O aumento dos fluxos de informação produzida diariamente numa organização em contexto hospitalar são um desafio para a sua gestão.
Um dos problemas enfrentados pelas organizações atuais é a falta da adoção de uma estratégia de gestão que assegure um fluxo permanente que seja capaz de filtrar e direcionar a informação relevante aos processos organizacionais, perante um volume crescente de informação (Davenport & Prusak, 1998 in (Cruz 2011).
É indiscutível este aumento da informação, no entanto é discutível a gestão da informação e dos sistemas de informação, pois estes não têm beneficiado do mesmo crescimento de interesse e reconhecimento por parte das organizações, em contraposição com o investimento realizado em tecnologia da informação e comunicação (TIC).
A gestão da informação tem como objetivo apoiar a gestão das empresas por meio de processos que tornem eficientes e acessíveis a informação e sua articulação em todos os âmbitos, de modo que a criação do conhecimento seja favorecida. (…) implantar modelos de gestão da informação permite que as empresas possuam subsídios informacionais para o processo decisório, podendo assim selecionar a informação relevante para apoiar todas as fases dos processos de tomada de decisão. (Valentim, 2010)
A informação na saúde, tal como noutros setores de atividade é vista como um dos fatores para atingir o sucesso e um elemento fulcral para a tomada de decisão, é um bem- essencial para a tomada de decisões, para isso tem que ser gerida de forma eficaz e eficiente.
17 Os autores que se seguem constatam o que foi supracitado, defendendo da seguinte forma:
Na sociedade actual a informação constitui a chave da eficácia do trabalho desenvolvido, estando presentemente os vários sectores de actividade (indústria, banca, entre outros) apoiados por um forte sistema de comunicações. No entanto, no campo da medicina ainda hoje se constata dispersão e falta de coordenação na informação dos processos individuais dos doentes. Tal surge quando os recursos actuais em tecnologia aplicável a esta área proporcionam uma oportunidade única dos serviços de saúde se organizarem e, assim, melhorarem a qualidade dos cuidados prestados.(Parente, Silva, e Dias 2003)
A definição de estratégias e procedimentos de gestão da informação, com ênfase nos processos de digitalização são um dos objetivos primordiais deste projeto, onde resulte numa melhoria da qualidade da informação clínica e não clínica produzida e armazenada pelo Hospital de Braga. Existem não só várias tipologias documentais como várias aplicações por especialidade numa organização, cada uma com vários tipos de dados, para se perceber esta realidade significa compreender todas as tipologias documentais e as suas possíveis interdependências.
A importância do desenvolvimento de uma estratégia global, a adoção de uma visão holística, para o uso da informação é condição básica que deve ser adotada pela organização. A gestão de informação baseia-se na adoção de processos que visam identificar e estruturar os mecanismos de obtenção, armazenamento, distribuição e utilização da informação. As Tecnologias de Informação têm um papel crucial na implementação destes processos pelo que permitem a disseminação da informação na organização.
No entanto, subsiste uma realidade em que a crescente adoção de novas tecnologias sem supervisão nem políticas, nem estratégias de gestão da informação, levam a um avanço com bastantes recuos.
Para uma empresa, não basta adotar a estrutura correta, contratar os melhores profissionais e dispor de meios de comunicação corretos, pois para se tomar decisões apropriadas num ambiente complexo e de rápido desenvolvimento é necessário gerir de maneira eficaz as informações e partilhar conhecimento entre os sujeitos organizacionais.
(Hanaka & Hawkins, 1997 apud (Valentim 2010))
A escolha da tecnologia a utilizar implica escolher um sistema de gestão que se adapte aos processos da organização e seu contexto, que a sua utilização seja baseada num ambiente simples e flexível, de fácil interação com os utilizadores e com um suporte capaz de responder às necessidades da organização.
Parafraseando Cruz (2011), a gestão de informação integrada pretende reunir toda a informação institucional, administrativa e clínica (informação clínica e não clínica), com o objetivo de a partilhar de forma eficaz e eficiente pelos diversos departamentos/especialidades.
18 O processo clínico único (PCU) é cenário possível de alcançar quando as instituições conseguirem fazer esta gestão integrada da informação clínica.
