimes políticos, culturas e civilizações” (IANNI, 2004, p. 58). Além disso, esse fenômeno tem impactado diretamente as organizações e os ambientes corporativos, alterando, portanto, suas estratégias de negócio, modificando a maneira como são gerenciadas e, inclusive, a forma como se relacionam com seus stakeholders, ou seus públicos de interesse. Cada vez mais as empresas precisam se preparar para enfrentar um mercado competitivo, que não pára de se movimentar, de criar e de evoluir. Para isso é preciso muito mais do que máquinas potentes e grandes estruturas de negócios. O diferencial, para se sobressair e superar os concorrentes está nas pessoas. Afinal, são elas que pensam, criam idéias, desenvolvem soluções e trazem resultados. As pessoas são o bem mais precioso da organização, sem elas nada funciona. Já não bastassem as dificuldades enfrentadas para sobreviver a esse novo cenário imposto pela globalização, as empresas enfrentam hoje mais um grande problema: manter em suas equipes os profissionais mais capacitados e habilidosos para manter sua engrenagem funcionando, ou seja, reter os talentos. Essa não tem sido uma tarefa muito fácil, pois mesmo em um período de recessão econômica, sempre há espaços para os talentos nas organizações. Para enfrentar mais esse desafio, as companhias têm tentado desenvolver formas, ou aprimorar as já existentes, para engajar e motivar seus colaboradores. Essa missão normalmente fica sob o comando da Gestão de Pessoas, já que seu principal objetivo é gerir e cuidar da mão-de-obra. O presente trabalho tem como objetivo mostrar que a Comunicação Organizacional pode somar nesse processo, já que, assim como o primeiro, seu foco de trabalho também está direcionado às pessoas. Para isso, mostraremos como essas áreas têm atuado, cada uma a seu modo e com suas ferramentas de trabalho, para desempenhar sua tarefa de transformar as organizações em ambientes mais agradáveis e com um melhor clima, de modo que os talentos se sintam valorizados e peças fundamentais para o desenvolvimento.

(14) 2. dos negócios. Além disso, serão mostradas as dificuldades que ainda são enfrentadas para conseguir realizar a retenção de profissionais, já que em muitas empresas a Comunicação ainda não é vista como estratégica – na maioria das vezes não existe um departamento específico -, sendo até confundidas com Marketing, fazendo com a retenção de talentos não seja efetiva. O desenvolvimento dos líderes e uma maior interação e relacionamento entre todos os colaboradores ajudaria muito nesse processo e necessitam investimento por parte da empresa, além de em um grande envolvimento dos gestores. Tentou-se mostrar um exemplo prático de como a Comunicação e o Recursos Humanos atuam nessa área, com a análise do estudo de caso da Nextel, e o modo como realiza suas ações para motivar e engajar os colaboradores. O processo para interação entre as áreas ainda é um grande desafio, e isso faz com esse trabalho seja mais uma discussão sobre o tema - abrindo um campo para novas discussões dos profissionais e acadêmicos da Comunicação e também dos Recursos Humanos - do que uma conclusão com um modelo que sirva de base para as organizações tornarem o processo de retenção de profissionais aconteça de forma eficiente..

(15) 3. CAPÍTULO 1: A gestão de pessoas nas organizações Evolução e Desenvolvimento As médias e grandes empresas certamente possuem um departamento conhecido por Recursos Humanos, cuja função é cuidar do capital humano, ou seja, das pessoas que participam ou trabalham nas organizações, garantindo que seus direitos sejam respeitados e seus deveres cumpridos – e que assim a produtividade desejada seja mantida, gerando resultados positivos e lucrativos. É uma visão mais humanística da Administração, que até então tinha ênfase apenas nas tarefas e nas estruturas organizacionais, como explicam os autores Tonelli, Lacombe e Caldas (2001), O RH não traz a humanização do trabalho ou da gestão de pessoas: RH é resultante e um dos instrumentos da propagação do movimento de humanização que surge para apaziguar as relações de trabalho, as quais, na adolescência da industrialização, ameaçam a ordem organizacional estabelecida. (TONELLI, LACOMBE, CALDAS, 2001, p.82). A área vem se desenvolvendo ao longo dos anos, acompanhando a evolução que acontece nas empresas. Já recebeu nomes como Administração de Pessoal, Relações Industriais e, em seguida, Recursos Humanos. Atualmente, muitas companhias modificaram o nome desse departamento para Gestão de Pessoas, Capital Humano ou Talentos Humanos, por entenderem, em sua maioria, que “Recursos” não é a palavra adequada para a área, já que parece algo que se compra, que se pode colocar ou retirar, de acordo com as vontades do alto escalão. Hoje, com a grande competitividade por atração e retenção de talentos, entende-se que essa é uma parte estratégica para o futuro da empresa, responsável pelo desenvolvimento e potencial humano. Sendo assim, pelo menos na teoria, é o departamento responsável por gerir os colaboradores e passa a, como explica Carneiro (1995), ter uma função muito mais orientadora (exercendo a “liderança” da organização no que diz respeito às relações de trabalho), em vez de uma função de comando dessas relações, por meio de estabelecimento de normas e procedimentos e do controle da aplicação desses instrumentos. (CARNEIRO, 1995, p. 106). Entre suas funções, com foco no desenvolvimento organizacional, está atrair, selecionar, reter (ou manter), motivar, treinar e desenvolver as pessoas dentro do ambiente de trabalho. Sua atuação é importante para assessorar a direção das.

