O design de uma estratégia de negócios, a missão e visão, os objetivos e políticas, e os planos de desenvolvimento, são vistos pela disciplina de gestão estratégica como uma primeira condição necessária para que as organizações permaneçam competitivas (Filippov, Mooi, & Weg, 2012).
As organizações constroem sua estratégia para definir como sua visão será alcançada. Por outro lado, a visão é capacitada pela missão, que direciona a efetivação da
estratégia. Já a estratégia da organização, é o plano que descreve como as forças e principais competências da organização serão usadas para (PMI, 2008): (i) capitalizar as oportunidades; (ii) minimizar o impacto das ameaças; (iii) responder às mudanças; (iv) reforçar o foco nas atividades operacionais críticas.
A visão, missão e estratégia devem ser operacionalizadas para que sejam desenvolvidos os objetivos estratégicos da organização. Desenvolver operações de alto nível nas áreas de planejamento e gestão estabelece as iniciativas necessárias para atingir as metas da organização, que são definidas pela alta direção, por meio da estratégia, que é originada da visão e missão (PMI, 2008).
As organizações, mesmo que sejam do setor público, privado ou sem fins lucrativos, buscam empreender projetos para apoiar suas operações, conhecer seus objetivos estratégicos, responder a uma necessidade, solucionar um problema, desenvolver uma ideia, ou realizar as oportunidades de investimento (Wheeler & Trigunarsyah, 2010). Mas, no cenário do TS, que basicamente trabalha e sobrevive por meio da realização de projetos, a gestão destes ainda é um fator estratégico tanto pouco conhecido, quanto utilizado (Borges & Costa Filho, 2010).
O cenário e o perfil das OSFL no Brasil parecem ratificar a percepção de que o grande problema é, primeiramente, de competência na gestão (Machado et al., 2007). Para Albuquerque (2006), a gestão de organizações do terceiro setor é uma questão estratégica relacionada ao funcionamento eficiente e para o cumprimento da missão e objetivos. Falconer (1999) identifica quatro dimensões (Tabela 4) necessárias ao desenvolvimento de gestão que podem ser generalizadas para este setor como um todo.
Tabela 4:
Dimensões de desenvolvimento de gestão para OSFL
Dimensão Descrição
Stakeholders accountability
Refere-se à necessidade de transparência e responsabilidade da organização em prestar contas perante os diversos públicos que têm interesse legítimo diante delas. A accountability, mais do que um valor, tende a estabelecer-se como estratégia competitiva, reintegrando a dimensão política à administração. Sustentabilidade
Capacidade de captar recursos (financeiros, materiais e humanos) de maneira suficiente e continuada, utilizando-os com competência de modo que a organização se perpetue e alcance seus objetivos.
Qualidade de serviços
Uso eficiente dos recursos e necessidade de avaliação adequada do que deve ser priorizado, em função dos recursos disponíveis, das necessidades do público e das alternativas existentes.
Capacidade de articulação
Formação de redes formais como fóruns, associações, federações e grupos de trabalho, de modo virtual ou real, permitindo articulação e intercâmbio de informação. Dependência da competência gerencial, que inclui técnicas e habilidades interpessoais, que deve ser desenvolvida nos gestores.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor segundo Falconer, A. P. (1999). A promessa do terceiro setor. Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor. Universidade de São Paulo.
Embora essas organizações estejam se desenvolvendo e proliferando, o sistema de gestão permanece um campo ainda inexplorado, seja pelos preconceitos ideológicos existentes, ou pela escassez de uma fundamentação teórica adaptada à natureza dessas organizações (Andion, 2005). Esse pensamento é reforçado por Drucker (1994), ao afirmar que uma OSFL requer quatro princípios para seu funcionamento: um plano, marketing, pessoas e dinheiro.
Tal como em uma empresa ou um governo, também as organizações do terceiro setor tem de ser muito bem geridas do ponto de vista de recursos humanos, financeiros e materiais para que sejam capazes de desenvolver seus projetos e programas, estabelecer parcerias e conseguir sustentabilidade (Albuquerque, 2006, p. 57).
Diante da necessidade de as OSFL desenvolverem auto sustentabilidade para poder bem desempenhar os seus objetivos, bem como concorrer com outras organizações da mesma natureza ou não (Kaplan, 2001; Oliveira et al., 2005), elas devem fazer uso de técnicas administrativas eficazes, a fim de que se possam alcançar os benefícios delas advindos (Oliveira et al., 2005).