Segundo o mesmo autor, supracitado, este defende que para haver uma gestão da informação integrada tem que se ter em conta a tríade composta por: Pessoas, Processos e tecnologia.
Ilustração 9 Tríade: Pessoas, Tecnologia e Processos. Cruz (2011)
Esta tríade mostra as diferentes componentes a ter em conta para uma gestão da informação integrada, onde a adoção de processos que visam identificar e estruturar os
mecanismos de obtenção, armazenamento, distribuição e utilização da informação (Cruz, 2011), só se consegue a partir do papel fundamental das tecnologias, no entanto para o
funcionamento pleno das mesmas é necessária a colaboração das pessoas envolvidas.
A colaboração eficiente das pessoas, previamente sensibilizadas e orientadas para estas iniciativas é imprescindível. (…) As pessoas são consideradas como o elemento mais importante desta tríade, uma vez que a sua satisfação e participação, integradas nos processos organizacionais, potenciam o sucesso de todo o processo. (Cruz, 2011)
A gestão de informação é constituída por vários processos envolventes, cada um é composto por padrões de comportamentos e procedimentos que são repetidos e/ou replicados consoante a necessidade em obter mais informação.
A gestão de informação integrada pretende reunir toda a informação institucional, administrativa e clínica, com o objetivo de a partilhar de forma eficaz e eficiente pelos diversos departamentos. O processo clínico único será um cenário possível quando as instituições conseguirem fazer esta gestão integrada da informação clínica. (Cruz, 2011)
O objetivo está em definir estratégias e procedimentos de gestão de informação (GI), baseados num conjunto de procedimentos e normas, no que concerne à transferência de suporte e relativos à produção, conservação e eliminação dos registos clínicos e não clínicos.
Esta mudança de visão nunca é fácil. Segundo a Ecologia da Informação, em vez de se concentrar na tecnologia, baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem,
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compreendem e usam a informação. (…) E exige novas estruturas administrativas, incentivos e atitudes em direção à hierarquia, à complexidade e à divisão de recursos da organização (…).(Davenport 1998)
Quando se possui uma abordagem ecológica, acredita-se que:
a informação não é facilmente arquivada em computadores — e não é
constituída apenas de dados;
quanto mais complexo o modelo de informação, menor será sua utilidade; a informação pode ter muitos significados numa organização;
a tecnologia é apenas um dos componentes do ambiente de informação e
frequentemente não se apresenta como meio adequado para operar mudanças.(Davenport 1998)
Por outro lado, acrescenta-se ainda que a ecologia da informação, além de exigir um
modo holístico de pensar, tem quatro atributos-chave: 1. integração dos diversos tipos de informação; 2. reconhecimento de mudanças evolutivas; 3. ênfase na observação e na descrição;
4. ênfase no comportamento pessoal e informacional. (Davenport 1998)
Atualmente as organizações já integram no seu dia-a-dia diversos tipos de informação: estruturada, não estruturada, em suporte analógico, digital (…) Essa integração tem sido
impulsionada não apenas pelas novas tecnologias, mas também pela necessidade de melhorar o aproveitamento de formas não-tradicionais de informação.(Davenport, 1998) A integração dos
diversos tipos de informação está relacionada com a capacidade dos profissionais da informação, conseguirem criar uma orientação clara sobre as TI e a diversidade informacional existente em contexto empresarial.
O reconhecimento das mudanças evolutivas está relacionado com a capacidade de uma organização conseguir adaptar-se, responder e evoluir. Todo o ambiente informacional deerá ser flexível, uma vez que é impossível entender ou prever totalmente como um ambiente
informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administração informacional precisa abrir espaço para a transformação — até mesmo quando não se sabe ao certo que tipo de transformação será essa. (Davenport, 1998)
Quando se coloca a ênfase na observação e na descrição, tal significa, descrever e
compreender a existência de um ambiente de informação é em si mesmo um grande compromisso. Na verdade, numa grande organização, esse ambiente é altamente complexo. Descrever as diversas fontes dos vários tipos de informação, a maneira como a informação e o conhecimento são usados nos processos de trabalho e as intenções e os objetivos da empresa é uma tarefa essencial e muitas vezes esmagadora. Dada a multiplicidade de fontes e de usos da informação, e da relação próxima entre o ambiente informacional e o da empresa como um
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todo, prever o futuro é virtualmente impossível. (…) começar a perguntar como a informação é reunida, compartilhada e utilizada hoje, e o que podemos aprender com ela. (Davenport, 1998).