(16) 4. companhias, sendo, assim como outras áreas, agente de mudança, contribuindo para a modernização da estrutura das organizações, em suas metodologias e estilos gerenciais (LEONARDO, 2002, p.48).. 1.1 – Evolução nas relações de trabalho Na teoria, os recursos humanos existem desde a época da Revolução Industrial, quando houve uma grande crítica ao modelo econômico e industrial em que os trabalhadores não eram tratados com respeito e dignidade. Foi nesse momento que surgiram algumas correntes defendendo que os donos de empresas deveriam tratar melhor seus empregados, fazendo, assim, surgir as primeiras leis trabalhistas. O conceito dos recursos humanos surgiu, como já foi dito, da visão mais humana da Administração. Para Tonelli, Lacombe e Caldas, (2001, p.63) a administração dos recursos humanos provém do desenvolvimento do capital e da industrialização, da organização do trabalho, da teoria organizacional e das configurações organizacionais que surgem de quatro ocasiões distintas, que são: o final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial, quando se intensificou a industrialização; o período entre guerras; os anos após a segunda guerra até 1980 e, por ultimo, a década de 1990, que se estende até os dias de hoje. O primeiro período ficou marcado pelo foco na racionalidade, na realização de tarefas, na lucratividade do empresário, nas estruturas e departamentos da organização e na produtividade. Nesse período, cujo enfoque da administração ficou conhecido como Escola Tradicionalista, predominava o Mecanicismo, que teve integrantes como o francês Henri Fayol e o americano Frederick e Winslow Taylor. Este último é considerado o “pai” da administração científica, mais conhecido como taylorismo, que pregava a produção em escala para reduzir custos, com a padronização de seus processos, a realização de atividades seqüenciais e monótonas e a remuneração apenas pelo que foi produzido. “Essa escola acredita que os empregados acham o trabalho desagradável, dão mais valor a recompensas financeiras e poucos deles são capazes de trabalhos criativos”. (LEONARDO, 2002). Neste sistema, o profissional não era valorizado, sendo considerado apenas mais.

(17) 5. um meio para atingir os resultados. Era uma máquina operando outra máquina, controlados pela figura do capataz. Já no período entre as duas guerras mundiais houve um avanço na preocupação com o trabalhador e passa a surgir dentro das organizações o Departamento. Pessoal,. cujas. funções. eram. basicamente. o. recrutamento,. remuneração, demissão de empregados e responsabilidades legais. Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2001), No início dos anos 30, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade de recursos humanos se amplia e passa a tratar de questões mais complexas, que envolviam as chamadas “relações humanas” ou “relações industriais”: grupos, liderança, motivação, atitude, comunicação, variáveis que passaram a ser consideradas na análise da produtividade e da satisfação das pessoas no trabalho. (TONELLI, LACOMBE, CALDAS, in BOOG, 2001, p.66). Nascia, assim, a Escola de Relações Humanas, com uma experiência piloto do Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, comandado pelo cientista social australiano Elton Mayo, que tinha como principal objetivo mostrar a relação entre a eficiência do trabalho dos operários com a iluminação da fábrica. O experimento de Mayo acabou avaliando a rotatividade da empresa, a fadiga e o efeito que as condições de trabalho surtiam na produtividade dos trabalhadores. Uma das conclusões desta experiência foi ,que o nível de produção dos funcionários era determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Portanto, pode-se dizer que, “é a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido” (CHIAVENATO, 2000, p.113). Na verdade sabe-se que para muitas funções essas duas capacidades unidas é imprescindível e pode determinar o sucesso e o desenvolvimento profissional. Mas, de acordo com a Escola de Relações Humanas, conclui-se, então, que a interação com o grupo influencia muito o desempenho, e quanto maior for sua interação com os demais colaboradores da empresa, maior será sua capacidade de produção. Acompanhando as necessidades que o mercado começava a demandar, dentre 1945 e a década de 1980, a área de recursos humanos passou por grandes mudanças, representando grandes avanços na gestão de pessoas. Dentro das.

(18) 6. organizações os departamentos passaram a ser responsáveis também pela seleção, treinamento, desenvolvimento e avaliação de desempenho. Isso acontece porque, com o modelo “Estado de Bem-Estar Social”, introduzido nos Estados Unidos após a Crise de 1929, em que o Estado passa a ser o agente regulamentador da vida social, política e econômica da população, atuando em parcerias com sindicatos e empresas e cria, entre outras coisas, medidas para ajudar o trabalhador, tornou-se mais caro trocar de empregados. Então, mostrava-se, cada vez mais, mais barato reter os colaboradores que já faziam parte do quadro de funcionários. É nesse período que, com a competitividade entre as empresas do mundo todo se tornando maior, as multinacionais se expandindo e as organizações passando a ter uma estrutura mais complexa e dinâmica, começam a surgir estudos sobre organizações flexíveis, preocupadas com o ambiente e a hierarquização da empresas. Nesse contexto, o RH passa a trabalhar fortemente a retenção de talentos e a pensar mais em como o clima pode impactar os negócios. A função de gestão de pessoas passa a ser tarefa não somente dos Recursos Humanos, mas também dos líderes de cada área e dos gerentes de linha que lidam diretamente com os empregados. Manter pessoas começa a ser uma questão de sobrevivência no mercado. A última fase é a dos anos 1990 até hoje, período de mudanças cada vez mais rápidas, acompanhando o movimento de globalização que modificou ainda mais os ambientes organizacionais. “Está em curso um novo surto de mundialização do capitalismo como modo de produção, em que se destacam a dinâmica e a versatilidade do capital como força produtiva” (IANNI, 2004, p. 58). Nesse contexto de organizações globais integradas, a tendência de os recursos humanos serem uma área estratégica continua em fase de expansão e a função de gestão segue se descentralizando, com todos os gestores e gerentes sendo incentivados a também exercerem esse papel. Como afirmam Tonelli, Lacombe, Caldas (2001) o departamento passa a colaborar com as outras áreas para atrair e manter nas empresas os profissionais com as qualificações necessárias a um ambiente de constante mudança. E, além disso, começa a atuar mais fortemente na.

