As análises da organização e das tarefas são atividades da Gestão do Conhecimento que estão diretamente relacionadas a aspectos da administração e da gestão de negócios e que considera o conhecimento como um assunto central à tomada de decisão organizacional, criando meios de se gerir questões relacionadas à promoção do conhecimento. As metodologias de Engenharia e Gestão do Conhecimento, como commonkads, interessam aos principais conceitos da GC e como esses se relacionam com os aspectos da metodologia específica da GC. O Engenheiro do conhecimento e o desenvolvedor de sistemas de conhecimento devem compreender os pontos em que a GC se intercepta e se complementa como área científica (SCHREIBER et al, 2002).
Com base em estudos da Filosofia, em GC tem sido enfatizado o fato de que o conhecimento é em grande parte não explícito ou tácito. Isso significa que o conhecimento geralmente não ocorre na forma explícita, não sendo possível formalizá-lo em livros ou manuais. Ao invés disso, trata-se de uma capacidade que ocorre em “background”, parcialmente inconsciente e dependentemente da experiência, que é utilizada na resolução de problemas ou em outras tarefas humanas. Conhecimento é conhecimento em ação (SCHREIBER et al, 2002).
Existem vários frameworks para a GC. Todos têm em comum a intenção de cobrir o completo ciclo de vida do conhecimento dentro da organização. Tipicamente, as atividades relativas ao conhecimento e à sua gestão são destacadas por diversos autores (Figura 3).
• Planejar que conhecimento deverá ser necessário no futuro; • Adquirir e/ou desenvolver o conhecimento necessário; • Distribuir o conhecimento para onde ele é necessário;
• Promover a aplicação do conhecimento nos processos da organização;
• Controlar a qualidade do conhecimento e mantê-lo; • Dispensar o conhecimento quando não mais necessário. O fluxograma apresentado na figura 3 retrata as evoluções dessas atividades:
Figura 3: Atividades e gestão relativas ao conhecimento
Fonte: Schreiber (2002)
Desse modo, uma definição de Gestão do Conhecimento é: um framework e um conjunto de ferramentas para melhorar a infra-estrutura de conhecimento da organização, objetivando conseguir o conhecimento correto junto às pessoas certas, na forma correta e no tempo certo. Embora as metodologias de modelagem de conhecimento, como commonkads, não sejam métodos de GC, oferecem uma série de instrumentos práticos úteis nesse objetivo, em particular as técnicas para organizações orientadas a conhecimento, análise da tarefa e métodos para melhorar o compartilhamento e reuso do conhecimento. Obviamente, a GC não é uma atividade de uma única face. Nesse caso, a missão, objetivos e estratégias organizacionais agem como as forças motrizes. A GC ajuda a organização a obter feedback e a continuamente aprender por meio de suas experiências e, com base nisso, a melhorar sua infra-estrutura de conhecimento para o futuro (SCHREIBER et al, 2002).
Nesse sentido, Schreiber at al (2002) comentam que as atividades associadas aos processos de conhecimento formam os elementos da chamada cadeia de valor do conhecimento. Trata-se de uma analogia com a famosa cadeia de valor. Aqui, uma organização é considerada como consistindo de uma coleção de atividades unidas com o objetivo de criar valor, o qual está embarcado em produtos e serviços que são
apreciados por seus consumidores. Nesse conceito de cadeia de valor, a GC é uma atividade de suporte focada em facilitar e melhorar a aplicação do conhecimento na organização.
Sob a ótica organizacional, conhecimento tem papel no processo de criação de valor de produtos ou serviços, a partir da melhoria dos processos dentro da organização. A formulação de uma estratégia de GC, no entanto, segue a direção oposta, ou seja, de fora para dentro da organização. Inicia verificando os objetivos de criação de valor na organização e de como esse valor é obtido a partir dos processos da organização. Os ativos de conhecimento são os corpos de conhecimento que a organização utiliza em seus processos para produzir valor. A questão central da GC é, então, que ações são úteis à melhoria do incremento de conhecimento que embasa os processos? A EC é um dos instrumentos disponíveis para esse propósito. As estratégias de GC são mostradas na Figura 4.
Figura 4: Estratégias de gestão de conhecimento
Fonte: Schreiber (2002)
A GC tem valor e foco em processo. De acordo com Schreiber at al (2002) há uma gama de ações gerenciais que permitem melhorar o fluxo e a produção de conhecimento. muitos estudos de caso, tais como os das indústrias japonesas, mostram a importância de se criar equipes multifuncionais e transdisciplinares para produzir uma base de conhecimento mais rica para o projeto de produtos inovadores. Existem casos, em que o conhecimento está concentrado em centros especializados a fim de se conseguir massa crítica suficiente, isto é, em áreas emergentes em tecnologias avançadas. Em outros casos, o conhecimento é capilarizado pela realocação de especialistas do centro
para pequenos escritórios locais, por meio de sistemas de apoio à decisão: isso tem sido feito, por exemplo, em companhias de seguro e em bancos europeus, a fim de melhor e mais rapidamente servir ao consumidor local com serviços financeiros tais como empréstimos e hipotecas.