A nível do comportamento pessoal e informacional, onde são analisadas as mudanças de comportamento sentidas nas tomadas de decisão, pois se uma ação ou iniciativa de gestão não
altera o comportamento informacional, não vale a pena colocá-la em prática (Davenport, 1998).
Davenport (1998), retrata o processo genérico da gestão da informação em quatro etapas como se verifica na ilustração 2.
Ilustração 10 Processo de Gestão da Informação. Davenport (1998)
Este processo pode ser definido de maneiras distintas, ou seja, pode agregar um número diferente de etapas de acordo com o contexto.
De acordo com o processo figurado acima e no que concerne à determinação das exigências, nesta fase pretende-se compreender as fontes e os tipos de informações necessárias para um bom desempenho do negócio, bem como suas características, fluxos e necessidades. Define-se um problema e encontra-se a informação para que se possa resolvê-lo.
Na fase da obtenção, inclui as atividades relacionadas à recolha e organização dos dados. Consiste em atividades como a exploração do ambiente informacional, classificação da informação pertinente e formatação e estruturação das informações. Quanto à classificação da informação pertinente Davenport (1998) defende que para tomar decisões apropriadas sobre
como a informação é classificada e armazenada, os administradores devem começar por algumas questões básicas:
Que comportamento individual deve ser otimizado por um determinado esquema de
classificação e por um mecanismo de armazenamento?
Que comportamento individual relativo à informação será otimizado por um esquema
específico de classificação e armazenamento?
Que informação deve ser classificada? Alguma estrutura a conduziria a uma categoria
natural?
21 A distribuição envolve escolher, entre diferentes metodologias, qual pode ser mais adequada para se apresentar a informação, disponibilizando-a aos utilizadores por diferentes formas e fontes e estilos. Está relacionada, então ao modo como a informação é formatada, a definição das exigências informacionais de uma organização ajuda a aumentar a consciência de que a informação é valiosa, o formato correto torna mais fácil a sua distribuição.
Segue-se a etapa de utilização da mesma pelas pessoas da organização, que as incorporarão nas etapas de elaboração, execução e avaliação da estratégia empresarial, auxiliando, assim, o processo de gestão estratégica.
Em consonância com o processo de gestão da informação está o modelo da ecologia da informação, apresenta um esquema proposto pelo autor e demonstra que o ambiente informacional está inserido noutros dois, o ambiente organizacional e o ambiente externo. Davenport (1998) concentra-se principalmente no ambiente informacional, mas este está
arraigado no ambiente mais amplo que o envolve, o organizacional, e ambos são afetados pelo ambiente externo, o mercado. Na prática, esses ambientes sobrepõem-se e têm limites indistintos.
No que concerne ao ambiente informacional, este subdivide-se em seis componentes fulcrais, sendo:
Estratégia da informação: As estratégias da informação focam-se em torno da pergunta:
"O que queremos fazer com a informação nesta empresa?" E essas estratégias devem
envolver a alta administração.
Política da informação: envolve o poder proporcionado pela informação e as responsabilidades da direção na sua gestão e uso.
Cultura e comportamento em relação à informação: Esses dois fatores estão
relacionados e são muito importantes na criação de um ambiente informacional bem-
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sucedido, e talvez sejam os mais resistentes às mudanças.Comportamentos positivos como partilhar informação e obter conhecimento duradouro a partir dela são fundamentais e não podem ficar apenas a cargo da iniciativa de cada um. Ao contrário, esses comportamentos devem transformar-se num objetivo administrativo básico, sem se conservar o território exclusivo de gerentes ou de um chefe da TI. Assim como acontece com outros recursos, os administradores podem usar vários tipos de incentivos, recompensas ou punições, instrução e até mesmo advertência para influenciar o comportamento informacional.
Equipa (Profissionais da Informação): As pessoas são os melhores 'meios' para identificar, categorizar, filtrar, interpretar e integrar a informação.