(19) 7. chamada gestão de competências, com modelos de gestão de pessoas mais orgânico e flexível que geram maior desempenho dos colaboradores. É nesse modelo que cresce a carreira lateral e diagonal, permitindo ao profissional maior flexibilização dentro da empresa, podendo transitar em diversas áreas e projetos, de acordo com suas competências. É uma maneira de fazer com que o colaborador possa experimentar novas experiências sem ter de sair da organização em que trabalha. Para a empresa, é uma forma eficiente de reter talentos, aproveitando ao máximo as habilidades de seus empregados. Outra prática comum surgida nessa fase é a terceirização de algumas atividades até então de responsabilidade dos Recursos Humanos, como o processo de seleção e os projetos de treinamento e desenvolvimento. Consultorias especializadas são contratadas para realizar essas atividades, deixando mais evidente que o departamento torna-se realmente preocupado com suas funções estratégicas.. 1.2 – Recrutamento e seleção de funcionários Tarefa primordial para o departamento de Recursos Humanos, a seleção de funcionários deve ser realizada de maneira estruturada de acordo com as competências desejadas pela empresa, para alcançar os objetivos e resultados das metas propostas. Contratar as pessoas certas, ou pelo menos fazer o possível para isso, é a chave para o sucesso da organização frente à grande concorrência. A principal função dos profissionais que trabalham nessa área é implantar procedimentos que garantam uma seleção mais correta, com menos possibilidades de erro, ou seja, conseguir trazer para a organização pessoas alinhadas com o que a organização deseja. Para Arruda (2008), o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que têm como objetivo principal atrair profissionais qualificados para ocupar cadeiras distintas nas empresas. Portanto, deve ser muito bem planejado, sendo mais uma ferramenta estratégica na busca por resultados. É nesse momento que a empresa escolhe, mas também é escolhida: ela precisa conseguir transmitir para os candidatos uma boa imagem, mostrando ser uma.

(20) 8. empresa correta, ressaltando sua missão, sua visão e seus valores. E durante esse contato que procura-se atrair os melhores. Segundo Arruda, Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do que a remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos – empregados, comunidade e sociedade – influencia os conceitos que terão para o candidato potencial (ARRUDA, 1998).. Por isso que, segundo Chiavenato (1999, p.99), o processo de recrutamento e seleção deve ser considerado uma parte estratégica do negócio, conseguindo conquistar profissionais flexíveis, capazes de enfrentar momentos de mudança e turbulência, ou seja, trazer para dentro da organização aqueles que podem ocupar, no futuro, as cadeiras de gestores e líderes.. 1.3 – Clima Motivacional Um importante item para manter um empregado na empresa é mantê-lo motivado, ou seja, gerar causas e motivos para que as pessoas se sintam satisfeitas e felizes para continuarem exercendo suas funções com eficiência. É um dos maiores desafios, não só do RH, mas de todos os gestores. Segundo Castro (2001) a motivação tem dois vetores, um interno e o outro externo, como explica. A primeira Caracteriza-se pelo conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e comportamentos, como sua auto-estima propicia ações para sua felicidade, como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza. Essa motivação interna, que chamo também de vetor interno, é o principal aspecto de sua motivação. Podemos dizer que a motivação interna é o mecanismo intrínseco que “move” o indivíduo e que o mantém disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de desenvolvimento. (CASTRO, 2001, p.86). Já a motivação externa, também segundo Castro, Caracteriza-se pelo conjunto de valores, missão e visão de determinado ambiente que permite relações interpessoais adequadas, feitas dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam nesse mesmo ambiente. Os elementos ambientais devem ser capazes de gerar estímulos e interesses para a vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões para que o grupo.

(21) 9. seja mais feliz. [...] A motivação externa é bastante trabalhada nas organizações. Ela é função direta do modelo de gestão adotado, do estilo de liderança e dos mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento das pessoas. (CASTRO, 2001, p.88 e 89). Para uma pessoa sentir-se motivada no ambiente organizacional é preciso que o trabalho a estimule e amplie seus horizontes e, ainda, contribua de fato para o crescimento da empresa (LEVINSON, 2005, p.77). Além disso, a motivação deve estar relacionada com algo que o indivíduo deseje e sonhe, que seja de seu interesse pessoal. Por isso, a organização deve entender as necessidades do colaborador e junto com ele verificar como elas podem ser atendidas dentro da empresa, havendo, portanto, o que Levinson (2005) chama de complementaridade entre essas necessidades e as exigências do cargo. A função do departamento de Recursos Humanos, ou Gestão de Pessoas, é, nesse caso, desenvolver nos gerentes de cada área, habilidades de motivar suas equipes, pois são eles que estarão em contato diretamente com eles, no dia-a-dia, durante a execução do trabalho. Um bom gerente, por definição, é aquele que, entre outras coisas, ajuda os subordinados a se sentirem fortes e responsáveis, premia adequadamente o bom desempenho e organiza o trabalho de forma que os subordinados sintam que sabem o que é preciso ser feito. Acima de tudo, o gerente deve promover entre os comandados um forte senso de espírito de equipe, de orgulho de pertencer a um grupo. Se o gerente cria e estimula esse espírito, os subordinados certamente apresentam um desempenho melhor. (LEVINSON, 2005, p.106). Mas vale lembrar que cada pessoa tem valores e motivações diferentes. O que funciona com um, empregado, não necessariamente funcionará com o outro, o que aumenta o desafio dos profissionais de recursos humanos, que são os responsáveis por achar os melhores caminhos diante da diversidade.. 1.4 – Treinamento e Desenvolvimento Antigamente visto como uma maneira de adequar mais facilmente os colaboradores aos seus postos de trabalho, hoje, os treinamentos apresentam-se como processos estratégicos e lucrativos para a organização. Como explica Chiavenato (1999), este.

