Gestão estratégica e organizacional

A Administração Pública Brasileira, respeitadas as regionalidades, reflete em seus atos uma herança cultural que, naturalmente, desafia o direito positivado e a interpretação da Constituição Federal. Isso se verifica num Estado carente de políticas e cuja sociedade não exerce o controle social e a cidadania.

Existe uma vasta legislação vinculada à gestão dos documentos e informações públicas, ratificadas e disciplinadas pelos órgãos de controle, sobretudo, com o advento das leis da transparência e de acesso à informação. Na mesma direção, algumas instituições se apropriam de literatura e ferramentas de gestão de processos para uma atuação estratégica, sugerindo que a transparência está condicionada ao potencial do Estado em alinhar processos, documentos, informações e disponibilizá-los.

No contexto da informação compartilhada e da transparência potencializa-se a gestão do conhecimento, que sendo mais do que uma ferramenta de gestão agrega conhecimento à inteligência e à cultura organizacional e social. Para Batista (2012), a gestão do conhecimento é entendida como um método que integra ferramentas de gestão e princípios da Administração Pública, assim definida:

um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro (BATISTA, 2012, p. 49).

Com uma atuação interdisciplinar na iminência das necessidades sociais e dos novos direitos, o MP exercita funções típicas e atua na margem encontrada na omissão dos Poderes. A legitimidade da instituição depende de sua relação com a sociedade. Compartilhando da assertiva de que o acesso à informação é imprescindível para a transformação social, gerenciar efetivamente o conhecimento parece ser primário na construção de uma identidade institucional e social.

Os membros e servidores do MPPE vêm pensando estrategicamente a atuação e o perfil da instituição. Isso se verifica em planejamentos anteriores e na atual gestão estratégica (2013-2016), iniciativas que buscam transformar em realidade sua missão “servir à população, promover o exercício da cidadania e contribuir para a justiça social” e visão “ser uma instituição próxima do cidadão, transformadora da realidade social, com efetividade e respeito às necessidades atuais e futuras da população”.

O MPPE assumiu algum protagonismo na Administração Pública quando atraiu para si a gestão estratégica como caminho para a efetividade. Desde 1999, membros e servidores repensam a missão e visão da instituição, na medida que desenvolvem um planejamento alinhado aos valores e potencial de efetividade. Com

a criação do Conselho Nacional do Ministério Público, em 2004, e sua maturidade no estabelecimento de diretrizes no controle administrativo e financeiro, o órgão criado pela Emenda Constitucional nº 45/2004 articula plano nacional que integre as diversas partes do Ministério Público, respeitando a diversidade e autonomia das unidades dos estados e da união. Atualmente, o Ministério Público Brasileiro goza do benefício desses esforços em construir um projeto nacional.

O MPPE segue para um modelo de administração orientado para a geração de resultados, condição que requer o uso de ferramentas de gestão com eficiência e eficácia, com foco no cidadão. Sendo o Ministério Público uma instituição cuja missão decorre de princípios, direitos e garantias fundamentais, o órgão está atrelado ao bem-estar social cuja efetividade requer a participação da sociedade na construção e acompanhamento do planejamento estratégico. Para isso, a instituição tem adotado uma metodologia que permite a participação da sociedade e prioriza a elaboração de indicadores de desempenho.

Um planejamento estratégico envolve várias etapas, muitas conhecidas por serem passos lógico essenciais. No MPPE, partiu-se do conhecimento dos valores institucionais e sociais, do esclarecimento da missão e a determinação da visão, referenciais que, alinhados aos objetivos, metas e aos indicadores de desempenho, sinalizam para um modelo de geração de resultados. No entanto, reconhecer e organizar as lideranças, os processos institucionais, os projetos e as ferramentas de gestão, são fundamentais para seguir um caminho que possibilite uma mudança na cultura organizacional orientada para os resultados.

Peter Dostler, professor da Escola Nacional de Administração Pública e facilitador no desenvolvimento e processo da Gestão Estratégica (2013-2016) no MPPE, esclarece:

O processo da construção da Gestão Estratégica do Ministério Público de Pernambuco é hoje, em termos de metodologia, o mais completo, o mais bem feito e o mais democrático que existe no Brasil. Durante todo este processo, foi trabalhado com metodologia tecnicamente muito avançada e apurada, com o apoio da alta administração, com o princípio da inclusão e principalmente com o foco nos resultados para a sociedade. Este processo, principalmente por causa dos Fóruns de Gestão Estratégica, é inovador, crítico e muito bem conduzido (DOSTLER, 2012, p. 7).

