A gestão do desempenho por competências

A primeira distinção necessária é com a avaliação do desempenho por competências. Enquanto esta é apenas uma atividade de controle, a gestão inclui as demais funções administrativas, ou seja, planejamento, organização e direção. No entanto, enquanto função administrativa controle, exige atividades de mensu-

ração e eventuais ações corretivas. É por esta razão que Brandão et al. (2008, p. 876) indicam que:

A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos.

Na busca da superação das dificuldades encontradas na utilização dos modelos tradicionais encontra-se a abordagem gestão por competências. Segun- do os mesmos autores acima citados, ela constitui-se em alternativa aos modelos gerenciais tradicionais, pois parte da estratégia empresarial e em um processo contínuo busca “orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as compe- tências necessárias à consecução de seus objetivos” (BRANDÃO et al., 2008, p. 878).

A gestão do desempenho, sob esta ótica, apresenta-se em três etapas: planejamento, execução e avaliações, conforme se pode visualizar na Figura 11, a seguir. A partir dos objetivos estabelecidos são definidos indicadores de de- sempenho no nível corporativo e metas. A partir daí são alocadas as competên- cias necessárias para concretizar o desempenho esperado (BRANDÃO et al., 2008).

Figura 11: Etapas de um sistema de gestão do desempenho por competências.

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Trata-se aqui de um subsistema de gestão de pessoas. Portanto, durante a fase de execução ocorre o acompanhamento. Durante esta fase utilizam-se fer- ramentas gerenciais e instrumentos de gestão do desempenho como o Balanced

Scorecard, por exemplo. Por meio dessas ferramentas a organização pode identi-

ficar o seu gap ou lacuna de competências, ou seja, a distância entre as compe- tências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. A partir desse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas (BRANDÃO et al., 2008).

Na última etapa denominada de encerramento ocorre uma comparação en- tre os resultados alcançados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

Há necessidade de mensurar o comportamento e os resultados. Brandão et al. (2008, p. 883) chamam a atenção para o fato de que:

Em geral, as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois as- pectos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecu- ção do resultado esperado, enquanto mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados para al- cançar a meta desejada.

Zarifian (2003, p. 107) frisa que é necessário distinguir entre o julgamento do comportamento e as avaliações de resultados. Segundo ele “os resultados e- conômicos não dizem se o indivíduo tomou a iniciativa certa; dizem se o resultado foi alcançado”. Enquanto o resultado é econômico o julgamento é profissional.

Na mesma linha Brandão et al. (2008) alertam para a necessidade de dis- tinguir os dois tipos de avaliação. Segundo eles a avaliação de resultados é reali- zada de forma objetiva. Nela comparam-se resultados obtidos com metas quanti- tativas previamente estipuladas. Já a avaliação dos comportamentos ou compe- tências manifestas pela pessoa envolve certa subjetividade, pois decorre da ob- servação do avaliado pelo avaliador.

Caetano (1998) discorre sobre a avaliação do desempenho e alerta para o fato de que a percepção do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência.

É preciso ainda atentar para o fato de que quando a avaliação é realizada por uma única pessoa também podem ocorrer desvios decorrentes do exercício de pressão e controle psicossocial no trabalho (BRANDÃO et al., 2008).

Em busca de alternativas que permitissem a superações das distorções e vieses observados discute-se sobre os atores envolvidos em um processo de ava- liação de desempenho na tentativa de indicar a quantidade de fontes suficientes para a emissão de um diagnóstico mais aderente à realidade. É nesse contexto que se iniciam as discussões acerca do modelo denominado de avaliação (ou

feedback) 360 graus. Por meio dele espera-se ampliar a quantidade de visões

sobre o desempenho de um indivíduo, gerando maior número de informações e, portanto, um diagnóstico mais preciso (BRANDÃO et al., 2008).

Brandão et al. (2008, p. 883) explicam que nesse modelo o indivíduo é ava- liado pelo seu superior hierárquico e “também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por fornecedores”. O modelo inclui ainda a auto-avaliação. Para os autores:

O pressuposto é o de que a avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única pessoa, sobretu- do porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais.

Presente o fato de que o diagnóstico de competências é uma das principais etapas da abordagem gestão por competências, pois impacta todos os demais subsistemas de gestão de pessoas, quanto maior o grau de precisão alcançado, maior será a segurança da utilização dos dados coletados. Para Brandão et al. (2008) “ao enriquecer a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências”.

Saracho (2005) considera o feedback 360 graus também uma poderosa ferramenta para o diagnóstico fundamentador do desenvolvimento de habilidades gerenciais posto que combina informações internas e externas.

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