(22) 10. É o meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas [...] é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é responsável pelo capital intelectual das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.294).. Já o desenvolvimento é o processo realizado pensando na ocupação de cargos futuros, auxiliando o colaborador a desenvolver habilidades, competências e capacidades que utilizará posteriormente; tem foco no que o RH chama de talentos. Mas, tanto o treinamento quanto o desenvolvimento (T&D) são processos de aprendizagem que contribuem para o crescimento e o aperfeiçoamento profissional. A oportunidade de desenvolvimento profissional é considerada hoje um dos principais itens para que o profissional tenha vontade de continuar fazendo parte do time de uma determinada organização. Segundo pesquisa da consultoria global de gestão de negócios Hay Group (2001), mais que remuneração, os profissionais precisam sentir-se valorizados e uma das formas de demonstrar isso é apostando na sua capacitação e investindo para que eles continuem progredindo utilizando suas habilidades, produzindo muito mais em nome da organização. Esta questão pode ser analisada na Tabela 1, que mostra a satisfação de cerca de um milhão de empregados, de mais de 350 empresas em 50 países, em relação a alguns aspectos: TABELA 1 – Satisfação dos empregados nas empresas, 2001 Percentual total de Satisfação Satisfação com:. Empregados que Empregados que planejam planejam ficar por mais de partir em menos de dois GAP (%) dois anos (%) anos (%). Uso das habilidades. 83%. 49%. 34%. 74%. 41%. 33%. 57%. 27%. 30%. 50%. 22%. 28%. 66%. 38%. 28%. 54%. 26%. 28%. Pagamento. 51%. 25%. 26%. Treinamento. 54%. 36%. 18%. Capacidade da alta gerência Companhia tem claro senso de direção Avanço de oportunidades Oportunidade de apren-. Fonte: Hay Group (2001). der novas habilidades. Aconselhamento individual do meu supervisor.

(23) 11. Para Malvezzi (1995, p.31), investir no treinamento e desenvolvimento dos profissionais é ajudar a construir e a desenvolver a própria empresa.. As duas. atividades servem para suprir uma carência da organização para que ela continue existindo e gerando valor para os acionistas. Os Recursos Humanos têm a missão de identificar as pessoas que necessitam de treinamento e os talentos que as empresas precisam desenvolver para ocupar os cargos de liderança. Para treinar alguém ou um determinado grupo de empregados, o profissional de RH deve, como diz Carvalho (1995, p.67), saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. O desenvolvimento, que em muitas empresas é feito em forma de coaching (acompanhamento individual), tem a intenção de preparar uma pessoa para ocupar um cargo mais alto na empresa, normalmente uma função de liderança, ou para uma troca de função na carreira. O desenvolvimento, diferentemente do treinamento, é uma aposta ou investimento em um indivíduo com potencial de crescimento na empresa. Atualmente, o RH das organizações trabalha em parceria com gestores de outros departamentos para estruturarem programas de treinamento para as equipes. Já para programas de desenvolvimento, normalmente são contratadas consultorias especializadas, para ajudar a identificar os talentos e elaborar, conforme as necessidades do negócio, projetos de desenvolvimento. Um dos requisitos chave para o desenvolvimento de um ambiente ou clima organizacional saudável e que produza efeitos favoráveis ao desempenho dos empregados – inclusive os talentos - é, sem dúvida, a comunicação que as organizações estabelecem com esse público. Hoje em dia os indivíduos passam mais tempo no trabalho do que em sua própria casa, com sua própria família. O trabalho tornou-se uma extensão do lar. Por isso, por mais que as empresas tenham foco no lucro e na geração de novos negócios, é muito importante que o ambiente de trabalho seja harmonioso e crie condições favoráveis para que os trabalhadores sintam-se satisfeitos em estar lá.

(24) 12. Tratar as pessoas como recursos, assim como as máquinas e equipamentos, é um dos motivos pelos quais muitos executivos importantes não mostrem mais tanta lealdade aos seus empregos milionários, o que reflete o cenário das organizações atuais que não mostraram preocupação em transformar o ambiente de trabalho em um meio de vida. (TORRES, 1992) Hoje já não há mais fidelidade ao emprego, como acontecia há anos atrás, com a geração dos Tradicionais (profissionais com mais de 60 anos) e dos Baby Boomers (aqueles que têm entre 44 a 62 anos), que viviam para o trabalho. Quando as pessoas não se sentem valorizadas, elas procuram novos desafios e oportunidades. E para os talentos, que são como jóias raras no mercado de trabalho, essas oportunidades são ainda maiores. Valorizar os talentos e criar um clima organizacional favorável são tarefas que dependem particularmente dos líderes e dos executivos, que precisam se relacionar bem com esses profissionais e mostrar a eles sua importância para o crescimento e desenvolvimento da companhia. Sabemos que essa não é uma tarefa fácil; se fosse não seria tão difícil reter os talentos. Contudo, esse é um desafio que se impõe não somente à Gestão de Pessoas. A comunicação organizacional, cujo foco está em desenvolver relacionamento com os stakeholders, entre eles o publico interno, também está sendo provocado para aprimorar suas estratégias para ajudar nesse sentido..