Organizações de pesquisa repensam e reprojetam sua “logística de conhecimento” buscando novas formas de transferir seu conhecimento para grupos-alvo e tirando vantagem de novas oportunidades da visualização mais atrativa de informação na Internet e em sua WWW. Aqui, o processo de captura de informação é apoiado por agentes inteligentes de software que nos ajudam como “brokers”. Organizações com base nos USA têm instalado repositórios de conhecimento, por exemplo, na forma de bases de dados distribuídas de projetos conduzidos com lições aprendidas sobre esses projetos, a fim de dar suporte aos seus consultores mundiais.
Outras formas de memória organizacional que promove o compartilhamento de conhecimento existente em bibliotecas reutilizáveis de modelos, informação, componentes de software, facilitando a construção de sistemas de informação, também tem acelerado o tempo de estudos de projeto de engenharia, reduzindo o tempo de chegada no mercado. Empresas automotivas têm criado novos mecanismos de reutilização de conhecimento ao organizar encontros especiais regulares com vendedores de carros e consumidores, obtendo como resultado o que deveria ser prioritário em re-projetos.
Outra forma, segundo Toledo Loures (2006), tem sido as chamadas organizações virtuais organizadas como redes, para criar mais rapidamente novos serviços aos consumidores, fortalecer posições de concorrência ou forçar ações de regulação de utilização do mercado de energia. Sistemas de conhecimento baseados em expertise de alto nível organizacional têm ajudado fábricas em diferentes locais, a disseminar suas melhores práticas e a conseguir padronização de qualidade no ramo dos alimentos. Essa variedade de aplicações e possibilidades é a prova de que não há bala de prata em GC. No entanto, há claramente uma gama de lições que foram aprendidas pelas organizações que estão na fronteira da GC, são elas:
• Conhecimento é um ativo chave às organizações (mas é geralmente tácito e privado). O maior desafio do gestor do conhecimento é lidar com o fato de que conhecimento é um ativo organizacional, mas está essencialmente nos indivíduos. Além disso, ao contrário dos ativos imobilizados, o conhecimento pode ir embora às 17:00hs (para casa ou para
um competidor). Assim, GC e EC não podem ter uma natureza mecanicista ou burocrática e devem ser essencialmente orientadas a pessoas.
• Conhecimento não é o que você sabe e sim o que você faz! A noção que é um “ativo” pode ser má compreendida e levar à conotação de que é um passivo “just-sitting-there”, como uma planta. Ao contrário, o conhecimento tem natureza em ação. O valor do conhecimento pode ser medido somente quando colocado em ação. Conhecimento é dependente do contexto de uso.
• GC tem uma abordagem de fora para dentro e é focada em processo. A Sociedade da informação e sua capacidade tecnológica têm uma tendência a sobrecarregar de informação. Há uma tendência ao surgimento de uma nova doença com a sociedade da informação: infarto de informação. A GC necessita combater esse mal com seletividade e com foco em processo. Comunicação básica de informação não é suficiente e pode levar à sobrecarga, se não for acrescida de suplemento voltado ao compartilhamento de experiências. GC geralmente tem uma abordagem bottom-up a fim de se tornar bem sucedida na prática, criando e sustentando as necessidades verificadas a partir de aplicações de projetos em andamento. • Transferência de Conhecimento não é passar adiante algo –
não existe “knowledge-burger”. Conhecimento sempre foi visto como um atributo de pessoas competentes, ao invés de uma entidade em si. A visão de ativo é recente, resultante do impacto da era da informação. É um passo adiante, mas a visão de conhecimento como uma entidade tem limitações e perigos. Conhecimento não é como um hamburguer que se pode produzir em um lugar e manusear em outro. muitos projetos de transferência de conhecimento e tecnologia falham porque não se pode tratar conhecimento como algo que se possa jogar fora.
• Mecanismos de Troca de Conhecimento: Compartilhamento de conhecimento = COMUNICAÇÃO + Recriação de conhecimento. muito mais apropriado do que conceber conhecimento como um artefato transportável, está a ideia de compartilhamento de conhecimento. Transferência é melhor compreendida por co-produção de conhecimento. Isso reforça a importância de equipes de trabalho multifuncionais e
multidisciplinares nas organizações. Experiências semelhantes são relatadas em organizações virtuais, onde empresas de diferentes locais formam uma rede para alcançar um objetivo comum. Em GC, a experiência levou-nos a descartar a ideia que conhecimento possa ser “minado”, como jóia na cabeça do especialista. Ao invés disso, a Engenharia do Conhecimento é uma atividade colaborativa e construtiva na qual a modelagem do conhecimento é central.
• GC refere-se a facilitar o compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. Para tal, deve aumentar sua conectividade. Trata-se de um lema para a GC. Medidas simples, feitas de modo bottom-up, podem dar conta do recado. A GC é vista como uma atividade peso leve que realiza um balanceamento entre aspectos leves e pesados na organização. É um perfil facilitador, que ajuda a criar conhecimento, ao invés de instalar estruturas rígidas que acabam desencadeando sobrecarga de informação.
A metodologia commonkads tem sido utilizada em trabalhos da gestão do conhecimento, definição de estratégia de tecnologias da informação e análise de viabilidade de projetos. Fornece forte apoio nas etapas iniciais de análise de requisitos em projetos de desenvolvimento de sistemas de informação. Em todas as aplicações da GC, existe a modelagem conceitual do conhecimento em diferentes níveis de detalhes.