Processos de administração informacional: define a gestão da informação como processo, enfatizamos igualmente a mensurabilidade e o aperfeiçoamento, o que combina com a ênfase ecológica na descrição e na evolução. Uma empresa deve ter
uma visão ampla, definindo os processos informacionais como todas as atividades exercidas por quem trabalha com a informação. (…) facilitar as muitas maneiras como os gerentes, cientistas, pessoal administrativo identificam, adquirem, compreendem e atuam sobre a informação pode satisfazer o mais ambicioso ecologista informacional.
Arquitetura da informação: está relacionado com estruturar e localizar a informação dentro de uma organização. A arquitetura pode ser descritiva, envolvendo um mapa do ambiente informacional no presente, ou determinista, oferecendo um modelo do ambiente numa época futura.
O ambiente organizacional inclui incluindo a posição global dos negócios, os investimentos em tecnologia e a distribuição física. Segundo Davenport (1998), (…) os ecologistas precisam
prestar atenção à estratégia de negócios, aos processos de negócios, à estrutura/cultura organizacional e à orientação dos recursos humanos. Esses aspectos refletem os componentes do ambiente informacional. Assim, a estratégia de negócios, por exemplo, irá influenciar a estratégia da informação — e vice-versa.
A nível dos investimentos em tecnologia, torna-se óbvio que um investimento global em TI terá consequências e trará mudanças no ambiente informacional, mas o fator mais crítico aqui é o simples acesso à informação. A crescente predominância, a facilidade do uso e o poder
das redes de trabalho e das redes locais têm oferecido uma boa infra-estrutura a virtualmente todas as empresas, e algumas tecnologias novas são mais dirigidas à informação que as do passado, permitindo a gestão de textos, gráficos, vídeo e áudio (Davenport, 1998).
No que se refere à distribuição física, Davenport (1998) dá um exemplo em que se
torna lógico como este componente afeta a gestão da informação. No nível mais básico,
trocamos mais informações com colegas que estão no mesmo espaço físico. Estudos sistemáticos sobre comunicação organizacional mostram que a proximidade física aumenta a
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frequência da comunicação em grupo. Existem empresas que fomentam a existência de espaços
que facilitem a interação.
A ecologia informacional de uma empresa é afetada por fatores externos, muitos dos quais a empresa não pode controlar de maneira direta. Estes fatores externos podem passar pela legislação, pela mudança de hábitos exigências dos consumidores e tendências culturais, pela concorrência, avanços tecnológicos, entre outros.
O ambiente externo é constituído pelos mercados de negócios, estes criam condições gerais de negócios, o que afeta a capacidade das empresas adquirirem e gerirem a informação, bem como optar pelo tipo de informação de que precisam. Por norma, passam por mudanças em relação a clientes, fornecedores, sócios, reguladores e concorrentes teriam reflexos na informação que circula na empresa. É também constituído pelos mercados tecnológicos, onde são compradas e vendidas as tecnologias disponíveis que podem afetar nosso mundo informacional. E por último, os mercados da informação, muitas organizações focam-se no tipo de informação que deve ser comprada nesse, e outras organizações já estão a avaliar maneiras de vender informações.
No contexto do Hospital de Braga, a base está em definir políticas de gestão da informação, no entanto estas políticas de gestão irão incidir sobre o processo de digitalização, sobre o arquivo radiológico e avaliar a sua importância no seio do crescimento do uso das tecnologias e a nível arquivo em custódia externa.
No entanto, estas políticas terão de estar em concordância para além das especificidades e funcionamento do Hospital, também tem que estar com a legislação decretada, tal como Davenport propunha no seu modelo da ecologia da informação, a influência dos fatores externos, dos quais a empresa não pode controlar de maneira direta.
A legislação que servirá de auxílio à estratégia de gestão da informação nos diversos campos supracitado, basear-se-á na Portaria 247/2000. Esta Portaria, é aplicável ao regulamento arquivístico nos hospitais. Este instrumento jurídico de gestão documental, contém normas de avaliação, seleção e preservação específicas para a documentação produzida por hospitais, centros de saúde e outros serviços do Ministério da Saúde. Contém ainda meios técnicos que permitem a transferência da documentação para outros suportes.