(25) 13. CAPÍTULO 2 – Comunicação importância e desafios. nas. organizações:. A comunicação é atividade que estabelece as mediações entre as empresas e seus públicos, sejam eles os colaboradores, fornecedores, investidores, opinião pública, clientes, concorrentes, entre outros. A comunicação que a organização desenvolve impacta diretamente na percepção que esses públicos têm dela, tanto para o bem como para o mal. Fenômeno inerente aos relacionamentos, ela deve ser considerada uma área estratégica dentro das organizações, pois assim como os outros departamentos, dela também dependem os resultados positivos a serem conquistados. Há quem a denomine comunicação empresarial ou comunicação corporativa. A comunicação organizacional, muito mais do que simplesmente enviar comunicados aos funcionários, planeja, promove e administra os relacionamentos dela. Gaudêncio Torquato (1986) diz que a companhia sobrevive pelo sistema de comunicação que desenvolve, sendo o responsável por enviar e receber mensagens dos seguintes sistemas: 1) O sistema sociopolítico, onde se inserem os valores globais e as políticas meio ambiente; 2) o sistema econômico-industrial, onde se inserem os padrões competição, as leis de mercado, a oferta e procura; e 3) o sistema inerente microclima interno das organizações, onde são estabelecidas as normas e políticas necessárias às operações empresariais. (TORQUATO, 1986, p.16). do da ao as. Complementando essa definição, segundo Nassar (2008), é por meio da comunicação que ela [a organização] estabelece diálogos a respeito de suas políticas, suas ações e suas pretensões; informa, organiza e reconhece os seus públicos de interesse, entre os quais os colaboradores; legitima a sua existência; e trabalha pela melhoria doa ambiente de trabalho, entre outros objetivos. (2008, p.64).. Nassar (2008) ressalta ainda que a comunicação é essencial para que “a administração organizacional – políticas, planejamentos, ações, coordenações, direções e controles – tenham sentido e significado para os integrantes da organização e suas redes de relacionamento”. Por isso, “deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações” (KUNSCH, 2003, p.90)..

(26) 14. O modelo de comunicação aplicado deve estar calcado na cultura organizacional, ou seja, um modelo aplicado a uma empresa nem sempre terá a mesma eficácia em outra companhia. Para Bueno (2003), esses dois itens estão “umbilicalmente associados”, sendo a comunicação um espelho da cultura organizacional, que tem sido muito afetada nos dias de hoje, principalmente pelo aumento de fusões e aquisições e pelas novas tecnologias que surgem, instrumentalizando novas maneiras de relacionamento (BUENO, 2003, p.47) Independentemente do tamanho, do tipo ou do modelo administrativo da empresa, a comunicação está presente, mas nem sempre é estruturada da maneira estratégica para conseguir alcançar seus objetivos. Em muitas companhias ainda há idéia de que qualquer profissional, seja de recursos humanos ou de marketing ou com outra formação, possa ser o responsável pela gestão da comunicação organizacional, sem entender muito bem suas dimensões, sua função estratégica e profundo conhecimento e especialização necessários para realizá-la de forma efetiva. O desenvolvimento da comunicação nas empresas e a relevância que possui hoje, são conseqüências naturais da evolução que a organização sofreu ao longo dos anos, assim como a área de recursos humanos.. 2.1 – O desenvolvimento da comunicação empresarial O progresso do capital e da industrialização foi o grande responsável pelo desenvolvimento da comunicação dentro das empresas, que se iniciou nos Estados Unidos, no século XIX, momento em que muitas empresas, principalmente as responsáveis pela criação das ferrovias e linhas telegráficas, ganhavam força. Nessa. época,. os. empresários. concentravam. seus. esforços. somente. na. produtividade, que era o que lhes interessava. Como já foi dito no capítulo anterior, as relações de trabalho, e também a comunicação, não eram consideradas importantes. Nas organizações da época, da administração científica, sob influencia de Frederick Taylor, nos Estados Unidos, e de Henri Fayol, na França, a comunicação não era muito estimulada, impedindo o crescimento da comunicação empresarial..

(27) 15. “Para os comandos de organizações desse tipo basta emitir as suas mensagens sob a forma de ordens e impô-las a toda a força de trabalho” (NASSAR, 2007, p.50-51). A pouca comunicação realizada na época (como ordens de trabalho), ressalta Nassar (2007), é assimétrica de mão única, ou seja, feita de cima para baixo, com o intuito de apenas controlar os subordinados. Na tabela de no. 02, pode-se observar como era o relacionamento entre a alta administração das empresas com os empregados no modelo taylorista. TABELA 2 – Modelo de Comunicação Taylorista versus modelos de relações públicas e Grunig e Hunt COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA TAYLORISTA Princípios Desenvolver uma verdadeira ciência do trabalho.. Emissor Administração.. Mensagens e fluxos. Veículos. Receptor. Ordens de trabalho.. Fichas de instruções de serviços.. Passivo, não se comunica horizontalmente.. Promover uma seleção científica dos trabalhadores.. Mensagens em fluxo descendente, seguindo o organograma.. Chefia imediata.. Homem visto apenas como força de trabalho (homem econômico).. Promover a educação científica eo desenvolvimento do trabalhador.. Mensagens imperativas, sem preocupações de orde retórica.. Promover a cooperação harmoniosa entre a administração e os trabalhadores.. Unidimensional (da fonte para o receptor).. Modelos de relações públicas Modelo de assessoria de imprensa ou de divulgação (assimétrico de Modelo de imprensa/propaga nda (é um modelo de mão única, em que não há troca de informações).. Incentivo por intermédio de prêmios de produção pela execução eficiente.. Fonte: Nassar (2007, p.52).. Os trabalhadores, revoltados com as condições de trabalho a que eram submetidos diariamente, começaram a questionar, por meio de sindicatos e imprensa, os donos das organizações, que, foram forçados a estabelecer um diálogo com essas pessoas para melhorar sua imagem corporativa. O caso mais famoso e reconhecido até hoje foi o Ivy Lee, que é considerado o pai das relações públicas..