Uma gestão estratégica requer continuidade das ações planejadas e uma atuação conjunta dos profissionais da atividade meio e fim. Para tê-la efetivamente é

necessário conhecer a organização, os profissionais, os processos, o fluxo de informação e de documentos da instituição, ou seja, ter o domínio do conhecimento institucional, expresso e tácito. Para isso o MPPE conta com a Coordenação de Gestão Estratégica e com a Assessoria de Planejamento e Estratégia Organizacional (AMPEO), unidade que tem por objetivo apoiar a Administração Superior da instituição com as seguintes diretrizes:

Nas tarefas de pensar no MPPE como um todo; favorecer sua integração e contribuir para que a Instituição seja uma organização cada vez mais eficiente e eficaz, fazendo com que suas ações resultem num atendimento de excelência às demandas da sociedade. A Assessoria atua principalmente em cinco frentes: planejamento orçamentário; planejamento estratégico; gestão e mudanças organizacionais; projetos e captação de recursos extra orçamentários e produção de estudos estatísticos, possuindo papel fundamento no gerenciamento dos processos e no acompanhamento do Mapa Estratégico (MPPE, 2015)17_.

A Assessoria de Planejamento tem assumido um importante papel na avaliação dos objetivos e metas através dos indicadores de desempenho. Isso é possível porque o órgão se utiliza de ferramentas muito importantes como o Mapa Estratégico18 _{(figura 1), associado a um modelo de governança com foco nas}

lideranças. Para alcançar os objetivos das atividades-fim, por exemplo, pressupõe uma liderança pelo Promotor ou Procurador de Justiça.

A sistemática para apresentação, aprovação e implementação de projetos institucionais (RES-PGJ nº 005/2015), alinhada ao Suporte da Rede de Planejamento e ao Modelo de Gestão Estratégica do MPPE, propiciaram o surgimento de novos processos de direção e liderança quais sejam: - Comitê Gestor: monitoramento e acompanhamento; - Núcleo de Apoio Executivo: articulação do processo de acompanhamento; - Secretaria Executiva: fomentar, coordenar,

17_{Disponível em: http://www.mp.pe.gov.br/mppe/index.php/institucional/planejamento. Acesso em: 10,} março de 2016.

18 _{O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos} estratégicos que serão considerados pela alta administração. Além disso, materializa a visão e a estratégia que a organização precisa adotar para transformar essa visão em realidade, norteada pela missão e pelos valores. Através de uma figura que ocupa um único ambiente (por isso é chamado de mapa), agrupam-se os objetivos estratégicos em perspectivas fundamentais. O Mapa Estratégico é elaborado após um processo de debates intensos, com ampla participação de todas as lideranças e a representação de colaboradores. Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos, traduzindo de forma direta a estratégia adotada (PERNAMBUCO, 2014b, p.

acompanhar e avaliar a Gestão Estratégica; - Coordenadores de Circunscrição: articular, coordenar e acompanhar a respectiva Circunscrição; - Coordenadores de CAOPs: liderança do projeto de sua área de atuação (MPPE, 2015)

É possível avaliar o desempenho das atividades judiciais e extrajudiciais atinente a cidadania através de indicadores estratégicos para perspectiva de resultados institucionais. Logo, o MPPE está avançando na busca e implementação de ferramentas que potencializem sua missão como garantidor da cidadania.

Conforme se pode verificar na figura 1, o Mapa Estratégico traz os resultados e os indicadores de desempenho dos objetivos vinculados à cidadania (painel de cores), entre eles: assegurar o respeito aos direitos da criança, do adolescente, do idoso, da mulher e da pessoa com deficiência, defender as formas de discriminação, defender o meio ambiente e o patrimônio histórico e cultural e assegurar o direito à educação e à saúde e contribuir para o fortalecimento da cidadania e da democracia.

Figura 1 – Mapa Estratégico do Ministério Público de Pernambuco 2013 - 2016