A ilustração 6 ilustra exatamente preocupações que existem na gestão da informação clínica, estas preocupações são vigentes no Hospital de Braga. Para dar resposta a estas dificuldades, a base da resposta, no contexto do hospital de Braga, está na intervenção no arquivo clínico central e nos restantes arquivos (que irá incidir no arquivo em custódia externa e arquivo radiológico), no primeiro, basear-se-á numa avaliação e sistematização de procedimentos para uma boa prática da digitalização e na questão da interoperabilidade interna e das aplicações existentes. No segundo, os restantes arquivos, a base da resposta está numa intervenção no arquivo não clínico, numa caracterização da documentação em custódia externa
24 e numa avaliação do arquivo radiológico. Com tais intervenções, pretende-se que resulte numa melhoria da qualidade da informação clínica e não clínica e na eficácia quanto à sua produção, armazenamento e acesso e que consiga colmatar preocupações as que figuram na ilustração 6.
Ilustração 12Preocupações da Gestão da Informação Clínica em contexto hospitalar in (F.
Gonçalves 2013)
No que concerne à heterogeneidade e interoperabilidade das aplicações informáticas que produzem e armazenam informação clínica, é uma questão de grande importância, mas também de grande complexidade. O principal desafio é encontrar uma forma de permitir a
interoperabilidade entre diferentes Sistemas de Informação (SI) a fim de partilhar informações e recursos. A interoperabilidade promete um efeito positivo na qualidade dos cuidados e também vantagens económicas. (Ribeiro, et al., 2010 in Maldonado et al., 2003, Lenz and
Reichert, 2005, Walker et al., 2005, Uslu and Stausberg, 2008)
A falta de interoperabilidade entre as diversas aplicações, leva a uma desestruturação do processo clínico eletrónico (PCE), à necessidade do processo clínico em papel para consultas e prestações de cuidados médicos, entre outros.
O estudo realizado por Ribeiro et al. (2010), que incidiu em 34 hospitais em Portugal, revelou que estes vêem a interoperabilidade como um grande problema no futuro. A maioria dos
responsáveis pelo SI responderam que já têm projetos a ser implementados ou planos para começar em breve intervenções na integração dos SI. (…) A grande maioria dos entrevistados acredita que, em relação à arquitetura dos SI do hospital, a melhor política é ter vários fornecedores até mesmo com a necessidade de integrá-los. Os restantes inquiridos argumentam que a melhor política é ter um único fornecedor que inclua todas as áreas clínicas, garantindo
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assim uma integração simples entre todos os módulos. Quanto aos responsáveis por hospitais com 500 camas ou mais nenhum defende que a melhor política é ter um único fornecedor (Ribeiro et al., 2010).
A grande maioria acredita que deve haver regulamentação e certificação de software, porque sem isso, a interoperabilidade dificilmente será eficaz e possível. Houve uma fraca percentagem daqueles que argumentam que o Ministério da Saúde deve impor as soluções para as organizações.
As três razões mais frequentemente mencionadas para justificar a falta de interoperabilidade existente nos SI são: (1) as soluções existentes são obsoletas (66,7%), (2) os serviços tendem a comportar-se como "ilhas" (61,1%) e (3) a arquitetura de SI é mal definida (50,0%). Embora a maioria dos entrevistados acredite que a integração entre diferentes IS é suficientemente segura, eles expressaram alguma desconfiança nas três áreas sob a confidencialidade das informações trocadas, integridade e disponibilidade dos dados (Ribeiro et al. 2010)
Neste ponto será avaliada a interoperabilidade interna no Hospital de Braga e as suas aplicações existentes para as diferentes especialidades em consonância com os standards existentes para a saúde e projetos neste contexto, que permitem que a integração da informação clínica produzida no hospital nas diversas aplicações.
No que alude à digitalização dos documentos, será realizado uma definição de procedimentos para uma boa prática do processo de digitalização de acordo com a norma australiana AS 2828.2 para documentação clínica digitalizada, com as recomendações para a digitalização de documentos permanentes pelo Conselho Nacional de Arquivos e estará em consonância com o ciclo do processo de digitalização de Pinto (2011).
Passando para a intervenção nos outros arquivos existentes, existem inúmeras preocupações no hospital de Braga, a nível do arquivo radiológico e dos documentos em