(28) 16. Lee foi contratado, em 1906, pelo grande e poderoso empresário norteamericano John Rockfeller, dono de grandes empresas, para ajudar no relacionamento com os jornalistas, que questionavam as condições de trabalho devido a denúncias dos empregados. Além de estabelecer entre as empresas de Rockfeller e a imprensa um relacionamento transparente, respondendo aos questionamentos feitos e enviando informações atualizadas sobre o andamento das companhias, Lee organizou a criação de uma comissão formada por representante dos trabalhadores para discutir, junto à direção, questões como salário, jornada de trabalho, horas extras (CHAPARRO, 2006, p.33). Devido às críticas constantes que surgiam aos modelos da administração científica, surge espaço para o nascimento da Escola de Relações Humanas, a partir da experiência de Mayo, que foi explicada no capítulo anterior. Durante sua experiência na General Electric, que durou três anos e tinha como objetivos inicial avaliar a produtividade dos empregados frente a variados níveis de iluminação, o professor chegou a conclusão, entre outras coisas, de que fatores humanos influenciavam o processo de trabalho, afetando diretamente sua produtividade. Nassar (2007, p.68) destaca que Mayo apontou a importância dos fatores da organização social, constatando, inclusive, a valorização da figura dos líderes informais. Foi a partir dos conceitos advindos desta escola que a comunicação, sempre destacando o ganho pela gestão de pessoas, começa a ser levada mais sério, sendo utilizada como ferramenta para envolver e motivar a força de trabalho, mostrando a preocupação das empresas com um bom ambiente de trabalho. Para isso, passam a ser utilizados instrumentos de comunicação, como jornais e revistas empresariais, como forma de informar sobre os acontecimentos da empresa, bem como envolver o empregado no cotidiano organizacional. Eles passam a ser consultados e mais respeitados, mas ainda assim não é estabelecida uma comunicação desejada, em que se busca o equilíbrio entre as partes; a administração e os gestores continuam no poder. A relação entre essa escola e comunicação organizacional também foi estabelecida por Nassar (2007), como se pode verificar na tabela abaixo:.

(29) 17. TABELA 3 – Modelo de relações humanas versus modelo de relações públicas MODELO DE RELAÇÕES HUMANAS Princípios. Emissor. Trabalho em equipe.. Administração.. Carisma das chefias.. Chefias: a sua autoridade tem como base sua personalidade e sua capacidade de liderar e animar a sua equipe.. Uso de pesquisa (ambiente organizacional, por exemplo).. Mensagens e fluxos A organização trabalha o consenso e um bom ambiente. Envolvimento e motivação da força de trabalho.. Fluxos descendente e ascendente (feedback ).. Veículos. Receptor. Mídias É consultado. diversificadas, entre elas jornais e revistas. Educação As suas respostas corporativa e aperfeiçoam o processo de cursos (a importância da decisão. formação na empresa).. Modelos de relações públicas Modelo assimétrico de duas mãos.. O trabalhador é visto no contexto social ("homem social"). É incentivado não só por prêmios econômicos, mas também por fatores como reconhecimento, orgulho pelo local de trabalho, chefias interessadas pelo desempenho dos subordinados etc.. Fonte: Nassar (2007, p.56).. Os conceitos da Escola de Relações Humanas foram se disseminando entre as empresas, que perceberam que para manter a produtividade e os lucros desejados precisavam investir em pessoas. No Brasil, a comunicação organizacional começa a tomar força a partir de 1950, com a vinda das multinacionais. De acordo com Kunsch (1997), [elas] trouxeram consigo uma cultura de valorização da comunicação, sobretudo das áreas da propaganda, publicidade e relações públicas. No que se refere a estas muitas empresas, sobretudo às do ramo automobilístico, reproduziram aqui as experiências já vivenciadas em seus países de origem, criando os primeiros departamentos do setor, que começou a ser firmar como responsável pela comunicação empresarial, às vezes até em nível de diretoria. (KUNSCH, 1997, p.21).

(30) 18. É nesse período que surgem instituições importantes no ramo da comunicação, como a Companhia Nacional de Relações Públicas (1953) e a Associação Brasileira de Relações Públicas (1954). Mesmo com essas iniciativas, é apenas a partir de 1970 que a Comunicação nas organizações começa a ganhar peso e ser reconhecida, com a criação de áreas específicas dentro das empresas com essa finalidade. Na década de 1980, com o final da ditadura e restabelecimento da democracia, a sociedade começa a cobrar uma nova postura das organizações, cobrando delas informações e uma maior preocupação com os aspectos sociais e ambientais, aumentando ainda mais a importância do relacionamento correto e transparente com os públicos (BUENO, 2003, pp 5-7). Já os anos 1990 simbolizam o maior avanço para o segmento, que de fato, começa a ter uma função mais estratégica dentro das empresas, vinculando-se ao negócio e deixando de ser um instrumento, para começar a exercer uma função mais integrada aos objetivos globais das organizações e nos relacionamentos delas com a sociedade. Hoje, para Bueno (2003), a comunicação é um elemento de “inteligência empresarial”, ocupando, em muitas empresas, uma “posição de destaque no organograma, provendo conhecimentos e estratégias para que as empresas e entidades não apenas superem os conflitos existentes, mas possam atuar, preventivamente, impedindo que eles se manifestem” (2003, p.8). O desafio passa a ser lidar com a complexidade da evolução, tanto do homem, quanto da organização. Nassar (2007), citando Peter Drucker, lembra que o desafio é lidar com o “trabalhador do conhecimento”, onde a comunicação baseada em ordens instrumentais, que é a base do relacionamento entre chefias e comandados nas organizações orientadas pelas administrações científicas e burocráticas, não contribui para a criação de valor, no contexto de uma sociedade que tem como base o conhecimento e não só a informação, tudo isso potencializado por novas tecnologias da informação (NASSAR, 2007, p.57).. As maiores organizações já praticam a comunicação organizacional como uma função estratégica, organizada como um departamento, preparada para atender,. com. planejamento,. os. interesses. gerais. das. organizações.. As. multinacionais ainda continuam mais avançadas nesse quesito, seguindo os comandos que vêm das matrizes – que possuem um departamento de comunicação.