O planejamento estratégico torna-se uma importante ferramenta gerencial tanto para as organizações que objetivam o lucro como alvo, e as governamentais, quanto para aquelas que não o almejam, uma vez que contribui para realizar a apropriada alocação dos recursos e fortalecer a organização financeiramente (Mara, 2000; Trentim & Amaral, 2012). Vale lembrar a definição de planejamento estratégico de acordo com Kotler (1996):
Planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e capacidade da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada (Kotler, 1996, p. 97).
A ideia de se elaborar estratégias explícitas tem se tornado comum nas OSFL, já que estas necessitam reagir a mudanças mais rápidas em seu ambiente externo, tendo necessidade em demonstrar aos financiadores, o que será feito com os recursos por eles aplicados (Hudson, 1999; Kong, 2008). Para Drucker (1994, p. 73) “a estratégia converte a missão e os objetivos da instituição sem fins lucrativos em desempenho”.
Devido à relevância do tema estratégia, os autores Durst and Newell (2001) realizaram uma pesquisa em 87 OSFL norte-americanas, com o objetivo de verificar como elas respondiam às constantes modificações do ambiente no qual estão inseridas. Os
resultados apresentaram que, em mais de 80% delas, era utilizada a gestão estratégica; em mais de 65%, faziam uso de novas tecnologias e processos para aumentar a eficiência e a eficácia; e, em 50%, incentivos aos colaboradores eram proporcionados. A análise dos resultados do estudo apontou a gestão estratégica (planejamento ou gerenciamento) como a técnica mais contributiva para o sucesso dessas organizações. Além disso, a pesquisa assinalou que os fatores principais que conduziram à adoção de novas técnicas para a gestão das organizações foram: a influência dos executivos, o governo, problemas de receita e o crescimento da competição.
Na visão de Kerzner (2006), o planejamento estratégico em um ambiente de negócios é o processo de elaborar e implementar decisões a respeito do futuro da organização, e para a gestão de projetos é:
o desenvolvimento de uma metodologia-padrão que se possa utilizar repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto. O planejamento estratégico e a execução da metodologia não constituem garantia de lucro ou sucesso, mas, sem dúvida, aumentam as possibilidades de concretizá-los. Um proveito fundamental do desenvolvimento de uma metodologia de implementação é o fato de dotar a organização de uma consistência em sua ação (Kerzner, 2006, p. 161).
Para Ruggeri (2011) é com base no planejamento estratégico, nas competências da organização, nas oportunidades de ações na sociedade, nos objetivos definidos e nas estratégias adotadas para atingí-los, que serão escolhidas as ações das OSFL, podendo ser elas contínuas ou por projetos. Segundo o autor, o planejamento estratégico é fundamental para a construção de um portfólio de projetos alinhado com o direcionamento dado por esse processo. Este passa a ser um importante instrumento de diálogo com as fontes de recursos e uma respeitável referência para que o portfólio de projetos esteja alinhado com as metas institucionais (Ruggeri, 2011).
Dessa forma, o alinhamento do portfólio de projetos à estratégia da organização assume importância especial nas OSFL (Ruggeri, 2011), uma vez que, se esse alinhamento não ocorrer, por vezes, essas organizações poderão estar desprezando recursos e, até mesmo, prejudicando o alcance das metas definidas (Rocha et al., 2009).
Para Trentim e Amaral (2012), as organizações devem ter objetivos a serem perseguidos e precisam ser capazes de avaliar seus esforços e resultados. Por outro lado, enquanto nas organizações que objetivam ao lucro, a rentabilidade dos projetos é um critério comum para se definir sucesso, no contexto não lucrativo o desempenho é, geralmente,
mensurado pela sua consistência com a missão (Ebrahim & Rangan, 2010; Kaplan, 2001; Oster, 1995). Com foco na missão, essas organizações devem contribuir para limitar as suas funções, motivar seu pessoal e doadores, além de avaliá-las (Oster, 1995).
Por desempenhar função de interesse público, tem-se a expectativa de que as OSFL cultivem a transparência quanto ao seu portfólio de projetos (Marcovitch, 1997) e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos alocados (Kaplan, 2001; Marcovitch, 1997), o que reforça ainda mais a aplicação eficaz dos seus recursos (Kaplan, 2001; Oliveira et al., 2005).