(31) 19. estruturado. Contudo, não se pode negar os avanços realizados no país. Com a colaboração de instituições, como a Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), criada em 1967 e que tem o como missão desenvolver a comunicação organizacional, movimentos são realizados para alavancar a comunicação nas empresas. Mas não se pode esconder o cenário que ainda perdura: na maioria dos casos, a comunicação ainda é vista como um instrumento, utilizando-se de ferramentas como jornais, murais e revistas, para informar os públicos e as redes de relacionamento das organizações, além de diversas vezes ser coordenada por profissionais não especializados e preparados para atender as demandas da função. Ferrari (2008), realizou em 2000, uma pesquisa com 35 empresas chilenas e brasileiras com o intuito de melhor entender a influência dos valores das organizações nas definições das práticas das relações públicas. Um dos resultados, de acordo com a autora, foi que “os profissionais de relações públicas não são considerados, pela maioria dos CEOs, como administradores da comunicação” (2008, p.83). Os profissionais da área não estão envolvidos nas decisões estratégicas e a alta administração ainda os vê como pessoas voltadas para uma atividade mais técnica do que estratégica. Contudo, apesar desse cenário, a comunicação tem evoluído muito nas organizações, com uma grande abrangência, como veremos a seguir.. 2.2 – Comunicação Integrada Para atingir os objetivos a que se propõe, a comunicação dentro das organizações precisa ser planejada e integrada, agindo de forma sinérgica para atender a todos os objetivos da organização, abrangendo, então, a comunicação mercadológica, a institucional, a interna e a administrativa, como ilustrado abaixo:.

(32) 20. TABELA 4 – Comunicação Integrada. Fonte: KUNSCH (2003, p.151) Esse composto de fatores é que fazem a comunicação das organizações com seus públicos, redes de relacionamento e sociedade ser eficiente e atender as necessidades das organizações. Muitas empresas realizam apenas parte desse modelo, ainda sem conduzir aos profissionais especializados essa função, os relações públicas. A gestão dessas três subáreas da comunicação não pode e não deve ser realizada separadamente. Para que sejam eficazes, precisam estar dentro de um guarda-chuva maior, que controla e gerencia, de forma unificada, cada uma delas. Neste trabalho será destacada a comunicação interna, que está associada a comunicação administrativa, por ser ela a responsável por fazer a comunicação com os empregados e, portanto, também com os talentos..

(33) 21. 2.2.1 – Comunicação Administrativa e Comunicação Interna Segundo Kunsch (2003, p.152) a comunicação administrativa “é aquela que se processa dentro da organização, no âmbito das funções administrativas; é a que permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluência de fluxos e redes”. Nesse caso, a comunicação ajuda a própria organização, por meio do intercâmbio de informações, a realizar com eficácia o planejamento, a direção e a execução de suas atividades, para que se tenha melhores resultados. Essa comunicação ajuda no processamento de dados aos colaboradores a fim de influenciá-los, para que eles possam entender, sem ruídos, o que lhes é exposto e, assim, executar corretamente suas funções. E isso ocorre tanto por meio das redes formais, quanto das informais. Nassar (2008, p.65). explica que as redes formais são formadas pelas expressões oficiais e manifestações regulamentadas pelo poder organizacional. Já as informais são as manifestações públicas, que incluem, inclusive, os boatos. Utiliza-se, para isso, os mais comumente utilizados como quadros de avisos e murais, além de outros recursos, como audiovisuais, digitais e eletrônicos. A comunicação interna, que está ligada à administrativa apesar de não ter o mesmo intuito, é aquela que cria uma interação e um diálogo entre a organização e seus colaboradores, com o objetivo de criar uma consciência coletiva (TORQUATO, 1986, p.50). Pode acontecer em três diferentes fluxos: descendente, do topo para a base; ascendente, dos colaboradores para os níveis superiores; e lateral, entre pares. Essa comunicação pode se valer de diversos instrumentos para atingir seus objetivos, desde os mais tradicionais, como mural, jornal interno, boletins e intranet, como também de vídeos, peças teatrais e programas de rádio, por exemplo.. 2.2.2 – A importância da comunicação interna Engajamento, motivação, comprometimento, envolvimento, integração. Esses são os principais objetivos a serem alcançados pela área de comunicação interna das empresas. Sua eficiência está calcada pelo planejamento de ações, que deve.

(34) 22. estar integrado às estratégias de negócio da companhia, e também pela transparência e credibilidade. É por meio da comunicação interna que a alta cúpula da empresa tem a oportunidade de se tornar mais próxima dos empregados, informando a eles, em primeira mão, assuntos corporativos de interesse geral, e dando a eles a oportunidade de expressarem suas opiniões. Valsani (2006, p.207) argumenta que a comunicação interna é importante, pois todo trabalho que envolve os empregados é orientado por ela. “O melhor programa de interação, o envolvimento mais profundo e duradouro, o programa que realmente cria uma empatia entre organização e colaborador, é necessariamente baseado em comunicação.” Quando a organização promove uma comunicação interna planejada, ela motiva os profissionais, mostrando que eles são importantes e que ela os respeita, integra suas equipes, reforça sua imagem e alinha seu discurso, evitando redes de boatos. As companhias ou entidades não que não costumam estabelecer processos formais de comunicação interna, podem ficar reféns das redes informais, que podem gerar impactos negativos na cultura organizacional, promovendo desgaste entre as equipes e comprometendo resultados (ABRACOM, 2008) Com investimento em um programa de comunicação interna, a companhia consegue fortalecer a confiança e a relação com os colaboradores, facilitar a compreensão das metas e objetivos a serem cumpridos e, além disso, conhecer os pensamentos das pessoas, suas reações e opiniões quanto aos assuntos relacionados ao ambiente organizacional. De acordo com a Abracom (2008), ao estruturarem um processo formal de comunicação interna – tenha 20, 200 ou 200 mil funcionários – as empresas conseguem assegurar a criação de uma rede valiosa para a obtenção de resultados, tornando claro para todos os colaboradores o quanto respeita e valoriza cada membro de sua equipe, disseminando o pensamento, os objetivos e as metas definidas pela gestão (Abracom, 2008).. A comunicação com os empregados deve ser de mão dupla, e não só vertical, ou seja, além de receber o fluxo de informações vindo do topo da organização, os colaboradores também devem ter o direito e canais para expor suas opiniões e seus pontos de vista. E mais do que serem ouvidos, suas idéias e colocações devem ser,.

(35) 23. de fato, levadas em consideração. A comunicação precisa ser um diálogo; um monólogo não gera resultados.. 2.2.3 – Diálogo: o grande desafio da comunicação para os empregados Dentro das empresas e instituições existem quatro modelos de práticas de relações públicas, que foram descritos pelos pesquisadores James E. Grunig e Todd Hunt em 1984. Ferrari (2008), citando-os, descreve cada um desses modelos: a). Modelo de agência de imprensa e divulgação: os programas de relações públicas têm o único propósito de obter publicidade favorável para uma organização ou para indivíduos na mídia de massa. O fluxo da comunicação é de uma só mão e o modelo trata de promover produtos e serviços mediante informação exagerada e nem sempre correta.. b). Modelo de informação pública: é semelhante ao anterior, porque é também um modelo de mão única, não se preocupa com a retroalimentação e entende as relações públicas apenas como a disseminação de informações. Utiliza os jornalistas in house e está orientado para disseminar informações relativamente objetivas através da mídia de massa, da internet ou de meios controlados, como newsletters, panfletos e mala direta.. c). Modelo assimétrico de duas mãos: mais eficaz que os dois anteriores, utiliza pesquisa para identificar as expectativas e opiniões dos públicos com o intuito de induzi-los a se comportarem como a organização espera. Emprega a persuasão científica para obter o apoio dos públicos. A organização acredita que está sempre correta (e o público, errado) e que qualquer alteração necessária para resolver um conflito deve vir do público. Ela não se preocupa em alterar seu comportamento.. d). Modelo simétrico de duas mãos: descreve uma prática que está baseada em pesquisas e que utiliza a comunicação para administrar conflitos e aperfeiçoar o entendimento mútuo, proporcionando o diálogo para obter, mediante um processo ético, que as partes implicadas consigam seus objetivos. Este modelo contribui para que seja encontrado um equilíbrio entre ambas as partes. (in KUNSCH, 2008, p. 80-81). Para a Abracom (2008) a comunicação com o público interno “pressupõe obrigatoriamente um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz de disseminar o fluxo de informações que a organização tem interesse em compartilhar e que o colaborador precisa saber”. Contudo, sabemos que não é bem assim que ela funciona em todas as companhias. A maioria delas se contenta apenas em estabelecer um programa de comunicação instrumental, produzindo e distribuindo aos colaboradores os famosos.

(36) 24. jornais e revistas de empresa, sem preocupar-se em estabelecer um relacionamento mais intenso e aprofundado com todos eles, incluindo os talentos, que, muitas vezes, nem são reconhecidos como tal. De Paula e Oliveira (2007, p.20-47) defendem que essa situação seja revista, enfatizando a comunicação no relacionamento com os atores sociais – no caso da comunicação interna, os empregados. Isso pressupõe a criação de diálogo, interação e a aceitação, por parte da empresa, de que os profissionais que nela trabalham são somente agentes ativos, que se sentem valorizados por participarem dos assuntos corporativos. O diálogo prescinde de três fatores fundamentais nas organizações: a comunicação, o desenvolvimento dos líderes e a transformação da estrutura organizacional, explica Freitas (2008, p.142). Para ela, a comunicação é a baseada em uma série de fatores que, se forem desconhecidos ou não levados em consideração pelo emissor (nesse caso, os líderes), podem causar certo desconforto no receptor, ou até mesmo problemas psíquicos. Para ela, poucos executivos sabem como adequar sua fala e sua importância no mundo do trabalho: O primeiro fator crítico que impede o diálogo está na ausência de construção de relacionamentos. Muitas vezes, na pressa de completar nosso trabalho, não percebemos os danos que causamos a alguns dos nossos mais importantes relacionamentos. [E o relacionamento] é estabelecido por meio do diálogo (FREITAS, 2008, p145).. É justamente por isso que Freitas afirma que o desenvolvimento dos líderes é essencial. Eles precisam ter clareza do papel que o diálogo com o time tem e como afeta clima organizacional e a produtividade. Além disso, a estrutura e o ambiente organizacional devem propiciar esse diálogo e uma maior interação entre o alto escalão e a base da pirâmide. “A maneira pela qual nos comunicamos pode estar enraizada em normas a que obedecemos com base tão-somente na competição e no individualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural” (2008, p.144). O envolvimento dos executivos é essencial para que a comunicação dentro das organizações seja eficaz. Além de criar um bom clima de trabalho, os diretores e gerentes passam aos empregados a sensação de que eles são realmente importantes. O gerente ou diretor que abre espaço para falar e para ouvir seu time,.

(37) 25. pode conseguir aliados importantes no dia-a-dia do trabalho. E para manter os talentos, esse é um ponto importante. Mas como fazer isso acontecer? A Comunicação, área que teoricamente seria a responsável por estabelecer esses relacionamentos entre empresas e/ou líderes com colaboradores, ainda não é considerada estratégica por muitas organizações e, portanto pode não ter força para isso. Para tal, uma alternativa, é que ela se una com outro departamento, o de Gestão de Pessoas para conseguir envolver mais os líderes, melhorando a comunicação interna e, conseqüentemente, motivando os empregados, principalmente os talentos, para que, principalmente, desenvolvam o espírito de pertencimento àquela organização..